????楊剛（化名）又跟我念起了他那本“難念的經(jīng)”。三天前，他好不容易從外企挖來的一位副總又向他提交了辭呈。言談舉止間，能感覺出楊董事長真心希望公司里的高管人才能“留”，可結(jié)果，他們卻總是“流”。過去三年，他的高管隊(duì)伍已經(jīng)換了差不多整整兩茬兒。楊老板為此怨天尤人，愁容滿面。我盤算了一下，在我的服務(wù)對象中，80%左右的人都經(jīng)歷過或正面臨著留人的挑戰(zhàn)。
????記得1996、1997年，我為之服務(wù)的那家國際管理咨詢公司經(jīng)常把我從舊金山、紐約派到深圳、上海來干活。如何留住關(guān)鍵人才，當(dāng)時就是國內(nèi)的一個熱門話題。15年過去了，這個話題的熱門程度比起當(dāng)年來有過之而無不及。區(qū)別只是在于，當(dāng)年驚呼“人才難留”的主體是外資企業(yè)，而今天民企的吶喊聲浪似乎已經(jīng)高過了外企。
????要想留住高管人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對癥下藥。這應(yīng)該符合邏輯吧？“潛伏”在高管陣營里做了15年之久的“參與式研究”之后，我覺得我有90%以上的把握說，我知道高管人才要什么。
????首先，要錢。
????這是句大白話，也是大實(shí)話。雖然大多數(shù)高管以事業(yè)為重，但并沒有崇高到不要錢的境地。相反，大多數(shù)在外資企業(yè)工作了多年的高管，在薪酬談判方面經(jīng)常還顯得斤斤計(jì)較。這往往并不意味著他們特別愛錢，而是他們已經(jīng)習(xí)慣于把自己薪酬的多少與公司對其個人價值的認(rèn)可程度緊密地聯(lián)系起來。如此，該給多少錢才合適呢？中國的民企老板往往只做縱向比較：“8年前我自己做總經(jīng)理時拿30萬，3年前聘請的‘外來和尚’，我給了60萬，這次我給你100萬，不少了吧？”殊不知，深受外企熏陶的職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于橫向比較，并且善于使用各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。該總經(jīng)理候選人可能會正告老板：《福布斯》最近發(fā)布的中國上市公司CEO薪酬榜顯示，在A股上市的1,800家左右的公司當(dāng)中，年薪在100萬元以上的A股公司高管數(shù)量達(dá)1,203人。因此，100萬實(shí)在不是什么了不得的數(shù)字。他心里可能還會“打鼓”：這個老板至今還把百萬年薪作為誘餌，似乎也太落伍了。我值得為這樣的土老板獻(xiàn)身嗎？而且，高管們都是重視股權(quán)激勵的。我們的那位總經(jīng)理候選人可能會直面老板：“排在《福布斯》最佳CEO榜單上的三一重工的向文波總裁持有4,300多萬股公司股票。您考慮給我多少股？”沒有如此思想準(zhǔn)備的老板，似乎還是以“不攬那瓷器活”為上策。
????其次，要權(quán)。
????要什么權(quán)？要與老板為其名片上所印的崗位相匹配的權(quán)。那些在外企受過熏陶的職業(yè)經(jīng)理人不但看重“名分”，更看重“實(shí)權(quán)”。既然被稱為“總經(jīng)理”，他就會自然把公司的各個方面都“總”“理”起來，而不會把自己視為董事長的副手，事前請示、事后匯報。因?yàn)榘凑諘嫔弦?guī)定的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，董事長和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級關(guān)系。然而，靠自己拳打腳踢創(chuàng)業(yè)打天下的老板已經(jīng)習(xí)慣于當(dāng)“皇帝”，能開明到把自己兼職的“宰相”位置騰出來讓他人坐就已經(jīng)不錯了，他哪能明白既然封了人家為“總經(jīng)理”，人家就要當(dāng)“總理”或“總統(tǒng)”，而不會意識到在你這個特殊的“共和國”內(nèi)還應(yīng)該繼續(xù)保留“皇帝”的職位。我曾經(jīng)服務(wù)過的一位民企老板，公司產(chǎn)值早已過百億，但他給新來的總經(jīng)理的財(cái)務(wù)審批權(quán)還是以一萬為限。我的另一位老板客戶，創(chuàng)業(yè)初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關(guān)鍵崗位上，后來公司要上市，花重金從外企聘來了一位聲名顯赫的總經(jīng)理。該“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨開刀。老板希望“緩期執(zhí)行”，總經(jīng)理不愿意。結(jié)果，兩位總經(jīng)理都在短期內(nèi)離開了。
????美的集團(tuán)的董事長何享健以大膽授權(quán)而聞名天下。把該授的權(quán)都授下去之后，據(jù)說何享健現(xiàn)在輕松瀟灑，每星期要打好幾場高爾夫。正是因?yàn)樗凹瘷?quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，才讓美的在40年間實(shí)現(xiàn)了從20萬到570億的增長奇跡。
????第三，要感覺。
????“感覺”，這玩意兒挺“虛”，說不清道不明，但經(jīng)常能產(chǎn)生“錢”和“權(quán)”難以產(chǎn)生的特別“實(shí)”的效果。那么，高管們要什么感覺？他們需要受尊重、被信任的感覺！他們一旦從老板那里得到了這樣的感覺，能回饋給企業(yè)的價值是巨大的。以黃代云先生為例。作為連任五屆的總經(jīng)理，他帶領(lǐng)公司從一億元起步，歷經(jīng)14年，使公司成為資產(chǎn)百億的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。他個人則連續(xù)3年進(jìn)入《福布斯》A股非國有上市公司最佳總經(jīng)理的榜單。據(jù)媒體報道，黃代云很有個性，能對老板直言，甚至敢于對老板拍桌子。據(jù)他自己說，“如果不是老板對我的寬容，可能以我的性格碰壁幾次后就會退讓，不會在公司待這么久?！备档靡惶岬氖牵坏S代云的老板給他感覺，老板的家人也給他感覺：“老板娘是個很謙和的人，我曾和她一起去外地出過幾次差，她一點(diǎn)架子都沒有。而老板的女兒作為一名富家女，更是擁有勤奮、有愛心等同齡人少有的品質(zhì)?！?/p>
????誰是黃代云的老板？新希望集團(tuán)董事長劉永好！對劉老板，我是有幾句話可說的。五年前，我和他有過一次“零距離接觸”。當(dāng)時我倆分別應(yīng)邀擔(dān)任同一個論壇的主講嘉賓。他演講時，我自然認(rèn)真傾聽。我演講時，他居然和其他上百位聽眾一樣自始至終正襟危坐，一付洗耳恭聽的神情。更加難能可貴的是，會后他還來到我的房間，耐心了解我當(dāng)年在華為的有關(guān)咨詢經(jīng)歷，并虛心求教與高管激勵相關(guān)的實(shí)際問題。他在討論中展現(xiàn)出來的真誠與謙恭，讓我頗有“感覺”。
????職業(yè)經(jīng)理人既要錢，又要權(quán)，而且還要有感覺，那老板該怎么辦？應(yīng)對思路其實(shí)早就有了：“待遇留人、事業(yè)留人、情感留人”的口號，我們喊了起碼有十多年，可惜對絕大多數(shù)企業(yè)而言，這只是句口號而已，像何享健、劉永好這樣能讓口號落地的老板少之又少。于是，“人才難留”便成了“永恒的話題”。這背后的深層原因，我以為，是老板時至今日還習(xí)慣于把高管人才當(dāng)“資產(chǎn)”，而高管卻早已把自己視為“資本”了。
????所謂“資產(chǎn)”（asset），是企業(yè)用于從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，以為投資者帶來未來經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)濟(jì)資源，歸企業(yè)所有。我們常常會聽到老板聲稱：“高管人才是我們最寶貴的資產(chǎn)”，“核心人員是我們最珍貴的資源”。盡管“寶貴”、“珍貴”，但作為資產(chǎn)，在老板眼里，它（他）無非是被“調(diào)配”、“重組”、“剝離”或“變賣”的元素。資產(chǎn)是被動的，老板可以對其隨意處置，想怎么著就怎么著。
????所謂“資本”（capital），是投資者對企業(yè)的投入，分別歸債權(quán)人和公司所有者（股東）所有，企業(yè)對其資本不擁有所有權(quán)。與老板不同，高管人才已經(jīng)開始把自己當(dāng)作資本了?！叭肆Y本”與“貨幣資本”一樣，它能流動，會增值，還具有獨(dú)立性和競爭性的特點(diǎn)。投資環(huán)境好，資本就來，投資環(huán)境不好，資本就撤；而資本要撤，老板也沒轍。今天，人才資本的相對稀缺與貨幣資本的相對過剩，使得人才資本的價值彰顯，人力資本與貨幣資本快要平起平坐了。
????或許，只有老板從上述角度去看問題后，人才難留的問題才有可能從根本上得以解決，高管們才能從“流”變?yōu)椤傲簟?。你以為呢?/p>
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