最受贊賞的中國(guó)公司專題

· 2018年度最受贊賞的中國(guó)公司
· 2018年度最受贊賞的中國(guó)公司分行業(yè)榜

自從1985年美國(guó)學(xué)者西奧多·萊維特首次提出“全球化”這一概念以來(lái)，對(duì)于全球化和區(qū)域化的爭(zhēng)論就從未停歇。盡管人們都認(rèn)為商品、服務(wù)、資本和技術(shù)能夠在全球范圍內(nèi)自由流通是全球化的最終目標(biāo)，所有的國(guó)家和企業(yè)都將從中獲益。但是放眼全球，我們卻發(fā)現(xiàn)，單就國(guó)際貿(mào)易而言，這個(gè)世界正在不可避免地朝著區(qū)域化奔去。

根據(jù)世界貿(mào)易組織的統(tǒng)計(jì)，到2002年年底，全球累計(jì)共簽署了255個(gè)區(qū)域貿(mào)易協(xié)定，而到了2014年1月，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)翻了一番，變成了583個(gè)。此后，更多的區(qū)域貿(mào)易協(xié)定不斷被推到臺(tái)前，其中包括由于美國(guó)的“退群”而受到更多關(guān)注的TPP（跨太平洋伙伴關(guān)系協(xié)定），以及今年7月日本和歐盟在東京簽署的、以打造“世界最大自貿(mào)區(qū)”為目標(biāo)的EPA（經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系協(xié)定）。

區(qū)域內(nèi)的國(guó)家可以通過(guò)區(qū)域合作來(lái)增強(qiáng)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，但對(duì)于區(qū)域外的國(guó)家來(lái)說(shuō)，它更像是一道高高的壁壘。以EPA為例，由于歐日之間互相增加在對(duì)方市場(chǎng)的貿(mào)易份額，其對(duì)其它國(guó)家進(jìn)口需求則會(huì)因此而減少。作為歐盟和日本的重要貿(mào)易伙伴，中國(guó)將會(huì)深受影響。

世界是扁平的，但是并非暢通無(wú)阻。當(dāng)區(qū)域間有形無(wú)形的貿(mào)易壁壘越來(lái)越盛行時(shí)，我們便進(jìn)入了全球化2.0時(shí)代。這樣一個(gè)時(shí)代，也給中國(guó)企業(yè)提出了更多的挑戰(zhàn)。

在壁壘森嚴(yán)的世界里穿行

中美貿(mào)易戰(zhàn)的打響、歐日EPA的簽訂都并非發(fā)生在一夜之間，出于對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的敏感，在2018年“最受贊賞的中國(guó)公司”評(píng)選中，光輝國(guó)際圍繞著“中國(guó)企業(yè)國(guó)際化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇及挑戰(zhàn)”設(shè)計(jì)了附加問(wèn)卷，剔除外資公司及其在華分支機(jī)構(gòu)工作人員，我們收集了中國(guó)企業(yè)對(duì)于國(guó)際化轉(zhuǎn)型的第一手反饋。

在此次調(diào)查中，幾乎所有的受訪公司均表示正在或即將進(jìn)行國(guó)際化轉(zhuǎn)型。這是一個(gè)極有意思的對(duì)照，它意味著：盡管過(guò)去這一年，由于中美貿(mào)易戰(zhàn)預(yù)期以及經(jīng)濟(jì)區(qū)域化步伐加快，國(guó)際市場(chǎng)充滿不確定因素，但中國(guó)企業(yè)還是意識(shí)到在中國(guó)以外的市場(chǎng)取得成功具有戰(zhàn)略意義，奮力擎起國(guó)際化大旗。

這一年，中國(guó)“最受贊賞”的這些公司，也都在海外市場(chǎng)上付出了艱辛的努力：海爾拉開(kāi)六大家電品牌全球化戰(zhàn)略的序幕，要將人單合一模式在全球推進(jìn)；中國(guó)航天科工集團(tuán)加速打造中國(guó)首個(gè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，擬為全球多個(gè)國(guó)家提供工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)服務(wù)；順豐沿著“一帶一路”開(kāi)疆拓土，與多個(gè)國(guó)家建立合作關(guān)系……

成績(jī)也有目共睹：華為“憑借技術(shù)創(chuàng)新，不斷為用戶創(chuàng)造新的價(jià)值”（華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東語(yǔ)）反超蘋(píng)果，成為全球排名第二的智能手機(jī)生產(chǎn)廠商；小米也離曾經(jīng)仰望的蘋(píng)果更近了一些，跟隨其后排在了第四；格力成為美國(guó)、加拿大空調(diào)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)制定者，還獲得了SGS全球首張北美認(rèn)證授權(quán)實(shí)驗(yàn)室證書(shū)，為北美市場(chǎng)拓展奠定基礎(chǔ)；海爾繼續(xù)蟬聯(lián)大型家電品牌世界第一……

這份成績(jī)單足夠亮眼，也更讓人敬佩中國(guó)的企業(yè)家們?cè)谶@個(gè)“壁壘森嚴(yán)”的世界里穿行的勇氣和智慧。

中美貿(mào)易戰(zhàn)打響、歐日EPA簽訂之時(shí)，2018年“最受贊賞的中國(guó)公司”評(píng)選接近尾聲，最終榜單已見(jiàn)雛形。初看之下，作為T(mén)OP 20?？偷腂AT（百度、阿里巴巴、騰訊）中缺了百度，而阿里巴巴和騰訊的排名也略有下降，同為互聯(lián)網(wǎng)公司的京東則從去年的第4位下降到第17位；華為、格力、海爾、小米分列前四，鋼鐵公司和航天制造企業(yè)各有兩家擠入榜單—僅從排名上來(lái)看，我們可以說(shuō)國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的熱潮已經(jīng)有所減退，實(shí)體經(jīng)濟(jì)正在受到更多的關(guān)注。

我們本來(lái)可以對(duì)榜單做更多的分析，全方位介紹榜上的明星們?cè)谶^(guò)去一年里所取得的成績(jī)—畢竟評(píng)選涵蓋了候選企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新能力、長(zhǎng)期投資的價(jià)值、社會(huì)責(zé)任等九個(gè)維度。但是在這樣一個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在中美貿(mào)易戰(zhàn)的背景下，作為評(píng)選維度之一的“全球化運(yùn)營(yíng)的有效性”變得前所未有地引人注目起來(lái)。

此時(shí)，結(jié)合“中國(guó)企業(yè)國(guó)際化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇及挑戰(zhàn)”調(diào)查結(jié)果，觀察榜單上的代表企業(yè)在過(guò)去一年乃至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)在海外市場(chǎng)上面對(duì)過(guò)的危與機(jī)、它們?cè)陂_(kāi)疆拓土的過(guò)程中付出過(guò)怎樣的努力，或可為因?yàn)橘Q(mào)易壁壘的加劇而心存焦慮的中國(guó)企業(yè)提供借鑒和啟發(fā)。

不知道自己不知道，才是最可怕的

在此次調(diào)查中，有接近一半的公司認(rèn)為：在國(guó)際化轉(zhuǎn)型中面臨的最突出挑戰(zhàn)是“對(duì)海外市場(chǎng)環(huán)境、機(jī)遇與挑戰(zhàn)了解不足，決策判斷缺乏依據(jù)”（參見(jiàn)圖1）。

探索未知的區(qū)域，通常是個(gè)難題，但也是中國(guó)企業(yè)走向海外的過(guò)程中必須攻克的一課。不知道并不可怕，可怕的是“有時(shí)候你并不知道自己不知道”—那些未知的區(qū)域，可能存在于企業(yè)家的常規(guī)思考的視野之外，變成國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的盲區(qū)。

一家中國(guó)國(guó)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先公司去海外市場(chǎng)收購(gòu)了一家上市公司，后來(lái)這家中國(guó)公司意欲退市，不料遭遇當(dāng)?shù)刭Y本市場(chǎng)的退市狙擊，因此損失了幾千萬(wàn)美元。因?yàn)楦鶕?jù)當(dāng)?shù)刈C券交易所的規(guī)定，如果有10%的小股東反對(duì)退市，公司就必須與這部分股東協(xié)商退市價(jià)格，而最終談下來(lái)的價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這家公司最初的心理預(yù)期?？梢?jiàn)，在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的路途中，法律法規(guī)永遠(yuǎn)都不應(yīng)該成為盲區(qū)。

今年中興11.9億美元的巨額罰款，就或多或少地是由于對(duì)美國(guó)相關(guān)法令的忽視而造成的。而在此之前，格力也曾經(jīng)在美國(guó)受到過(guò)1,545萬(wàn)美元的民事罰款。格力對(duì)此的解釋是，由于“對(duì)美國(guó)法律缺乏深入了解”，未按美國(guó)消費(fèi)品安全委員會(huì)規(guī)定在24小時(shí)內(nèi)上報(bào)除濕機(jī)產(chǎn)品缺陷所致。

縱觀走出去的中國(guó)企業(yè)，雖然大部分都已經(jīng)建立了法務(wù)部門(mén)，但企業(yè)家以及高管團(tuán)隊(duì)卻罕有深入而細(xì)致的對(duì)當(dāng)?shù)胤傻膶W(xué)習(xí)，連中興、格力這樣的、已經(jīng)有多年國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的大型企業(yè)都會(huì)收到罰單，這不能不令人警醒。

由于海外市場(chǎng)與中國(guó)市場(chǎng)有所不同，中國(guó)企業(yè)在出征海外時(shí)，很容易陷入知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。有數(shù)據(jù)顯示，華為單在美國(guó)市場(chǎng)就曾經(jīng)被提起專利訴訟100次以上，而小米也曾經(jīng)在印度和美國(guó)市場(chǎng)遭遇過(guò)專利狙擊。為此，華為在海外瘋狂申請(qǐng)專利，在世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織發(fā)布的2017全球國(guó)際專利申請(qǐng)排名中，華為位居第一；作為新銳公司的小米也開(kāi)啟了買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)的模式，在全球瘋狂購(gòu)買(mǎi)專利。

藉由知識(shí)產(chǎn)權(quán)對(duì)中國(guó)筑起壁壘的并非只有美國(guó)，今年4月，日本和歐盟也在世界貿(mào)易組織的框架內(nèi)提出了與中國(guó)進(jìn)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)磋商的要求—壁壘也在區(qū)域之間被構(gòu)筑起來(lái)。對(duì)此，中國(guó)企業(yè)只能且行且小心。

國(guó)際化人才是突出挑戰(zhàn)

什么是“國(guó)際化轉(zhuǎn)型中最突出的挑戰(zhàn)？”在調(diào)查中，超過(guò)40%的受訪公司將票投給了“團(tuán)隊(duì)成員缺乏國(guó)際化視野和工作經(jīng)驗(yàn)”。

巧合的是，就在投票進(jìn)行的同時(shí)，美國(guó)通過(guò)了一項(xiàng)議案，終止向參與中國(guó)等國(guó)家人才計(jì)劃的個(gè)人提供資金和其它獎(jiǎng)勵(lì)。外界普遍認(rèn)為，此舉在于限制高端人才回流中國(guó)—我們不妨將此稱為人才壁壘。

從美國(guó)構(gòu)筑人才壁壘的行為就可以看出，不管是對(duì)國(guó)家還是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才都是核心資源和關(guān)鍵挑戰(zhàn)。著有《阿里傳》的阿里巴巴前副總裁波特·埃里斯曼稱：中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化，很多時(shí)候會(huì)遇到關(guān)于來(lái)自文化、管理等問(wèn)題，因此首先要考慮的是組織一支國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)。

聘請(qǐng)來(lái)自于海外的管理人員看起來(lái)是組建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的一個(gè)最便捷的途徑，但實(shí)際上，海外管理人才的成功著陸乏善可陳，反而有很多帶著光環(huán)的明星職業(yè)經(jīng)理人閃亮登場(chǎng)，但又黯然離場(chǎng)。其中的關(guān)鍵原因之一是在早期忽視了對(duì)候選人文化匹配性和人際敏銳度的考察，過(guò)于關(guān)注相關(guān)的能力或者經(jīng)驗(yàn)。馬云早期也曾經(jīng)招聘過(guò)一批來(lái)自于國(guó)外的經(jīng)理和高管，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)，他們?cè)诠ぷ髦信c國(guó)內(nèi)的高管常常發(fā)生沖突。對(duì)此，埃里斯曼說(shuō)：“國(guó)際化的高管，往往并不了解中國(guó)和中國(guó)文化?！币蚨J(rèn)為中國(guó)公司在組建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要注意找來(lái)的空降兵們是否“能與中國(guó)同事一起合作”。

由此可見(jiàn)，國(guó)際化團(tuán)隊(duì)并非簡(jiǎn)單的指由不同膚色、不同語(yǔ)言的成員所構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，它更加注重的是其成員的相互協(xié)作、跨文化的理解以及包容。

光輝國(guó)際的研究發(fā)現(xiàn)：在篩選和評(píng)估國(guó)際化人才時(shí)，首先是在新環(huán)境下快速建立人際網(wǎng)絡(luò)的能力；其次要考察其戰(zhàn)略的敏銳性，即是否能夠有效地感知市場(chǎng)的變化并識(shí)別商業(yè)機(jī)會(huì)，調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)睾涂偛抠Y源，讓企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)從零到一的突破；國(guó)際化人才還必須要有“灰度管理”的能力，對(duì)于駐扎在海外的團(tuán)隊(duì)而言，在靈活決策和總部要求之間保持平衡的能力相當(dāng)重要，有時(shí)候要堅(jiān)持，有時(shí)候卻要做出適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)—這便是任正非所說(shuō)的“管理的灰度”。

很多企業(yè)都經(jīng)歷了從將國(guó)內(nèi)的人才輸送到海外市場(chǎng)到從當(dāng)?shù)卣心急就粱瞬诺臍v程，華為如此，小米也如此。而在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)招募本土化人才時(shí)，也需要雙方對(duì)彼此的文化差異、工作理念不同之處做到心中有數(shù)。

三一重工的前副總裁賀東東就曾舉了一個(gè)例子：三一重工初到德國(guó)，一項(xiàng)首要任務(wù)就是組建一支德國(guó)團(tuán)隊(duì)，但是在招聘過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，候選人并不是被動(dòng)地回答問(wèn)題，而是90%的時(shí)間都在問(wèn)問(wèn)題：你們的策略是什么？核心技術(shù)在哪里？在德國(guó)的發(fā)展路徑是什么樣的？—面試人變成了被面試人。但正是由于這種合作前的充分溝通，才使得后來(lái)三一重工在德國(guó)的發(fā)展相對(duì)順利。

在回答“搭建國(guó)際化人才團(tuán)隊(duì)的方式”這一問(wèn)題時(shí)，投票給“培養(yǎng)國(guó)際化人才后備梯隊(duì)”的公司占比最多，“直接從海外招聘人才”排在其次（參見(jiàn)圖2）。

然而，內(nèi)部培養(yǎng)“嫡系”和從海外尋找空降兵一樣，除了其運(yùn)營(yíng)能力，最重要的還是看其是否認(rèn)同公司的理念以及是否熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?。具備了這些因素，這些國(guó)際化人才才能夠切實(shí)有效地開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

文化沖突中展現(xiàn)“中國(guó)自信”

近30%的企業(yè)認(rèn)為文化沖突是個(gè)難題。

在多起跨國(guó)并購(gòu)中，由于文化沖突而導(dǎo)致失敗的案例比比皆是，而其原因多半在于中國(guó)企業(yè)將國(guó)內(nèi)文化背景下形成的管理模式原原本本地復(fù)制到了當(dāng)?shù)亍Ｓ捎诿襟w的報(bào)道，多數(shù)中國(guó)企業(yè)已經(jīng)對(duì)此有所警惕。然而，走出這個(gè)誤區(qū)，很多企業(yè)又會(huì)落入另外一個(gè)陷阱—由于文化上處于劣勢(shì)，中國(guó)企業(yè)在參與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)容易過(guò)分強(qiáng)調(diào)入鄉(xiāng)隨俗，一切唯當(dāng)?shù)伛R首是瞻。忽視了如果缺少了組織文化上的共識(shí)，戰(zhàn)略協(xié)同和創(chuàng)新是很難落地的，對(duì)于當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)者的考察評(píng)價(jià)也增加了難度。文化是戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的靈魂。

三一重工的前副總裁賀東東就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“很多的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)了一家外資企業(yè)，感覺(jué)到就像一個(gè)嫁入豪門(mén)的灰姑娘，終于高攀上大富大貴的貴族，什么都不敢動(dòng)?！边@家公司在2012年收購(gòu)了全球最好的混凝土機(jī)械商—德國(guó)的普茨邁斯特。彼時(shí)，普茨邁斯特已經(jīng)有54年歷史，但三一重工進(jìn)入工程機(jī)械行業(yè)不過(guò)5年。

在并購(gòu)之后，為了將普茨邁斯特納入到三一重工的戰(zhàn)略體系中，公司通過(guò)反復(fù)要求，甚至“拍桌子、摔凳子”，并且進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演示，才最終說(shuō)服了嚴(yán)謹(jǐn)而固執(zhí)的德國(guó)人，讓這家單一的混凝土泵制造商增加了混凝土攪拌車(chē)產(chǎn)品線，并且在半年后并購(gòu)了歐洲第三大混凝土攪拌車(chē)及特種攪拌設(shè)備生產(chǎn)商。

三一重工的高級(jí)副總裁袁金華稱：按照這家公司原來(lái)的老思想，它不會(huì)想兼并，老是做泵車(chē)。而連時(shí)任普茨邁斯特CEO的羅伯特·肖毅都承認(rèn)：三一讓它的腦筋更活絡(luò)了。

可見(jiàn)，既尊重當(dāng)?shù)匚幕?，又體現(xiàn)出應(yīng)有的文化自信，中國(guó)企業(yè)才能夠在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中贏得尊重—這才是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中應(yīng)對(duì)文化沖突的正確方式。

海爾用“人單合一”模式再造通用電氣家電業(yè)務(wù)（GEA）也是一個(gè)極為突出的例子。

由于人單合一，GEA原來(lái)的單一領(lǐng)域用戶產(chǎn)品交互平臺(tái)FirstBuild變成了開(kāi)放無(wú)邊界的創(chuàng)新交互平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，只要能夠滿足用戶需求，創(chuàng)造價(jià)值，就可以獲得超利分享。更多的創(chuàng)新產(chǎn)品也因此得以被研發(fā)出來(lái)，這一平臺(tái)研發(fā)的自助烹飪伴侶Tasty One Top還和iPhone X、特斯拉Model 3一道，被美國(guó)的《時(shí)代》周刊評(píng)為“2017年全球25大最佳發(fā)明”。

華為的一位海外區(qū)域總裁曾經(jīng)與媒體有過(guò)這樣的對(duì)話：

“管理本地員工難嗎？”

“如果沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)確實(shí)會(huì)困難，但我們?cè)趪?guó)外這么多年了?！?/p>

“華為會(huì)放棄文化基因嗎？”

“不會(huì)。華為的奮斗文化導(dǎo)向必須傳承下去。”

“如何做到呢？很多中國(guó)公司國(guó)際化文化沖突經(jīng)常成為噩夢(mèng)?！?/p>

“我們只問(wèn)一點(diǎn)，多勞多得、少勞少得這個(gè)理念你認(rèn)可嗎？認(rèn)可了就來(lái)，不認(rèn)可就走。就這么簡(jiǎn)單?！?/p>

“如何解雇不合適的本地員工？”

“要采取比較干脆的措施，否則終止的代價(jià)更高。”

“華為經(jīng)常加班，會(huì)豁免本地員工嗎？”

“我們說(shuō)奮斗，其實(shí)歐洲人講職業(yè)化，內(nèi)涵是一樣的。本地員工每天也很勤奮，有需要也加班到凌晨一兩點(diǎn)?！?/p>

看來(lái)對(duì)于解決文化沖突，榜單上的企業(yè)已經(jīng)摸索出了一條自己的路。而這也說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)正在國(guó)際化進(jìn)程中展現(xiàn)出一種“中國(guó)自信”—不再只是將目光放在“洋品牌在做什么”上，而是根據(jù)自身的發(fā)展邏輯來(lái)思考“我們?cè)撛趺醋觥薄Ｎ幕谄髽I(yè)，相當(dāng)于性格之于人。中國(guó)企業(yè)在不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，積累中國(guó)式企業(yè)管理的最佳實(shí)踐：如何形成讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的獨(dú)特文化以及價(jià)值觀。

然而，自信從來(lái)都要以實(shí)力為后盾。在區(qū)域間貿(mào)易壁壘越來(lái)越森嚴(yán)的2.0時(shí)代，在中美貿(mào)易戰(zhàn)如火如荼的當(dāng)下，與其擔(dān)心我們會(huì)輸，不如回顧一下目前擔(dān)任華為副董事長(zhǎng)、輪值董事長(zhǎng)的郭平在幾年之前說(shuō)過(guò)的那段話：“我們的技術(shù)進(jìn)步得還不夠，如果在全世界，你不用我的東西你就要落后的時(shí)候，美國(guó)人自己會(huì)求著華為一定要賣(mài)給他們。我們的技術(shù)、我們的解決方案、我們的服務(wù)能力還不夠好，希望將來(lái)華為的產(chǎn)品和服務(wù)好到美國(guó)不用就會(huì)導(dǎo)致他們必然失敗?！?/p>

或許，真正的戰(zhàn)場(chǎng)并不在國(guó)與國(guó)之間，也不在區(qū)域與區(qū)域之間，而在于中國(guó)企業(yè)自身。從“世界第一”到“世界唯一”，從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”、“中國(guó)智造”，中國(guó)企業(yè)路漫漫其修遠(yuǎn)兮。（財(cái)富中文網(wǎng)）

作者簡(jiǎn)介：張偉鋼先生現(xiàn)任光輝國(guó)際咨詢業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理，清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員。