????自1998年創(chuàng)立Secure Enterprise Computing公司以來，董事長(zhǎng)蘭德爾?班尼特已經(jīng)目睹了這個(gè)行業(yè)的興衰起落。而幾年前，當(dāng)安全技術(shù)需求開始猛增時(shí)，他意識(shí)到，自己絕不想錯(cuò)過這個(gè)做大公司的機(jī)會(huì)。同時(shí)他也明白，要乘勢(shì)增長(zhǎng)，就必須擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并分享企業(yè)的控制權(quán)。

????班尼特說：“你可以擁有100%的‘一錢不值’或是50%的‘價(jià)值不菲’。這些年來，我親眼目睹了許多創(chuàng)業(yè)家一蹶不振。他們就是沒法做到放棄（控制權(quán)）。”

????對(duì)此，班尼特采取的解決方案是：去年，聘請(qǐng)羅伯特?皮肯斯來這家位于北卡羅萊納州莫里斯維爾市的公司擔(dān)任總裁兼首席運(yùn)營官。皮肯斯主張收縮戰(zhàn)略重點(diǎn)，實(shí)行季度報(bào)告并采用一套業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)，后者可使高管了解業(yè)務(wù)進(jìn)展的最新情況?，F(xiàn)在，有了皮肯斯執(zhí)掌公司運(yùn)營，班尼特就有了更充裕的時(shí)間去拓展新業(yè)務(wù)，同時(shí)在社區(qū)集會(huì)及行業(yè)集會(huì)上充當(dāng)公司的代言人。

????當(dāng)公司快速成長(zhǎng)，創(chuàng)始人的技能或能力已相對(duì)滯后時(shí)，擴(kuò)充領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就是順理成章的一步。谷歌公司的拉里?佩奇和謝爾蓋?布林就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)仰仗埃里克?施密特之力的（而現(xiàn)在，由佩奇擔(dān)任首席執(zhí)行官，施密特?fù)?dān)任執(zhí)行董事長(zhǎng)，谷歌邁上了發(fā)展的新階段。）Facebook的馬克?扎克伯格則求助于謝樂爾?桑德伯格。對(duì)成長(zhǎng)型公司的成長(zhǎng)道路來說，這種做法屢試不爽。不過，這也絕非易事。

????Investor Growth Capital是一家處于擴(kuò)張期的風(fēng)投公司。公司董事總經(jīng)理菲爾?杜爾質(zhì)疑道：“公司的文化、很多卓越洞察和優(yōu)秀人才都是由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員帶來的，那么，我們?nèi)绾尾拍茉诒ＷC公司有一個(gè)將大大提高我們成功機(jī)率的管理團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，確保這些還完好如初呢？或許你的產(chǎn)品不錯(cuò)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)也大好，但是，如果沒有優(yōu)秀的管理人才，就談不上有多大的勝算。”

????決定想要何種人才加盟是擴(kuò)大管理團(tuán)隊(duì)中最重要的一步，緊接著就是十分謹(jǐn)慎地推進(jìn)這一轉(zhuǎn)變，以確保獲得員工與投資者的支持。處理得當(dāng)，新團(tuán)隊(duì)就會(huì)在企業(yè)中注入活力與創(chuàng)意，同時(shí)不至于沖淡公司的核心使命或是改變公司文化。

????杜爾的建議是，與所有候選者開展多樣、持久的接觸，令其接受總經(jīng)理、高層管理人員、董事會(huì)成員及投資者的審核。

????在Secure Enterprise Computing，皮肯斯最初以顧問的身份進(jìn)入公司，并在熟悉業(yè)務(wù)的過程中贏得了公司高層管理團(tuán)隊(duì)的尊重。很快大家就意識(shí)到，他是該公司的不二人選。

????班尼特評(píng)述道：“當(dāng)公司規(guī)模尚小，你將某人置于管理崗位可謂是門藝術(shù)，因?yàn)槟阈枰獔F(tuán)隊(duì)其他成員尊敬并接納他。有時(shí)候，新上任者一到公司就認(rèn)為必須將一切推倒重來。而他（皮肯斯）進(jìn)來后很久都沒什么動(dòng)靜，而是和每個(gè)人交談?！?/p>

????Coalescence是一家位于哥倫布的定制調(diào)味品公司，2005年由安吉拉?柯雷與其丈夫共同創(chuàng)建。她曾不愿意引入高層經(jīng)理人員。

????她說：“公司當(dāng)時(shí)正試圖確定時(shí)機(jī)正好，并且我們確實(shí)能引入這樣的優(yōu)秀人才?！?/p>

????因此，她并未急于搜尋候選者，而是請(qǐng)來了行業(yè)資深人士特瑞沙?波特。波特出入自愿著手公司的一個(gè)特別營銷項(xiàng)目，同時(shí)受邀參加顧問委員會(huì)會(huì)議以了解公司業(yè)務(wù)。

????柯雷說：“過去一年中，我得以有機(jī)會(huì)與她合作，并了解了她的核心優(yōu)勢(shì)所在。”

????柯雷的專長(zhǎng)是研發(fā)、質(zhì)量控制和技術(shù)銷售，而波特在管理和人事方面的技能正好彌補(bǔ)她的欠缺。聘請(qǐng)波特?fù)?dān)任總裁自然順理成章。

????柯雷表示：“這的確令人鼓舞。為自己配一位能明了自己意圖并能將其貫徹的人，是我的一大收獲。她所做的事，是我甚至從未想到過的?！?/p>

????住在費(fèi)城的梅琳達(dá)?愛默生是《12個(gè)月成為自己的老板》（Become Your Own Boss in 12 Months）一書的作者。她的建議是，在仔細(xì)審核過新上任的高管后，賦予其權(quán)力與自主權(quán)是至關(guān)重要的。

????她說：“要另請(qǐng)一位高明共事，而他所做的決策會(huì)影響生意，你就必須弄清自己是否能夠承受這么做。你不僅要清晰界定自己以及新任經(jīng)理人的職能，還要確保公司上下也對(duì)此同樣了然于心?！?/p>

????你肯定不想員工在你和新任經(jīng)理人之間挑撥是非，或是來到你面前，希望聽到你給出與后者截然不同的說法。

????還有一點(diǎn)也很重要，即尊重公司的歷史及立業(yè)之根基。彼得?科波是eBag的聯(lián)合創(chuàng)始人。這是一家位于丹佛市的零售企業(yè)。文斯?瓊斯來公司就任首席執(zhí)行官時(shí)所采取的做法，讓彼得印象深刻。

????上任后不久，瓊斯舉辦聚會(huì)，慶祝eBag成立10周年。聚會(huì)上，前任首席執(zhí)行官喬恩?諾德馬克含淚發(fā)表講話，對(duì)能請(qǐng)來瓊斯領(lǐng)導(dǎo)公司表示十分自豪。

????科波回顧道：“很多新上任的首席執(zhí)行官會(huì)說：‘我可不想前任還留在100英里范圍以內(nèi)，因?yàn)檫@樣的話，人們可能仍然忠誠于他’?！倍?dāng)時(shí)瓊斯一方面需要推動(dòng)公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，另一方面又能尊重公司歷史，他在這二者之間保持平衡的能力讓科波深感嘆服?！皩?duì)我這樣的創(chuàng)始人、投資人、股東來說，這是兼顧這二者的最佳狀態(tài)。”

????譯者:清遠(yuǎn)