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全球經(jīng)貿(mào)格局正在重塑，新一輪中資企業(yè)出海潮早已掀起。2024年是全球大選年，尤其是在美國大選中，特朗普再次獲勝，即將開啟他的第二任期，2025年勢(shì)必將會(huì)是風(fēng)高浪急的一年，這會(huì)給出海企業(yè)的策略帶來哪些影響？本地化有哪些新的命題？中國的出海企業(yè)可以從在華深耕的跨國企業(yè)拓展經(jīng)歷中得到哪些借鑒？

在12月13日于上海舉辦的2024年《財(cái)富》MPW女性峰會(huì)上，“出海企業(yè)對(duì)話跨國公司：出海本地化新解法”的圓桌討論環(huán)節(jié)，正泰新能常務(wù)副總裁、首席可持續(xù)發(fā)展官黃海燕、諾和諾德全球高級(jí)副總裁兼大中國區(qū)總裁周霞萍、波士頓咨詢公司（BCG）中國區(qū)執(zhí)行合伙人、董事總經(jīng)理、全球資深合伙人吳淳、高力國際中國區(qū)董事總經(jīng)理鄧懿君以及天津海河生物醫(yī)藥科技集團(tuán)董事長洪曉鳴與《財(cái)富》中國高級(jí)編輯劉蘭香一起探討了以上問題。

以下是經(jīng)過編輯的對(duì)話實(shí)錄。

長期主義與短期應(yīng)變

劉蘭香：特朗普2.0時(shí)代的全球政經(jīng)形勢(shì)對(duì)于出海企業(yè)策略會(huì)帶來哪些影響？吳淳總長期跟蹤出海的中國企業(yè)，請(qǐng)您先來談一談。

吳淳：當(dāng)前國際局勢(shì)的變化不論給中國企業(yè)出?；蛘咄赓Y企業(yè)在華的業(yè)務(wù)都帶來很多不確定因素和變量。無論是某些國家近期針對(duì)特定行業(yè)所出臺(tái)的限制政策，還是其他方由此產(chǎn)生的對(duì)應(yīng)策略調(diào)整，都可以看得出目前在上演一場(chǎng)變化多端難以預(yù)測(cè)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境。最近我們?cè)L談的所有中國出海企業(yè)中，超過三分之一都覺得國際形勢(shì)是最大的不確定因素。國際形勢(shì)里首當(dāng)其沖的就是地緣政治，其次還有經(jīng)濟(jì)周期，因?yàn)楦鲊F(xiàn)在面臨的不論通脹還是通縮，一定程度上都會(huì)對(duì)消費(fèi)力的打擊、經(jīng)濟(jì)的衰退帶來很大的影響，這里面還有很多關(guān)于科技、關(guān)于監(jiān)管的不確定因素。

早在2020年，BCG內(nèi)部就為客戶建立了地緣政治中心（Center for Geopolitics），2024年大選年，不光是美國、印度的大選，韓國、德國等很多國家都有變量。其中如何把握不斷變化的政治因素對(duì)經(jīng)濟(jì)在中觀和微觀層面的影響，是我們關(guān)注的第一個(gè)話題。第二個(gè)話題是貿(mào)易，中國以長期順差為導(dǎo)向的話，以前美國、歐洲是我們最大的貿(mào)易伙伴，幾年前東盟上升為中國的第一貿(mào)易伙伴，關(guān)稅壁壘的建立和變化，中國企業(yè)新的貿(mào)易渠道，哪些是增量，哪些是減量？

三是跟在座各位女性領(lǐng)導(dǎo)息息相關(guān)的CEO Agenda，以前在商言商，管理好業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)就足夠了，突然之間要面臨很多不同的政治、經(jīng)濟(jì)等宏觀因素，這時(shí)候?qū)τ贑EO的要求來說變得更加復(fù)雜了。很希望聽聽各位前線“帶兵打仗”的CEO們，你們是如何感想和如何感受的？

劉蘭香：確實(shí)是對(duì)高管們提出了新的命題，您也提到在新的形勢(shì)下，大家要重新考量哪些是增量，哪些是減量。Tammy對(duì)此怎么看？包括對(duì)于特朗普2.0時(shí)代，您所觀察到的企業(yè)出海策略有沒有一些新的變化？

鄧懿君：現(xiàn)在企業(yè)出海的量之大，我們普遍把他們分成三類人：一是頭部企業(yè)，本來的版圖業(yè)務(wù)已經(jīng)足夠大，現(xiàn)在要拓展新的市場(chǎng)，這些企業(yè)就是全球化的目標(biāo)，跟早年世界500強(qiáng)企業(yè)大部分來到中國都是一樣的，看上的是全球化市場(chǎng)的所有動(dòng)力；二是單純躲避關(guān)稅的，雖然不想但必須得這樣做，不然訂單就沒了，定義為剛需的市場(chǎng)，必須得做出動(dòng)作；三是跟風(fēng)的，本來沒有這個(gè)需求，也沒有達(dá)到足夠的規(guī)模，但是現(xiàn)在好像風(fēng)口在外面，也跟著去追風(fēng)。

這三類企業(yè)對(duì)應(yīng)策略和做法是不一樣的。特別是第一類，他們基本上定義好自己的全球戰(zhàn)略，我要在哪里部署，我的產(chǎn)品在哪里賣得最好，我的供應(yīng)鏈怎么跟上，他們比較理性，做出的所有策略都是偏長遠(yuǎn)的，比如說五年周期、八年周期，可以抵擋足夠的政治風(fēng)險(xiǎn)和貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。第二類是比較挑戰(zhàn)的，因?yàn)樗莿傂?，現(xiàn)在不做可能就丟了訂單了，或者馬上利潤就沒了，甚至要貼錢。第三類是跟風(fēng)，我不建議大家跟風(fēng)，現(xiàn)在的地緣政治、貿(mào)易關(guān)稅都是多變的，貌似大家都跑越南、墨西哥，但三個(gè)月以后又變了，你把這個(gè)投資拿到海外的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)你的錢留在這兒根本走不了。

中間剛需的部分是現(xiàn)在最最需要謹(jǐn)慎的企業(yè)，雖然你是剛需，為了訂單必須得做，但我們還是建議企業(yè)謹(jǐn)慎地考慮哪里是你最合適的location，而不是很單純地跟著去越南或墨西哥，調(diào)研很值得花一點(diǎn)點(diǎn)心思和時(shí)間。

劉蘭香：是的，就像Tammy說的，出海應(yīng)該是為了長遠(yuǎn)的全球化目標(biāo)，而不僅僅是短期去應(yīng)對(duì)一些政策的變化。新能源行業(yè)經(jīng)歷了很多政策的周期，正泰新能也是新能源領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，黃總，你們?cè)诔龊＿^程中怎么樣應(yīng)對(duì)這樣的一些挑戰(zhàn)？

黃海燕：光伏產(chǎn)業(yè)最早的時(shí)候是幾頭在外，市場(chǎng)、原材料、核心技術(shù)都在外面，一路走來，從90%的市場(chǎng)在海外，到現(xiàn)在隨著國內(nèi)的市場(chǎng)需求逐步起來，海外需求占比會(huì)在50%-60%的區(qū)間，通過在海外布局不同市場(chǎng)，相對(duì)來說能夠分散一些風(fēng)險(xiǎn)，可以規(guī)避單一市場(chǎng)下滑帶來的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，這幾年我們也看到海外市場(chǎng)相對(duì)來說整體利潤水平比國內(nèi)會(huì)有一定的優(yōu)勢(shì)。我們一直都在做整體產(chǎn)品海外布局，從最早的產(chǎn)品出口到現(xiàn)在產(chǎn)能布局的出海，包括制造、技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈等一系列內(nèi)容，要為本地化賦能。在過程中也碰到了各種各樣的挑戰(zhàn)，其中最大的挑戰(zhàn)還是政策的多變性，其他的挑戰(zhàn)相對(duì)來說都還能夠比較快速地克服。

關(guān)于政策多變性，針對(duì)某些市場(chǎng)的貿(mào)易壁壘，我們做對(duì)應(yīng)產(chǎn)業(yè)布局有幾方面思考。第一，當(dāng)你開始海外產(chǎn)能布局時(shí)，要做全面盡調(diào)，包括不同區(qū)域的政策影響、市場(chǎng)需求，以及在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)格局、供應(yīng)鏈情況、人才供應(yīng)等，同時(shí)要確保政策是可持續(xù)的，從而能夠獲得穩(wěn)定的支持。第二，在海外做布局，相對(duì)來說每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)做對(duì)應(yīng)的投資回報(bào)率分析，可能不全都像國內(nèi)一樣，可以一直持久，可以經(jīng)營十年二十年，而是有可能把他的投資回報(bào)縮短到一年兩年來做，萬一真有變化，那你還是有所準(zhǔn)備的，不會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生很大的影響。第三，希望海外多點(diǎn)布局，不要把所有的產(chǎn)能、業(yè)務(wù)局限在一個(gè)地點(diǎn)，這樣萬一真的有風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)對(duì)公司整體經(jīng)營業(yè)績影響非常大。第四，按照我們的經(jīng)驗(yàn)，選擇“一帶一路”或者跟中國關(guān)系相對(duì)較好的國家做對(duì)應(yīng)的布局，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較小。

劉蘭香：您講得非常全面，除了新能源，其實(shí)藥企也在加快拓展海外市場(chǎng)，可能也有屬于這個(gè)行業(yè)特有的挑戰(zhàn)，海河生物是中國生物醫(yī)藥CRO領(lǐng)域的先行者，洪總你們?cè)趲椭蛻舫龊５倪^程中主要應(yīng)對(duì)哪些挑戰(zhàn)？或者您目前來看最大的困難點(diǎn)是什么？

洪曉鳴：生物醫(yī)藥和其他的行業(yè)比起來有它的特殊性，是一個(gè)強(qiáng)監(jiān)管的行業(yè)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)去拓展海外市場(chǎng)的時(shí)候，第一步是要先獲得準(zhǔn)入的資格，所以除了常規(guī)意義上說的地緣政治因素以外，監(jiān)管不停地變化也是他們要面臨的第一個(gè)問題，尤其是在疫情后的時(shí)代，因?yàn)閲鴥?nèi)人口有足夠的基數(shù)，所以生物醫(yī)藥企業(yè)往往把中國作為第一市場(chǎng)、首發(fā)市場(chǎng)。第一，自己的地方很熟悉；第二，人口足夠多，在全球來說中國是購買力不錯(cuò)的市場(chǎng)，又有人口、又有購買力的市場(chǎng)其實(shí)在全球是比較稀缺的。但是隨著這兩年總體格局的變化，也包括中國集采等變化以后，我們可以看到越來越多的生物醫(yī)藥企業(yè)在積極地拓展海外市場(chǎng)，尋求第二增長曲線。本來最好的海外市場(chǎng)應(yīng)該是歐美，因?yàn)槿丝诘幕鶖?shù)和購買力也都是并存的，但確實(shí)受到地緣政治的影響，大家開始開拓“一帶一路”的市場(chǎng)，這時(shí)面臨兩個(gè)問題。

第一，在歐美市場(chǎng)上，除了傳統(tǒng)意義上的地緣政治影響以外，還有個(gè)技術(shù)制裁的手段，因?yàn)橛斜O(jiān)管，所以我們可以明顯地感覺到在生物醫(yī)藥產(chǎn)品審批的過程中，這兩年對(duì)于“中國造”以及由中國發(fā)起的申請(qǐng)的嚴(yán)格程度要遠(yuǎn)超我從業(yè)20年的前18年，這其實(shí)是非常大的和其他行業(yè)的不同因素，是一個(gè)非常隱性又極難分辨的因素，所以使得現(xiàn)在很多中國企業(yè)在出海的時(shí)候非常困惑，無論是他所要進(jìn)行的準(zhǔn)備以及周期都變得不可預(yù)測(cè)，在歐美市場(chǎng)里非常不可預(yù)測(cè)。

第二，當(dāng)歐美變得不可預(yù)測(cè)以后，大家把眼光投入到“一帶一路”，“一帶一路”國家有足夠的人口，但它非?，F(xiàn)實(shí)的問題就是購買力到現(xiàn)在為止不是特別強(qiáng)，其實(shí)以前對(duì)于整個(gè)生物醫(yī)藥大部分中國企業(yè)來說是被忽視的地帶，所以大家會(huì)面臨對(duì)于“一帶一路”國家文化、市場(chǎng)以及布局的不熟悉。當(dāng)這些企業(yè)出海的時(shí)候，第一步我們會(huì)幫他們梳理監(jiān)管的問題，更重要的是拿到注冊(cè)證以后怎么真正打開市場(chǎng)。而他前期所有的投入是否可以在市場(chǎng)上得到回報(bào)，也是面臨新的挑戰(zhàn)，這和20年前中國的生物醫(yī)藥企業(yè)剛剛開拓歐美市場(chǎng)時(shí)有相似的情況，就是我的預(yù)期是什么，而不是今天被迫的要出海，為了出海而出海，其實(shí)這和其他行業(yè)也有非常大的相似之處。包括大家為了躲避地緣政治去東南亞投資，制造業(yè)出海也會(huì)有同樣的問題，因?yàn)檫@些都是不穩(wěn)定，隨時(shí)可能會(huì)面臨長臂管轄延伸到中國投資很集中的地方，所以我覺得要通盤全面地考慮。

劉蘭香：中國醫(yī)藥企業(yè)出海可能和當(dāng)年像諾和諾德這樣的藥企來中國市場(chǎng)面臨的情況一樣，本地化會(huì)有很多挑戰(zhàn)，所以請(qǐng)周總談一下，在中國市場(chǎng)深耕多年，你們?cè)诒镜鼗矫嬖?jīng)遇到最大的挑戰(zhàn)是什么？

周霞萍：本地化的定義各有不同，從諾和諾德的角度來講，本地化一定要保持企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，同時(shí)了解當(dāng)?shù)厍闆r，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)來發(fā)展企業(yè)，又能同時(shí)貢獻(xiàn)到當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。諾和諾德是一家全球領(lǐng)先的生物制藥公司，成立100多年來一直致力于通過創(chuàng)新突破，戰(zhàn)勝嚴(yán)重慢性疾病，這是我們不變的使命。

回顧當(dāng)年剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，遇到挑戰(zhàn)最大的還是在疾病治療領(lǐng)域本身。拿糖尿病來說，30年前中國的糖尿病患病率非常高，中國糖尿病患者人群非常大，但是大眾對(duì)于糖尿病的知曉率、當(dāng)時(shí)糖尿病的診斷率、控制率不高，糖尿病的有效治療方案不多。實(shí)際上胰島素發(fā)現(xiàn)以后，糖尿病已經(jīng)不再是不治之癥。但在最近的交流中，有醫(yī)學(xué)專家提到上個(gè)世紀(jì)80年代的時(shí)候，糖尿病患者因?yàn)橥Y酸中毒而死亡的情況并不少見。還有專家講到30年以前，治療糖尿病的胰島素制劑品種單一，以動(dòng)物胰島素為主。諾和諾德是1994年進(jìn)入中國市場(chǎng)的，我們最早一批同事拜訪專家的時(shí)候，專家非常激動(dòng)地和他說：“你們終于來了，我們可以面對(duì)面交流學(xué)術(shù)了。”所以回歸到初心，進(jìn)入中國市場(chǎng)是為什么？我們希望通過大家的努力，戰(zhàn)勝糖尿病。

當(dāng)時(shí)我們做的幾個(gè)舉措是非常重要的。首先，進(jìn)入中國市場(chǎng)前三年，我們就建立了集研發(fā)、生產(chǎn)和運(yùn)營為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。其次，我們有非常清晰的“兩條腿”走路的運(yùn)營策略：加速創(chuàng)新產(chǎn)品引進(jìn)中國市場(chǎng)，同時(shí)，擴(kuò)大合作。所以多年以來我們把22款創(chuàng)新藥物和11款創(chuàng)新注射裝置引進(jìn)中國市場(chǎng)，而且一直致力于和專家搭建重要的學(xué)術(shù)交流平臺(tái)，來推動(dòng)糖尿病診療水平的提高，同時(shí)在過去將近10年的時(shí)間里，我們一直和合作伙伴一起推動(dòng)糖尿病的篩查，讓患者能夠盡早地得到診斷和治療，也把很多創(chuàng)新治療方案帶到中國。政府對(duì)于像糖尿病為代表的一些嚴(yán)重慢性疾病的防控非常支持，給整個(gè)生物制藥行業(yè)和健康產(chǎn)業(yè)也起到了重要的推動(dòng)作用。

打破執(zhí)念與放手一搏

劉蘭香：從周總的講述中我們能感覺到諾和諾德當(dāng)初進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)的初心和長期主義的堅(jiān)持。Tammy，以您服務(wù)出海客戶的經(jīng)驗(yàn)來看，您覺得中國出海企業(yè)可以從類似于諾和諾德這樣的企業(yè)身上去學(xué)習(xí)什么？

鄧懿君：其實(shí)和諾和諾德、波士頓咨詢一樣，我們也是30多年前來到中國，跟著我們的客戶，看上這個(gè)市場(chǎng)而來的。過去這些年我們學(xué)習(xí)這個(gè)市場(chǎng)，融合這個(gè)市場(chǎng)，然后地化地迭代、演變出自己中國區(qū)的一套業(yè)務(wù)。我覺得反向來講，中國的企業(yè)在海外也是需要做出同樣的思考，可能短期你是因?yàn)閯傂琛⑹且驗(yàn)楸黄纫鋈?，或者跟了一個(gè)風(fēng)，可能做了這個(gè)動(dòng)作以后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)制訂的business plan都是跟不上的，本來預(yù)期business plan是有點(diǎn)小利潤的，后面發(fā)現(xiàn)隱性成本或者不可預(yù)見成本導(dǎo)致短期的虧損，這時(shí)怎么做一個(gè)反應(yīng)？這是很多企業(yè)都會(huì)糾結(jié)在那個(gè)點(diǎn)。

我們是做房地產(chǎn)的，出海企業(yè)買地、買樓、買倉庫、開廠房等都會(huì)找到我們，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)對(duì)地有一種執(zhí)念，特別是中國老板，特別是永久產(chǎn)權(quán)的地，這種執(zhí)念是：“沒事，反正跌跌漲漲，交給我兒子也可以。”但是往往你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些永久產(chǎn)權(quán)的國家地價(jià)是波動(dòng)型的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)選那個(gè)地方不對(duì)了，需要離開這個(gè)地方，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它沒有流動(dòng)性，所有的投資就卡在那兒，所以和我們?cè)谥袊顿Y、買地、建廠，做很多重資產(chǎn)投資不一樣的是，在海外其實(shí)意味著最大的風(fēng)險(xiǎn)，所以你也可以買，如果有執(zhí)念就買，但是要知道，當(dāng)你要離開這個(gè)市場(chǎng)的那一天，可能是三年、五年、八年以后，千萬不要想象一定可以先把成本拿回來。所以很多時(shí)候在中國工作的習(xí)慣、文化、經(jīng)營企業(yè)的習(xí)慣，包括對(duì)地、對(duì)房子的執(zhí)念，在海外要更理性一點(diǎn)。

劉蘭香：很有意思，要打破一些執(zhí)念，其實(shí)這也涉及到公司一些管理方面的問題，包括人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。正泰新能現(xiàn)在在海外的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)比較大了，你們是怎么樣建立和管理一個(gè)多元化的團(tuán)隊(duì)？

黃海燕：到海外去布局，其實(shí)不同的國家都會(huì)有不同的國別文化和習(xí)俗，不同的企業(yè)也有自己特定的文化。我們之前在德國、泰國、土耳其、馬來西亞等很多地方都有自己的布局。我們的理解是：第一，一家在海外能夠反映正泰的文化、中國的文化及當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗的中國企業(yè)，肯定是得擁有多元包容的人才團(tuán)隊(duì)。第二，在不同的時(shí)間階段，本土化人才和總部派去的人才占比是不一樣的，前期項(xiàng)目剛開始的時(shí)候和籌建階段都是總部派去的人員相對(duì)來說占比多一點(diǎn)，即便會(huì)馬上啟動(dòng)當(dāng)?shù)厝藛T的招聘，但這時(shí)候還是以總部派駐的人員為主。第二階段當(dāng)你達(dá)到試生產(chǎn)階段的時(shí)候，當(dāng)?shù)厝瞬胖鸩脚囵B(yǎng)起來了，會(huì)是各占一半的階段，這時(shí)候還需要有一些總部的人才支持這段過渡期。第三個(gè)階段，當(dāng)你實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)的時(shí)候，會(huì)逐步以本土化人才團(tuán)隊(duì)為主。

出海布局需要很多國際化人才，剛才講到一部分是總部派去的，一部分是當(dāng)?shù)卣衅傅?。總部派去的需要總部國際化團(tuán)隊(duì)一直不停地進(jìn)行對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)，一旦有啟動(dòng)海外布局，對(duì)應(yīng)的人員馬上就能跟得上，這是內(nèi)部培養(yǎng)的方面。同時(shí)在不同的國家我們與不同的招聘網(wǎng)站、國際獵頭公司合作，確保及時(shí)招聘到比較資深行業(yè)背景的人才。第三方面，需要建立比較好的培訓(xùn)機(jī)制，主要核心管理層還是以公司自己培養(yǎng)為主，但比較基層的員工會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)，當(dāng)?shù)卣衅傅娇偛縼砼嘤?xùn)，或者總部人派過去培訓(xùn)，培訓(xùn)是比較完善的機(jī)制，包括培訓(xùn)的課件都是針對(duì)不同的語言版本做好的標(biāo)準(zhǔn)課件，大家可以進(jìn)行視頻學(xué)習(xí)。

最后，HR團(tuán)隊(duì)已經(jīng)針對(duì)不同國別當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、文化習(xí)俗、特定要求等，準(zhǔn)備好對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)手冊(cè)，當(dāng)我們要啟動(dòng)在不同地方進(jìn)行布局的時(shí)候，對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課件馬上就跟上，使得不同人員到不同國家時(shí)也能夠快速進(jìn)入角色，入鄉(xiāng)隨俗。

劉蘭香：非常全方位的人才招聘和培養(yǎng)體系。吳淳總之前在一次采訪中指出，中國企業(yè)在管理模式、人才招聘、融入方面都存在短板。具體來說中國企業(yè)出海到底要怎么樣改進(jìn)管理模式？

吳淳：剛才黃總對(duì)不同發(fā)展階段的外派員工、本地招聘、人員管控、培訓(xùn)做了比較全面的闡述。我介紹一個(gè)BCG用的人才培養(yǎng)管控的公式，高潛人才該怎么樣培養(yǎng)國際化人才梯隊(duì)？我們是“2×2×2+5”。第一個(gè)“2”代表兩個(gè)不同的市場(chǎng)，第二個(gè)“2”代表不同的業(yè)務(wù)，第三個(gè)“2”代表不同的職能，其實(shí)就是輪崗機(jī)制，在不同的市場(chǎng)、不同的業(yè)務(wù)、不同的職能上進(jìn)行鍛煉。“5”是場(chǎng)景，比如大的收購，或者新業(yè)務(wù)的拓展，從0到1，不論是區(qū)域性的業(yè)務(wù)還是產(chǎn)品性的業(yè)務(wù)進(jìn)行扭轉(zhuǎn)或公關(guān)危機(jī)的處理，都在做應(yīng)變，應(yīng)變更多是把管理人從他的業(yè)務(wù)能力、管理能力的舒適區(qū)推出去，更多要?jiǎng)有娜绦?，故天將降大任于是人?動(dòng)心忍性,曾益其所不能，這是從“道”層面對(duì)人進(jìn)行更高層面的提升。

畢竟國際市場(chǎng)不同于本地市場(chǎng)這個(gè)相對(duì)熟悉的領(lǐng)域和舒適區(qū)的運(yùn)營，面臨很多不同環(huán)境、不同挑戰(zhàn)、不同風(fēng)險(xiǎn)把控，還是需要蠻多的應(yīng)急反應(yīng)、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)力。實(shí)際過程中，中國目前出海雖然是長期主義，但有很多中期、短期的要求，很多時(shí)候我們也比較現(xiàn)實(shí)地把“2×2×2+5”變成了“2×2×2+3”，業(yè)務(wù)和職能并一下，但還是有地域要求。在急需國際人才的時(shí)候，沒有那么全面的培養(yǎng)，更多是放手一搏，上吧，在鍛煉中成長。

劉蘭香：放手一搏，在實(shí)踐中成長。周總剛剛頻頻點(diǎn)頭，您應(yīng)該在中國市場(chǎng)深耕的時(shí)候也遇到很多類似的挑戰(zhàn)，除了人才，對(duì)于藥企來說，創(chuàng)新和合作也是非常重要的，諾和諾德現(xiàn)在在這方面有哪些探索和計(jì)劃？

周霞萍：我覺得在中國市場(chǎng)創(chuàng)新可能要跟合作連起來，我想分享一個(gè)關(guān)鍵詞是“共創(chuàng)”。我們?cè)谧鰞杉虑?，第一，早期研發(fā)方面，我們研發(fā)中心在2019年推出一個(gè)項(xiàng)目叫“INNOVO?”，是一個(gè)開放創(chuàng)新平臺(tái)，希望吸引中國本土的創(chuàng)新力量合作，來加速從創(chuàng)新成果到臨床轉(zhuǎn)化，也希望把中國的智慧推向全球。2019年推出以來，到現(xiàn)在已經(jīng)評(píng)估了200個(gè)項(xiàng)目，其中有50個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)在討論合作的意向，有2個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)納入到全球研發(fā)管線，這是非常了不起的共創(chuàng)結(jié)果。第二，創(chuàng)新藥在中國研發(fā)的項(xiàng)目，2019年推出的“中國同創(chuàng)”戰(zhàn)略框架，希望實(shí)現(xiàn)全球的創(chuàng)新藥在中國同步研發(fā)、同步遞交，大大縮短把創(chuàng)新藥引入中國市場(chǎng)的時(shí)間。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，除了支持中國進(jìn)入全球研發(fā)第一梯隊(duì)外，搭建本土合作就非常重要。因此我們從2019年到現(xiàn)在，已經(jīng)與不少醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立了“臨床研究戰(zhàn)略合作中心”，和這些戰(zhàn)略合作中心一起合作提升臨床研究的能力，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)臨床全球同步研發(fā)。

其實(shí)今年非常巧，我們已經(jīng)有第一個(gè)全球同步研發(fā)的項(xiàng)目落地，全球首個(gè)一周注射一次的胰島素制劑在今年6月份獲得了國家藥監(jiān)局批準(zhǔn)，最近還被納入了國家醫(yī)保。這個(gè)藥物是非常好的成果，實(shí)現(xiàn)了全球同步研發(fā)、遞交、獲批，中國是在歐盟、日本之后全球第三個(gè)上市的市場(chǎng)，真正做到了共創(chuàng)，讓中國糖尿病患者能夠與全球患者同步用上創(chuàng)新藥。我們也衷心感謝政府相關(guān)部門和臨床專家們對(duì)創(chuàng)新價(jià)值的肯定與支持。

劉蘭香：無論創(chuàng)新還是合作，都要以產(chǎn)品為核心，中國藥企走出去也是要以產(chǎn)品為核心的。洪總，在您服務(wù)的藥企，您是怎么幫助他們打造出符合目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品？

洪曉鳴：這是一個(gè)很好的問題，實(shí)際上我們可以看到中國生物醫(yī)藥出海已經(jīng)有二三十年的歷史了。出海分兩個(gè)階段：一是在海外拿到一張注冊(cè)證，你也可以說他出海了，但真正實(shí)現(xiàn)銷售和拿到注冊(cè)證之間還是有比較大距離的。最大的距離在哪里呢？你所研發(fā)的產(chǎn)品是不是當(dāng)?shù)厮枰?，藥品可能?huì)好一些？如果是醫(yī)療器械的話，這個(gè)現(xiàn)象會(huì)更嚴(yán)重，他的使用習(xí)慣，當(dāng)?shù)卦\療的方案和中國的是不是一致？很多時(shí)候是有差異的。這樣的產(chǎn)品是按照中國的習(xí)慣去研發(fā)出來的，你可以順利拿到目標(biāo)市場(chǎng)的注冊(cè)證，但沒有辦法順利銷售，因?yàn)樗环袭?dāng)?shù)氐氖褂昧?xí)慣以及當(dāng)?shù)氐脑\療流程。現(xiàn)在會(huì)幫助越來越多企業(yè)在早期立項(xiàng)的時(shí)候就考慮到目標(biāo)市場(chǎng)的要求到底是什么。當(dāng)他在進(jìn)行研發(fā)的過程中，要進(jìn)行驗(yàn)證方面的研究應(yīng)當(dāng)是由目標(biāo)市場(chǎng)主要使用者來參與的，而不是靠企業(yè)想象而獲得的結(jié)果。目標(biāo)市場(chǎng)銷售實(shí)現(xiàn)的銷售方式很重要，生物醫(yī)藥在不同國家的銷售方式是有差異的，包括醫(yī)療器械，中國的很多醫(yī)療器械在網(wǎng)上都可以買到，但在美國的醫(yī)療設(shè)備分為處方（Prescription）和非處方（OTC），比如家用呼吸機(jī)沒有辦法像我們這樣京東下個(gè)單就能收到，在美國如果這樣賣的話全都是違規(guī)的。銷售的收入來源也不一樣，很多企業(yè)在出海的時(shí)候沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，一是會(huì)造成很大的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，二是會(huì)讓他們錯(cuò)誤地預(yù)估這個(gè)市場(chǎng)可能帶來的回報(bào)，以及錯(cuò)誤地建立他們的銷售方式和銷售團(tuán)隊(duì)。整個(gè)過程中我們會(huì)幫他們考慮到當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)差異帶來的影響，會(huì)根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)給他們建立更可能切近終端用戶的方式。但歸根到底，出海都要充分考慮文化的差異，無論人才、銷售市場(chǎng)、銷售模式等，跟當(dāng)?shù)匚幕⑾⑾嚓P(guān)。

劉蘭香：您給我做了很好的總結(jié)，正好本場(chǎng)圓桌的討論時(shí)間也到了。盡管面臨很多挑戰(zhàn)，但全球化的浪潮是不可阻擋的，相信中國企業(yè)一定會(huì)繼續(xù)在逆風(fēng)中揚(yáng)帆出海。（財(cái)富中文網(wǎng)）