《財富》（中文版）——消費品公司需要在創(chuàng)新中創(chuàng)新。全球最大的消費品公司平均每年把2%到5%的銷售凈額用于新產(chǎn)品的研發(fā)。然而，若將研發(fā)以外的成本計算在內(nèi)，這些公司用于創(chuàng)新的資源高達30%。研究一再顯示，創(chuàng)新的失敗機率很高。舉例來說，一項針對于從2011年到2013年期間在西歐上市的新產(chǎn)品的研究發(fā)現(xiàn)，僅有15%的新產(chǎn)品能夠存活超過第二年。

很多消費品的高管人員常常推出一大堆新產(chǎn)品，以試圖彌補暢銷品的銷量下滑。然而，過度地將原本投入在暢銷產(chǎn)品上的資源轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新產(chǎn)品上，會對整體的銷售增長造成傷害。貝恩公司建議，公司應(yīng)該反其道而行之，運用創(chuàng)新重新推動暢銷產(chǎn)品。

以亨氏食品公司（Heinz）為例，該公司在2002年推出了瓶身倒置的西紅柿醬，這項改變刺激了6％的銷售，而同類別的其他產(chǎn)品銷售只增長了2％。這一事實證明，即使亨氏西紅柿醬已經(jīng)在貨架上售賣了超過一個世紀，創(chuàng)新依舊能夠發(fā)生。從這個例子來看，消費者愿意為提升的便利性支付更多的費用。

多數(shù)公司都低估了明星產(chǎn)品的可獲利性和潛能，但是出色的品牌會借助下列三種方式，充分發(fā)揮自己的“明星產(chǎn)品”的優(yōu)勢：

維持明星產(chǎn)品的強健性

令人驚訝地，貝恩公司在進行品牌分析時發(fā)現(xiàn)，許多明星產(chǎn)品距離發(fā)揮極致的銷售和獲利還有一大段距離。表現(xiàn)杰出的品牌會以創(chuàng)新的做法將最強的產(chǎn)品維持在最佳的狀態(tài)并且持續(xù)升級產(chǎn)品。這可能是稍微改良產(chǎn)品配方，以提升產(chǎn)品口味或者使產(chǎn)品變得更加健康，也可以是加大對于經(jīng)銷物流的投入。另外，品牌還可以尋找更便宜的生產(chǎn)方式。

某些行動看似簡單，但這些行動通常是滿足消費者的某項迫切需求。舉例來說，隨處可見的WD-40潤滑溶劑的制造商發(fā)現(xiàn)，消費者常常會因為找不到附在瓶身上的、用來接在噴嘴上的小吸管而感到惱怒。于是，該公司在2005年，靠著包裝創(chuàng)新推出了“聰明吸管”（smart straw）?！奥斆魑堋敝苯硬迦朐谛滦驮O(shè)計的瓶蓋上，蓋子掀起來，潤滑溶劑會從吸管噴出來；蓋子放下時，潤滑溶劑就會從噴嘴噴灑出來。WD-40不只解決了消費者的問題，而且以比原來更高的價錢，賣出了這項包裝創(chuàng)新的產(chǎn)品。

有時候，品牌決定運用創(chuàng)新來激活產(chǎn)品。在某些產(chǎn)品的種類上，公司可以利用某項產(chǎn)品最受矚目和最多人購買的時機，推出季節(jié)性的明星產(chǎn)品組合包裝，而不是去更改產(chǎn)品本身的配方。此外，也可以經(jīng)由大膽的營銷方式，只改變包裝的圖案設(shè)計。以可口可樂為例，公司設(shè)立全球戰(zhàn)略目標，在2020年以前實現(xiàn)銷售翻倍。

然而，在澳洲這個廣大的潛在市場上，卻有將近50％的青少年和年輕人完全沒有喝過可樂。因此，可口可樂公司野心勃勃地在澳洲推出了一項“分享可樂”（Share a Coke）的活動。經(jīng)由客制化的技術(shù)，可口可樂公司訂制了可樂瓶身上的標簽，將澳洲最常見的150個人名印在了瓶身上（每一瓶只有一個名字）。透過強力廣告和社群網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新數(shù)字營銷，推廣一個核心消費概念：和一位朋友分享一瓶可樂。這項活動的效果超乎預期，年輕人的可樂消費增長了7％，該活動后來也擴展至其他80個國家。

讓明星變成超級明星

除了持續(xù)改善明星產(chǎn)品之外，公司還可以將明星產(chǎn)品變成超級明星，讓產(chǎn)品的普及程度提高至20%到50%的范圍。實現(xiàn)這個目標的品牌，不僅吸引了新的消費者，還往往針對現(xiàn)有的消費者，策略性地創(chuàng)造了新的產(chǎn)品使用需求和時機。

英國的Innocent飲料公司所販賣的瓶裝冰沙毋庸置疑是該公司的明星產(chǎn)品，貢獻了該品項的70%市場占有率。透過發(fā)展新的飲用場景和鼓勵消費者購買更多來提升市場普及程度，公司想要將這項明星產(chǎn)品發(fā)展成為超級明星。透過市場分析，該公司挖掘了一個飲用冰沙的新場景和新時機，那就是當顧客快速用餐時，它們推出了容量為160毫升、一餐即可飲用完畢的小瓶裝冰沙。該產(chǎn)品擴展了公司在商店的陳設(shè)范圍，也提高了產(chǎn)品的平均售價。

Innocent公司因為這項創(chuàng)新，實現(xiàn)了幾個重要的目標。例如，2012年推出的小瓶裝冰沙擴展了產(chǎn)品在商店的陳設(shè)范圍，產(chǎn)品能夠陳列在森寶利超市（Sainbury）和樂購超市（Tesco）的優(yōu)惠套餐（meal deals）貨架上。同時，該公司也能夠以比大容量冰沙高出75％的平均量價，賣出這項產(chǎn)品。

誕生新的明星

多數(shù)公司都將心力投入在創(chuàng)造新的明星上。雖然這個方式偶爾能夠獲得很高的回報，但它卻也是風險最高的創(chuàng)新。這也是為什么貝恩公司建議，公司應(yīng)該專注在前面兩種形式的創(chuàng)新上，同時思考，公司可以如何透過創(chuàng)新，征服某個與核心產(chǎn)品相近，但是卻尚未被觸及的領(lǐng)域。產(chǎn)品領(lǐng)導者必須在積極主動和小心謹慎之間達到平衡。

舉例來說，達能乳制品公司在快速成長的美國市場上創(chuàng)造出了一款新的明星產(chǎn)品：希臘酸奶。在2000年初期，該公司買下了生產(chǎn)有機酸奶的Stonyfield農(nóng)場85%的股份。2007年，達能公司推出了Stonyfield Oikos有機希臘酸奶，并且將品牌重塑為達能Oikos。公司采用了象征希臘的顏色，還邀請了一位希臘裔的美國演員擔任產(chǎn)品代言人，為的就是樹立一致的希臘形象。同時，公司還與美國國家橄欖球聯(lián)盟（NFL）和超級碗（Super Bowl）合作，大舉進行廣告投入。達能Oikos酸奶在兩年之內(nèi)就變成了該品牌的暢銷產(chǎn)品，晉身成為明星產(chǎn)品。

同樣地，妮維雅在1980年也塑造出了一款新的明星產(chǎn)品。該公司推出了妮維雅男性產(chǎn)品系列，意在滲透男性化妝品市場。假如妮維雅以當時現(xiàn)有的產(chǎn)品組合來規(guī)劃未來的發(fā)展，它永遠都不可能碰觸到如此廣大的潛在消費客群。妮維雅積極從男性刮胡產(chǎn)品向范圍更廣的肌膚護理產(chǎn)品延伸，并且以強有力的營銷作為支撐。2014年，妮維雅男性系列的銷售額占了總銷售額的30％。

生存的五大法則

公司的創(chuàng)新重新回到了明星產(chǎn)品上。最后能夠勝出的公司往往堅守了以下五條原則：

一、立志高遠

品牌應(yīng)該立志高遠，通過創(chuàng)新來推動最好的商品，不要把精力浪費在推出無助于業(yè)績成長的邊際產(chǎn)品上。正確的創(chuàng)新能夠幫助品牌觸及整個潛在消費客群。公司要設(shè)置較高的目標才可以確保新產(chǎn)品能夠盡快自力更生。比如，目標可以是在兩到三年之內(nèi)實現(xiàn)5％到10％的潛在顧客滲透率，并且實現(xiàn)利潤增長。如果低于上述目標，公司其實沒有必要推出新產(chǎn)品。

二、提供強大的支持

立志高遠自然要求為產(chǎn)品推出提供支持。這種支持指的是至少五年以內(nèi)的線上和線下全方位的支持。缺少強大的后盾，多數(shù)產(chǎn)品的推出很可能會失敗，并且會很快地從貨架上被刷下來，永遠無法滲入到消費者當中。

三、從“創(chuàng)新漏斗”到“創(chuàng)新管道”

立志高遠和大力支持自然會使公司無法同時支持多種產(chǎn)品的推出。公司應(yīng)該拋棄標準的“創(chuàng)新漏斗”方式，也就是先構(gòu)想許多創(chuàng)新想法，再一一審查。這個過程無可避免地會導致相當程度的產(chǎn)量損失（yield loss）和產(chǎn)品擴張。更加有效率的策略是先確定哪些新產(chǎn)品能夠贏得消費者的青睞，當中又有多少能夠?qū)嶋H在店面販賣，之后再回過頭來發(fā)展這些產(chǎn)品。如此一來，公司的重點就在于提升消費者洞察和顧客管理能力。

四、利用新科技

新科技為公司帶來了新機遇，通過新的包裝理念和諸多其他選擇，將明星產(chǎn)品變成為超級明星產(chǎn)品。新科技在產(chǎn)品激活和大膽的營銷創(chuàng)新上也扮演了關(guān)鍵角色。新產(chǎn)品以往要花上兩到三年才能夠上市，新興科技的出現(xiàn)打破了這種舊模式。比如，3D打印和其他類型的快速成型技術(shù)能夠使公司更快速地測試新產(chǎn)品，然后進行改進，加快產(chǎn)品上市的速度，從而提高產(chǎn)品成功的機會。

五、無法自行創(chuàng)建的就買

出色的公司往往能夠意識到內(nèi)部不具備實現(xiàn)公司遠大目標、顛覆價值鏈所需要的必要能力。此時，收購便成為了最佳的創(chuàng)新方式。（財富中文網(wǎng)）

作者簡介：Bruno Lannes是大中華區(qū)消費品零售業(yè)務(wù)主席，常駐上海。韓微文是中國區(qū)消費品零售業(yè)務(wù)聯(lián)席主席，常駐上海。丁杰是中國區(qū)消費品零售業(yè)務(wù)聯(lián)席主席，常駐北京。Nicolas Willemot是消費品零售業(yè)務(wù)領(lǐng)導，常駐布魯塞爾。他們均為貝恩公司的全球合伙人。