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掄錘者張瑞敏

掄錘者張瑞敏

史穎波 2012-09-26
27年前,張瑞敏舉起鐵錘砸掉76臺不合格冰箱的壯舉成就了海爾日后的輝煌。今天,他再一次舉起鐵錘,他要砸掉的東西無人敢碰。

????雖然張瑞敏的鐵錘有無情的一面,但他的“人單合一”模式也受到很多員工的歡迎??墒牵屗X得困難的是,“一年以前我們做好的,可是現在又回潮了。原因在什么地方,原因在于組織結構已經一層層有點固化了,現在一下子把它打破,大家從理智和潛意識當中是抗拒的。”

????有一位原本負責全國市場的總監(jiān),實行“人單酬”、機構扁平化之后,他向張瑞敏抱怨說沒法向家人交代。因為妻子問他“你是犯了錯了還是怎么回事?怎么就到了最低層了呢?”事實是,他并沒有犯錯,但是讓妻子理解董事長的“人單合一”,也不太容易。

????除了組織結構的調整讓管理層覺得失落,還有一重抗拒,來自最現實的問題——工資。過去,不管干得怎么樣,管理層的干部都可以拿到自己的職務工資,但是實行“人單酬”之后,有的時候就不一定能拿到那么多?!斑@是一個比較難辦、比較大的問題?!睆埲鹈粽f。

????但是,無論是管理層的排斥心理,還是不斷試錯帶來的麻煩,對張瑞敏來說,這些都不是最棘手的。作為海爾集團的最高決策者,張瑞敏要挑戰(zhàn)的是一個“永恒的難題”:他想打造出一張有觸覺的網,和用戶那張網結合在一起。用戶的需求在不斷地變化,因此,用戶那張網是動態(tài)的。張瑞敏認為,在理想狀態(tài)下,他手里那張網也是動態(tài)的?!皠討B(tài)的不是接觸用戶的那個人,而是圍繞這個人所有的系統(tǒng)都要動起來。這個其實非常難。”張瑞敏說。

????這個哥德巴赫猜想般的難題,并沒能讓張瑞敏退卻。不過,在理解他的做法之前,我們還需要對張瑞敏的管理思想有更多的了解。

????在上一個周六的干部會上,張瑞敏和管理層討論的焦點是“預實零差距”。要理解這個在外人看來很奇怪的字眼,先要弄明白張瑞敏管理方法庫里的另一個術語“自主經營體”,這是一個在海爾盡人皆知的詞。

????在海爾的組織結構里,自主經營體是一個最基本的單位。比如,負責一個縣的應該是7個人的團隊,這7個人的團隊就是一個自主經營體,也就是說,“這個縣交給你了”。如果這個縣有100萬人口,“好了,我們要按30%算,你至少要爭取30%的用戶,或者說你能粘住30%的客戶?!痹诤柕膬炔靠铩逗柸恕飞?,每期都有本賽季先進經營體的名單,上面有先進經營體的名稱、經營體的負責人和上榜次數。負責人的名字后面那一欄里,飄動的紅旗表示他是一名黨員。在張瑞敏的市場版圖上,和縣相當的、需要全力攻占的另一個市場單位是社區(qū)。

????有了自主經營體,怎么讓它能夠順利運轉呢?這個機制就是張瑞敏發(fā)明的“預實零差距”。

????在市場一線去創(chuàng)造用戶資源的自主經營體,是一頭。另一頭是原來的職能部門,比如財務部門、技術支持部門和人事部門?!八麄兊闹苯涌蛻羰钦l呢,并不很清楚。所以我們現在就是把這個清晰起來?!?/p>

????清晰起來的方法,就是后者和自主經營體共同制定一個預案,這就是“預”,“實”就是實際情況。比如,原來“預”是創(chuàng)造20萬用戶?!皩崱蹦?,實際創(chuàng)造出20萬用戶,這就實現了“預實零差距”。在海爾,預案必須做到三年滾動,也就是說,2012年的績效來自于2010年的預案。為了達到張瑞敏“零差距”的目標,“預”和“實”之間清算的時間單位是天,用海爾人的話說就是“精確到了日清”。

????“預實零差距”對管理者的要求是:“你原來是指揮和控制員工的,你現在變成支持員工了。支持什么呢?支持他的預算,能完成、能落地?!边@是張瑞敏對他的管理團隊的新要求?!邦A實零差距”的有力執(zhí)行,也確保了“人單酬”的推行?!凹热荒闶枪芾碚?,你自己的單,你的市場應該很清晰。你的薪酬要和它掛鉤?!?/p>

????雖然困難重重,但是張瑞敏認為除了“人單合一”這條路之外,“沒有別的辦法”。這條路是克服大企業(yè)病的必經之路,也是服務于用戶的唯一途徑。“用戶個性化需求不是過去你想象的,他實實在在擺在這兒?!?/p>

????企業(yè)管理界曾經一度非常推崇豐田模式,認為豐田模式要比美國的通用汽車好,因為豐田的管理層級是5層,而通用汽車有14層。但是,中國的張瑞敏一層都不要。他要讓海爾變成一個平臺,讓每一個海爾人“都能發(fā)揮出自己的才能來”。

????“企業(yè)往往會給人一種感覺,你進來之后就沒有你的自由了?!睆埲鹈粽f:“其實我覺得這個思維還停留在最初的物本管理的思想,也就是說,人是機器的從屬?!庇幸淮?,一位員工得到一個獎勵,他卻說:“我不要這個錢了,你能不能在更大的范圍里面表揚我一次”。這件事給了張瑞敏很大的觸動?!斑@是人的人性。每個人都希望得到別人的尊重。如果生產線轉多快你跟著轉多快,轉下來就是你完成任務,那不是人性本身的東西。”

????到目前為止,張瑞敏對“人單合一”還是挺滿意的。自主經營體不僅為海爾創(chuàng)造了用戶資源,也是海爾利潤的保證?!艾F在,利潤的單位就變成了自主經營體?!睆埲鹈粽f:“我覺得整個利潤的增長反而比較有保障?!苯衲晟习肽辏柤瘓F的利潤增長約為20%,而行業(yè)的平均增幅是9.5%。在他看來,原因就是“每個人都在關注自己的利潤。超過平均利潤那一塊,這是你的價值。你體現的利潤越高,你的價值越高?!?/p>

????“人單合一”模式的施行不僅在國內遇到不小的阻力,當張瑞敏把他的思想移植到海外市場的時候,也遇到了麻煩。甚至有員工用當地的法律來反對這一政策。比如,在年功序列制和終身雇傭制根深蒂固的日本。去年10月,海爾與日本三洋電機簽訂協(xié)議,收購三洋電機在日本和東南亞的白色家電業(yè)務。

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