????平安集團(tuán)層面目前只有 300 多名員工，不負(fù)責(zé)任何具體的業(yè)務(wù)，也就是說(shuō)不直接賺錢，而是主要作為投資人，投資于不同的業(yè)務(wù)板塊。孫建一介紹，集團(tuán)主要有三項(xiàng)工作。一要指導(dǎo)和參與各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃。二即日常監(jiān)控，又叫做“執(zhí)法加一”，即在監(jiān)管部門監(jiān)管之外，再加上集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的日常監(jiān)控。目前，平安有兩家公司分別屬于證監(jiān)會(huì)和銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管，有 6 家屬于保監(jiān)會(huì)監(jiān)管。“我們這個(gè)功能很強(qiáng)大，我時(shí)時(shí)可以看數(shù)字，這叫日常監(jiān)控。”三是資源分配，即整合旗下不同板塊的資源。平安將集團(tuán)的這三個(gè)功能總結(jié)為“方向盤”、“紅綠燈”和“加油站”。簡(jiǎn)單說(shuō)，平安就是一個(gè)金融控股公司的架構(gòu)。對(duì)于金融危機(jī)導(dǎo)致一些國(guó)際大型金融控股公司遇到的挑戰(zhàn)，孫建一認(rèn)為主要的經(jīng)驗(yàn)或者教訓(xùn)就是防火墻一定要做好，“如果防火墻做好了，我想像金融危機(jī)帶來(lái)的一些后患就能夠被堵住。”

????當(dāng)然，金融控股的優(yōu)勢(shì)也很明顯，即可以整合資源。一方面，資金資源可以再分配給發(fā)展最快的業(yè)務(wù)板塊；另一方面，也可以整合客戶資源，比如平安現(xiàn)在有 5,600萬(wàn)個(gè)人客戶，其中包括約4,304 萬(wàn)壽險(xiǎn)個(gè)人客戶，這個(gè)客戶資源可以給銀行、證券、信托或者財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)使用。工銀亞洲證券研究有限公司分析師鄭元匡說(shuō)，平安的優(yōu)勢(shì)之一就是“一直推行交叉銷售戰(zhàn)略，向其 4,300 萬(wàn)壽險(xiǎn)客戶推銷財(cái)產(chǎn)事故險(xiǎn)，保費(fèi)增長(zhǎng)率較同業(yè)為高”。

????孫建一認(rèn)為，金融業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于成本，而以前大家認(rèn)為的產(chǎn)品或者服務(wù)都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。成本有很多方面。比如，如果風(fēng)險(xiǎn)控制得好，那么整體成本就可能較低。而客戶資源開發(fā)也需要成本，不管是陌生拜訪、電話拜訪還是其他方式，都需要成本。平安共享各個(gè)業(yè)務(wù)單元的 5,600 萬(wàn)客戶資源，各業(yè)務(wù)單元共同承擔(dān)開發(fā)客戶的成本，因此成本比其他公司可能就低得多。另外，相互間業(yè)務(wù)代理，即平安所說(shuō)的“綜合開拓、交叉銷售”，本身也是大大降低成本的一種方式。平安業(yè)務(wù)成本更低的一個(gè)具體例子，是平安銀行的信用卡業(yè)務(wù)。從 2007 年 6 月發(fā)卡開始，到今年 8 月，其發(fā)卡量已經(jīng)突破 500 萬(wàn)張。 孫建一說(shuō)，“這在銀行業(yè)中算得上是一個(gè)奇跡，一般銀行發(fā)信用卡，七、八年下來(lái)也就兩三百萬(wàn)張?！倍遥桨驳男庞每▎慰ㄏM(fèi)和活卡率都排在行業(yè)前列。完成收購(gòu)深發(fā)展之后，平安這方面的優(yōu)勢(shì)相信會(huì)發(fā)揮得更加充分，因?yàn)樯畎l(fā)展的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)是平安銀行的 5 倍，而資產(chǎn)則是平安銀行的 3 倍。