插圖來源：ALLIE SULLBERG

對于一位非營利組織的執(zhí)行董事來說，2022年美國紐約市地鐵發(fā)生的一起槍擊案凸顯了他這位55歲的老人和Z世代員工在通勤方式上的巨大差異。

“我們有一名員工居住在離事發(fā)地1英里（約1,609.34米）遠的地方，因此受到了精神創(chuàng)傷，更加讓他難過的是，我們在每周的員工例會上沒有為他提供一個談論這件事情的平臺?！边@位不愿意透露姓名的領導告訴《財富》雜志，原因是他仍然在管理Z世代員工。

他回憶道：“員工會議不是情感支持小組。如果你需要情感支持，就去找你的心理醫(yī)生?！钡]有將這些想法說出來，因為他的經(jīng)驗告訴他，“你不能質疑或者批評”年輕員工。

這種職場期望的沖突只是一個例子，它說明了如今20多歲的員工（1996年至2010年期間出生的Z世代中年紀稍長的人群）如何在工作中產(chǎn)生強大的影響，而且通常是不和諧的影響。接受《財富》雜志采訪的年長管理者認為，Z世代還存在其他一些令人惱火的傾向：質疑任務與大局的關系、從來不把工作放在第一位、期望立即加薪和晉升、對誠實的反饋嗤之以鼻—這些都給他們貼上了“自以為是”、“過度敏感”、“脆弱”和“自戀”等標簽。

羅格斯大學（Rutgers University）的公共關系學教授、《解碼Z世代》（Decoding Gen Z）一書的作者馬克·比爾（Mark Beal）表示，大部分沖突都源于一個非?；镜牟町悺！癤世代、嬰兒潮一代，甚至是年長的千禧一代都是‘為工作而活’。工作驅使著他們，為他們提供動力?！?/p>

另一方面，他指出：“Z世代是為生活而工作?！?/p>

德勤（Deloitte）從2023年開始的研究發(fā)現(xiàn)，雖然86%的老板認為工作是他們身份的重要組成部分，但只有61%的Z世代員工同意這一觀點。

幾代人總是在工作場所的規(guī)范問題上發(fā)生沖突。但Z世代為這場對話帶來了新的內容：他們對心理健康的重要性和潛在脆弱性有著極其敏銳的認識。比爾說，雖然年紀較輕的千禧一代引入了工作與生活平衡的理念，但“Z世代接過了接力棒，將工作與生活的平衡擴展到更加關注心理健康和精神健康，如今又把這一理念帶入了工作場所。”

他指出，一些公司正在采取應對措施，為員工提供更多的心理健康福利，在某些情況下甚至提供免費的現(xiàn)場治療。

不過，這種應對措施往往招致誤解，甚至讓員工反感。

以下是如何更好地理解Z世代對工作場所健康的推動作用，并與之合作，而不是與他們作對。

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詢問Z世代的做法如何能夠讓所有人都受益

斯坦福大學（Stanford University）行為科學高級研究中心（Center for Advanced Study in the Behavioral Sciences）的前研究學者、《解析Z世代》（Gen Z, Explained）一書的合著者羅伯塔·卡茨（Roberta Katz）稱，Z世代的員工很快就意識到，“我們不再有朝九晚五的工作日，因為線上和線下生活的融合已經(jīng)成為常態(tài)。因此，如果你不將身心健康放在首位，你最終可能就會全天候工作?！?/p>

卡茨說，再加上Z世代成長在一個談論心理健康不再被污名化的時代，他們公開自己的焦慮或者其他診斷結果的做法得到了成年人的鼓勵，并在社交媒體上得到了放大，因此工作場所健康成為重中之重也就不足為奇了。她指出，這種觀點可能值得傾聽。

代際研究員、領導力教育家、《Z世代：百年鑄就》（Generation Z: A Century in the Making）的合著者科里·西米勒（Corey Seemiller）解釋說：“有一代人正在劃定界限，并說：‘我不會這樣做?！@讓老一輩人感到惱火，因為他們會想：‘但我以前必須這樣做！’”然而，她補充道：“他們引起人們對這一問題的關注，這對每個人都大有裨益，因為這讓像我這樣的老一輩人把工作與生活的平衡放在首位?！?/p>

時年25歲的喬納·斯蒂爾曼（Jonah Stillman）是咨詢公司GenGuru的聯(lián)合創(chuàng)始人，也是《Z世代職場》（Gen Z @ Work）一書的合著者。他認為自己這一代人樂于談論心理健康問題是一個“好現(xiàn)象”。斯蒂爾曼敏銳地意識到，年長的管理者可能會對年輕人似乎“更容易”獲得支持感到不滿，但他表示，圍繞這一話題的轉變“對所有人都大有裨益”?！吧a(chǎn)力不一定會下降，擁有一支心理健康狀況更好的員工隊伍對各個年齡段的員工都有好處?！?/p>

正如這位非營利組織的執(zhí)行董事所承認的那樣，年輕員工設定的界限反過來又讓他“更擅長在非工作時間不再考慮工作問題”。他說：“我不再感到在周六回復每封電子郵件的壓力?！?/p>

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重新考慮反饋方式

西米勒表示：“我們必須做到向員工提供反饋，這樣他們才能更好地完成工作?！彼J為，如果像許多老板認為的那樣，年輕員工無法接受反饋，這將是“問題”。但反饋方式也很重要。

斯蒂爾曼建議，作為持續(xù)關系的一部分，要誠實、友善，并以一定的頻次傳遞信息。

他指出，這一點很重要，因為Z世代習慣于在生活的其他方面迅速獲得反饋。

斯蒂爾曼表示：“我們會即時得到反饋。”無論是通過即時評分的在線測試，還是通過即時獲得點贊和評論的社交媒體帖子?！岸搅斯ぷ髦?，我們得到反饋的頻次是一年一次，從理論上說，還是在年度評估中?！彼f，這感覺很“陌生”。

如果工作是遠程完成的，或者是以混合辦公模式完成的，情況就尤其如此，這可能會導致在工作中缺乏真實的、面對面的人際關系。

斯蒂爾曼說：“如果你經(jīng)常與經(jīng)理進行溝通，那么反饋可能就會讓你感覺不那么有威脅性，而如果你完全遠程辦公，只負責完成任務，然后突然被叫去參加會議并接受批評。我認為，這對很多職場新人而言就是一種威脅?！?/p>

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讓Z世代幫忙確定基調

西米勒建議：“最好的辦法是和Z世代員工溝通，他們如何能夠以最佳方式完成工作。他們可能還不知道，因為他們……剛進入職場。”但要虛心聽取他們的意見。

“這實際上是在說：‘我怎樣才能更好地激勵你？你希望如何被追究責任？’這可能意味著根據(jù)不同的人的需求，對他們進行略有不同的管理。我認為這對所有年齡段的人來說都是很好的建議?！?/p>

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讓Z世代了解全局

對于初入職場的年輕人而言，他們往往希望全面了解自己在公司中的位置。

卡茨說：“你必須記住，Z世代在成長過程中可以非常容易地獲取信息?！?/p>

正如一位長期擔任首席財務官的員工所說，這可能意味著當年輕員工問他們?yōu)槭裁幢毁x予某項任務時，他們會“過度解釋”。但西米勒表示，你要明白，稍加解釋就可以起到很大的作用。

她說：“他們不想只是機械地為這個體系做貢獻。他們想要知道自己在其中扮演的角色。這有時需要時間，但也會產(chǎn)生超乎你想象的接受度?！?/p>

譯者：Zhy