當(dāng)?shù)貢r間10月30日，星巴克（Starbucks）公布了截至2024年9月29日的2024財年第四季度和全年業(yè)績報告。從全年業(yè)績表現(xiàn)看，星巴克全年營業(yè)收入362億美元，同比增長1%；歸屬上市公司的凈利潤37.61億美元，同比減少8.82%。財報指出，星巴克中國2024財年同店銷售額同比下降8%，其中同店交易量與去年持平，受頻繁促銷環(huán)境影響，平均客單價同比下降8%。
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業(yè)績背后的警鐘：深層問題浮出水面
星巴克，全球最大的連鎖咖啡店，曾被譽為全球咖啡文化的代名詞。這個創(chuàng)建于1971年的品牌通過創(chuàng)造“第三空間”的理念，引領(lǐng)了一場改變?nèi)蚩Х认M習(xí)慣的革命。然而，2024年，星巴克卻深陷業(yè)績泥潭：全球同店銷售額連續(xù)三個季度下降，其中中國市場重挫14%，美國市場下降6%。面對競爭加劇、消費者習(xí)慣變化及內(nèi)部管理問題，這家巨頭仿佛在風(fēng)暴中迷失了方向。
全球咖啡業(yè)態(tài)分析：星巴克的位置被動搖
要理解星巴克的問題，必須將其置于更廣闊的行業(yè)背景中。全球咖啡市場正在經(jīng)歷一場結(jié)構(gòu)性變革——以性價比為主導(dǎo)的“平民化”與以體驗為核心的“高端化”成為兩大趨勢。這種兩極分化使得傳統(tǒng)中端市場品牌（如星巴克）面臨夾擊。
中端定位：星巴克的矛盾身份
星巴克的成功在于其獨特的市場定位：它既是一個提供高質(zhì)量咖啡的連鎖品牌，又通過營造溫馨的環(huán)境吸引了無數(shù)城市白領(lǐng)。然而，近年來，星巴克的品牌形象逐漸模糊化。一方面，其昂貴的飲品讓其難以與平價品牌（如麥當(dāng)勞、Tim Hortons）競爭；另一方面，與真正的高端咖啡館相比，其個性化體驗又顯得平庸。這種模糊的定位在全球化背景下變得更加致命。
主要競爭對手的崛起
相比之下，其他咖啡品牌則在各自的領(lǐng)域表現(xiàn)出強勁的增長動力：
麥當(dāng)勞：其“McCafé”系列通過價格親民的咖啡套餐，將早間市場牢牢鎖定。數(shù)字化點單和高效物流系統(tǒng)進(jìn)一步提升了競爭力，使得全球同店銷售額增長超過5%。
Dunkin’ Donuts：通過早餐組合策略與區(qū)域營銷，2024年增長了7%。其更快的服務(wù)與精準(zhǔn)的價格策略顯然比星巴克更能抓住通勤人群。
COSTA Coffee：在歐洲市場繼續(xù)深化本地化戰(zhàn)略，利用自動咖啡機等新技術(shù)加強零售渠道，銷售額穩(wěn)步增長。
Coffee Bean & Tea Leaf 與 Caribou Coffee：這兩家品牌在高端市場的表現(xiàn)較為穩(wěn)定，分別聚焦獨特風(fēng)味咖啡和注重環(huán)保的經(jīng)營模式。它們雖然市場份額較小，但在忠實客戶中保持較高的滿意度。
Tim Hortons：加拿大的咖啡巨頭Tim Hortons通過推出更健康的菜單選項和區(qū)域化營銷策略，2024年在北美市場實現(xiàn)了4%的增長。其抓住本地化需求的能力成為吸引消費者的重要競爭優(yōu)勢。
這些品牌無一例外地通過優(yōu)化成本、聚焦用戶需求等方式搶占市場份額，直接沖擊了星巴克的主流市場。
內(nèi)部挑戰(zhàn)：經(jīng)營困境的連鎖反應(yīng)
過度復(fù)雜化的運營與服務(wù)瓶頸
星巴克近年來菜單的多樣化初衷在于吸引更多消費者，但這卻導(dǎo)致了一系列負(fù)面連鎖反應(yīng)。大量定制化飲品的推出增加了門店的后勤壓力，尤其在高峰時段，點單和取餐的長時間等待成為常態(tài)，嚴(yán)重影響了客戶體驗。一些顧客甚至因為不耐等待而取消訂單，這種流失直接影響了銷售收入。
此外，這種復(fù)雜化還打擊了員工的積極性。星巴克的咖啡師不僅要面對繁重的訂單，還要處理顧客的各種特殊需求，服務(wù)效率大打折扣。與此同時，隨著全球經(jīng)濟(jì)放緩，星巴克削減獎金的決定更進(jìn)一步削弱了員工士氣，形成惡性循環(huán)。
領(lǐng)導(dǎo)力真空：新CEO的“艱難適應(yīng)期”
布萊恩·尼科爾在2024年9月接任CEO，盡管帶來了遠(yuǎn)程辦公特權(quán)和高額薪酬，他的初步表現(xiàn)卻讓投資者和消費者失望。他提出的一些策略——如恢復(fù)傳統(tǒng)咖啡店的“第三空間”理念，盡管有其初衷，但未能有效回應(yīng)快速變化的消費需求。尼科爾的改革計劃顯得理想化但缺乏執(zhí)行力，尤其是缺乏對核心業(yè)務(wù)問題的深刻理解。
品牌情感的消退
星巴克過去強調(diào)與顧客建立情感聯(lián)結(jié)：手工書寫顧客名字、提供陶瓷杯、打造溫馨空間等。然而，這些關(guān)鍵元素近年來逐漸消失，品牌對顧客的吸引力明顯下降。尼科爾雖然承諾恢復(fù)這些傳統(tǒng)，但尚未看到顯著成果。
宏觀經(jīng)濟(jì)因素：消費趨勢的變化
通脹與經(jīng)濟(jì)疲軟
星巴克所依賴的核心消費群體——中產(chǎn)階級，正受到經(jīng)濟(jì)壓力的侵蝕。在通脹環(huán)境下，高端咖啡的高溢價不再具有吸引力，消費者更傾向于選擇性價比更高的替代品（如麥當(dāng)勞的McCafé）。
后疫情時代的消費心理變化
疫情后的居家辦公趨勢改變了人們的消費習(xí)慣。星巴克的許多門店位于城市商務(wù)區(qū)，這一地理優(yōu)勢在遠(yuǎn)程辦公興起后不再顯著。同時，人們對星巴克“第三空間”的需求逐漸被家庭環(huán)境和小型社區(qū)咖啡館所替代。
星巴克的自我救贖：七大關(guān)鍵方向
簡化運營，專注核心產(chǎn)品
減少過于復(fù)雜的菜單選擇，優(yōu)化供應(yīng)鏈流程。聚焦于星巴克最經(jīng)典的飲品，例如濃縮咖啡和拿鐵，確保其質(zhì)量成為市場標(biāo)桿。
重塑品牌價值：從咖啡店到社區(qū)核心
通過創(chuàng)造更吸引人的物理空間和互動體驗，恢復(fù)星巴克在消費者心中的獨特定位。例如，引入本地藝術(shù)展覽、社區(qū)活動等，重建其作為“社區(qū)咖啡廳”的形象。
產(chǎn)品與價格調(diào)整
簡化菜單并針對不同市場推出更具針對性的定價策略。高端飲品系列應(yīng)保留品牌獨特性，而主流產(chǎn)品可參考競爭對手麥當(dāng)勞的性價比模式。
深耕數(shù)字化轉(zhuǎn)型
開發(fā)更加智能化的點單和配送系統(tǒng)，縮短訂單完成時間。此外，通過大數(shù)據(jù)分析了解顧客偏好，精準(zhǔn)調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)。
精確的全球化戰(zhàn)略
對于中國等核心市場，需要更具針對性的營銷策略，而不是簡單復(fù)制北美模式。通過開發(fā)符合中國消費者偏好的飲品，重新奪回市場份額。
投資技術(shù)與人力
改進(jìn)數(shù)字化點單與配送服務(wù)，同時提高員工薪酬福利，重新激發(fā)員工的服務(wù)熱情。
星巴克的困境不僅是全球咖啡行業(yè)變遷的縮影，也是一個警示：在市場風(fēng)向劇烈變化的時代，品牌如何與消費者的核心需求保持同步，決定了其能否持續(xù)繁榮。星巴克的輝煌不會輕易消逝，但要重拾昔日的光環(huán)，它需要更深刻的自省和更果斷的行動。（財富中文網(wǎng)）
作者王衍行為財富中文網(wǎng)專欄作家，中國人民大學(xué)重陽金融研究院高級研究員、中國銀行業(yè)協(xié)會前副秘書長、財政部內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會咨詢專家
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編輯：杜曉蕾
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