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走出低谷后的“逆勢紅利”

走出低谷后的“逆勢紅利”

章勱聞 2015年06月09日
獨(dú)家專訪哈曼國際東北亞及中國區(qū)董事長金定義
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圖片:Qilai Shen

????《財(cái)富》(中文版)-- 金定義坐在他30層樓的辦公室里,這時窗外風(fēng)景正好,可俯瞰人民公園以及新老上海的景致,樓下一層是浦西的保時捷中心。他所在的公司在全球范圍內(nèi)為包括保時捷在內(nèi)的汽車公司提供一流的音響與信息娛樂系統(tǒng)。六年半前,金定義剛剛加入哈曼國際時,公司的股價正處于一場危機(jī)之后的歷史最低點(diǎn)——18美元?!敦?cái)富》(中文版)最近采訪他的那一天,股價達(dá)到136美元,是歷史新高;過去一個財(cái)年的收入也沖到了歷史最高的59億美元,哈曼國際今年終于進(jìn)入了美國最大500家公司的陣營(排在486位)。

????關(guān)于那段困難時期的話題,公司里的老員工們時不時會再次提起?!拔矣X得這段歷史對于我們來說就是‘塞翁失馬,焉知非?!??!苯鸲x說道。他是哈曼國際東北亞及中國區(qū)董事長兼總裁,常駐上海。這家公司的創(chuàng)始人西德尼·哈曼博士生前被稱為“汽車高保真音響之父”,有著傳奇的一生:除了與來自于加州的民主黨眾議員珍妮結(jié)婚,并讓自己的妻子成為當(dāng)時最富有的國會議員之外,老哈曼還熱愛出版業(yè),并且在2010年用1美元買下了當(dāng)時茍延殘喘的老牌雜志《新聞周刊》。

????但是和今天部分中國公司所遇到的問題一樣,十年前的哈曼要開始面對從創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人的過渡。那是一個私人股權(quán)投資盛行的年代,所以當(dāng)時年逾八旬的老哈曼做了一個后來讓他后悔不迭的決定:將公司賣給資本充盈、急于尋找交易對象的KKR和高盛集團(tuán)。不久之后,2008年的信貸危機(jī)席卷華爾街,最后買方利用合同中的一個免責(zé)條款解除了交易,公司的市值也跌到了谷底(參見《財(cái)富》雜志多年前的深度報道《奇怪新世界里的老手》)。用當(dāng)時老哈曼自己的話來形容:“(整個過程中)沒有罪犯,只有受害者,我們都被卷入一張精密布設(shè)的網(wǎng)中?!?/p>

????但值得慶幸的是患難之后他卻得到了一位優(yōu)秀的CEO——包利華。老哈曼稱自己的繼任者“極其”有才華,而且容易相處。包利華此前是瑞士電力系統(tǒng)巨頭ABB集團(tuán)的二把手。今天看來,有著社會心理學(xué)博士頭銜的老哈曼識人頗準(zhǔn)——60年歷史的哈曼國際雖然在最近幾年經(jīng)歷了市值的跌宕,但是最后卻由果歸因、實(shí)現(xiàn)了一切的初衷:創(chuàng)始人階段結(jié)束,順利開啟了職業(yè)經(jīng)理人時代。

????金定義就是從這個低谷期開始在東北亞和中國區(qū)“開疆拓土”。和全球CEO包利華一樣,他也在ABB擔(dān)任過高管。他是20世紀(jì)80年代中期美國畢業(yè)的MBA。那個時候,美國的制造業(yè)就快要復(fù)蘇。他畢業(yè)之后加入了A.T.科爾尼管理咨詢公司華盛頓事務(wù)所,擔(dān)任咨詢顧問。到了20世紀(jì)90年代,咨詢公司成了MBA們最理想的工作選擇。

????從金定義的職業(yè)生涯來看,他管理下的公司往往會在規(guī)模和盈利能力上同時得到提升,就像是往業(yè)績里添加了“催化劑”:他在飛利浦醫(yī)療保健公司擔(dān)任大中華區(qū)總裁的四年間,公司的經(jīng)營規(guī)模和利潤翻倍;在ABB任職期間,他把一家虧損的合資公司做到盈利,息稅前利潤(EBIT)超過業(yè)界平均水平四五倍,還將收入翻了三倍。

????談到成功的秘密,他把人的因素放在最高位置,認(rèn)為一切始于簡單的理念“1+2=3”。其中“1”代表最重要的員工滿意度,“2、3”才是客戶和股東滿意度。他認(rèn)為首先要招聘到有志向、有學(xué)習(xí)能力的員工,這些勤奮的人都需要有動力而不是純粹地看重經(jīng)濟(jì)利益。這種人才策略對于一家逆勢而上的公司來說尤其重要。

????金定義指出,在包利華繼任之后,“公司從員工到管理層都發(fā)自內(nèi)心地意識到危機(jī)也可以促成轉(zhuǎn)變?!痹谶@種統(tǒng)一的內(nèi)部意志下,一場變革拉開序幕。這次危機(jī)由全球金融危機(jī)引發(fā),哈曼國際發(fā)現(xiàn)自己的研發(fā)、生產(chǎn)等都是在全球高成本國家進(jìn)行,比如美國、德國、英國和法國等。而在這些地方雇傭研發(fā)人員、隨后進(jìn)行生產(chǎn)的成本非常高昂。于是包利華決定從高成本國家遷往今天我們熟知的最佳成本國(Best Cost Country)。在這個階段,公司的研發(fā)中心和生產(chǎn)慢慢轉(zhuǎn)移到中國、印度、巴西和墨西哥等國。在維持同樣產(chǎn)品質(zhì)量的情況下,成本大幅下降,促進(jìn)了盈利。

????將ABB這樣的跨國企業(yè)經(jīng)驗(yàn)用到哈曼身上之后,包利華為成長中的公司節(jié)省了4億美元運(yùn)營成本,然后每年繼續(xù)推動成本改善和新產(chǎn)品研發(fā)。這些改變疊加到一起,使得公司的成本逐年降低、效益不斷提高,還帶來了客戶群的擴(kuò)大:此前用不起哈曼產(chǎn)品的中檔客戶現(xiàn)在也用得起了,最終公司的銷售額也得到了提升?!埃ㄟ@些舉措)對公司的市值產(chǎn)生了非常大的影響?!苯鸲x指出。一直到今天,公司的目標(biāo)依然是“盈利性的增長”,而不是單純的增長。這也是股東和華爾街認(rèn)同的發(fā)展模式。

????在另一方面,這種轉(zhuǎn)變讓金定義在公司的角色變得很重要。他剛來的時候,蘇州有一家剛起步的工廠,其它地方只有零零散散的十幾個人。現(xiàn)在,蘇州建立了一家新產(chǎn)品開發(fā)中心。此外,他建立了上海研發(fā)中心,目前有五六百人。加上深圳和成都,中國一共新建了四個研發(fā)中心。公司還在蘇州和丹東分別開設(shè)了新工廠。加上本地銷售團(tuán)隊(duì),整個公司從當(dāng)初不足100人發(fā)展到了現(xiàn)在3,000人的規(guī)模。

????當(dāng)然,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移意味著有增就有減。公司現(xiàn)有的四個研發(fā)中心中的兩個就是從其他國家轉(zhuǎn)移到中國來的。比如深圳的車載及家用音響研發(fā)中心原來是在洛杉磯,包利華拍板將其關(guān)閉、轉(zhuǎn)移到中國,然后設(shè)計(jì)人員面向全球招聘。新的中心也為全球服務(wù),產(chǎn)品面向全球銷售。中國中心的作品近年來獲得了不少獎項(xiàng)。其中獲得紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎的產(chǎn)品JBL Pulse,內(nèi)置LED燈光表演,可以跟隨音樂舞動,電池可以提供5小時的無線音樂播放。

????此外,新興市場的另外一個更大的吸引力在于消費(fèi)的升級。以前哈曼主要面向歐美成熟市場,現(xiàn)在,公司在中國和印度等新興市場增長加快。在中國,金定義剛接手時的公司收入不到1億美元,現(xiàn)在已經(jīng)接近7億美元。其中增長速度最快的是家庭音響、消費(fèi)電子的業(yè)務(wù)板塊:最初依靠代理商只做到500萬美元收入,現(xiàn)在已經(jīng)翻了10多倍。到2016年,這個部分的收入預(yù)計(jì)可以增長到1億美元。

????在這方面,哈曼的多品牌策略起到了關(guān)鍵作用。公司通過多年的收購,得到了JBL、Mark Levinson等優(yōu)秀品牌。多品牌不僅可以最大限度地覆蓋市場,約束中間商和零售商的控制,更重要的是在不損害高端核心形象的情況下,給予了公司一種可以進(jìn)行靈活“實(shí)驗(yàn)”的空間。而這種“靈活性”正好也是哈曼在中國等市場急需的。比如,吉利和長城汽車采用了哈曼旗下的中高端品牌Infinity。

????國內(nèi)廠商為了促進(jìn)出口,希望把哈曼的音響裝進(jìn)自己的汽車?yán)?,以提高身價和消費(fèi)者的認(rèn)知度。這對于金定義的團(tuán)隊(duì)是個機(jī)會。于是,他們設(shè)計(jì)出了一種新的結(jié)構(gòu),可以滿足本地客戶,并且還在對方可以承受的價格范圍之內(nèi)。

????但是,把核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國之后,本地工程師能不能做好?會不會被“偷師學(xué)藝”?這些都是科技型企業(yè)在本地化過程當(dāng)中遭遇到的典型質(zhì)疑。面對這些,“包利華很有魄力,能夠在大刀闊斧改革的同時,很好地處理公司內(nèi)部包括股東在內(nèi)的疑問?!苯鸲x說道。

????包利華本人在中國工作過四年,所以他很清楚中國市場的潛力。而且從哈曼的長遠(yuǎn)發(fā)展來看,公司必須圖謀高端之外更大的中端市場。在金定義的桌上,放著一本《游戲顛覆者》(The Game-Changer)。他的一位朋友剛剛把這本書寄到他的辦公室。這本書通過一些大開眼界的故事講述了寶潔、霍尼韋爾、通用電氣等公司是如何顛覆商業(yè)規(guī)則的。其中講到寶潔的CEO雷富禮利用無處不在的創(chuàng)新開拓了新的市場和用戶需求。

????包利華也是一位注重創(chuàng)新的CEO。從2007年領(lǐng)導(dǎo)公司開始,他就親自監(jiān)督Clari-Fi的開發(fā)。這種技術(shù)可以從經(jīng)過數(shù)字壓縮的音樂當(dāng)中還原出可能損失掉的細(xì)微音質(zhì)。不過在這個行業(yè)里,真正的創(chuàng)新挑戰(zhàn)還在后面:谷歌、蘋果、英特爾等科技巨擘正在殺入車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域——未來你在開車時,就可以控制辦公室、家里的各種設(shè)備。每當(dāng)新的技術(shù)一出來,一批跟不上技術(shù)發(fā)展的老公司就會被淘汰或者并購。這讓我們想起《游戲顛覆者》中那些曾經(jīng)的成功者,比如諾基亞等。

????金定義提到了一篇最近的分析文章:在過去的50年里,標(biāo)普500的平均公司年齡從60年降到了18年。每一家百年公司誕生的背后就有更多消失的企業(yè)。緣于這種危機(jī)意識,哈曼作為汽車信息娛樂市場的領(lǐng)先者,同時也在與硅谷諸多公司合作。最近,哈曼又收購了幾家比較有名的軟件公司,包括加州一家有8,000多名軟件工程師的公司、兩家以色列的公司,以及為特斯拉提供產(chǎn)品的德國信息娛樂系統(tǒng)公司S1nn。

????此前老哈曼就曾經(jīng)要求高管思考如何延長公司的“微笑曲線”,盡量使自己在生物鏈的頂端而不是末端。類似IBM從生產(chǎn)電腦硬件轉(zhuǎn)型為服務(wù)公司,這家硬件生產(chǎn)型的、工程師型的公司正在逐漸轉(zhuǎn)為軟件和創(chuàng)新服務(wù)的提供者。當(dāng)然,我們知道要成為一家10倍速的公司,很重要的一點(diǎn)不是依靠高速的沖刺,而是要進(jìn)行速度穩(wěn)定的長跑。對于這家逆勢成功的華爾街的新寵兒來說,他們進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時代的新賽道。不過,這一次的奔跑,沒有終點(diǎn)。(財(cái)富中文網(wǎng))

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