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喬布斯的十年
????史蒂夫的“十年”實際上開始于 1997 年,那一年,他在被驅(qū)逐 12 年后再度回到蘋果公司。這是拼命療傷的一年,蘋果低聲下氣地接受了微軟(Microsoft)的注資,將產(chǎn)品削減至最少的四款電腦。接下來的一年,史蒂夫政權(quán)開始運轉(zhuǎn)。喬布斯招募了一支新的管理團隊,其中包括幾位他從前的公司 Next 的高管,這些頂尖高手構(gòu)成了喬布斯智囊團今后十年的核心。喬布斯回歸后,首先推出了 Macintosh 電腦 iMac,這是一款集成了全部功能的突破性產(chǎn)品,象征蘋果健康回歸。高價 iMac 的成功,再加上大幅削減成本,使喬布斯有了資金底子。通過修復(fù)蘋果的資產(chǎn)負(fù)債,表喬布斯為公司未來的大投資做好了準(zhǔn)備,這是他最精明的商業(yè)舉措。 ????在形勢看起來最黑暗的時候,喬布斯已經(jīng)為蘋果從穩(wěn)定走向高飛奠定了基礎(chǔ)。2000 年,蘋果未能實現(xiàn) 9 月份公布的財務(wù)目標(biāo),致使公司股價在隨后幾個月里急劇下滑,一直跌到相當(dāng)于今天的 7 美元。但此時,喬布斯已經(jīng)啟動了蘋果復(fù)興的關(guān)鍵因素。2001 年,全球股市下滑,世界走向衰退,蘋果推出了 iTunes 音樂軟件(1 月)、Mac OS X 操作系統(tǒng)(3 月)、第一家蘋果零售店(5 月)及第一部 iPod(11 月)。第一部 iPod 有 5G 的容量,蘋果宣傳它可容納 1,000 首歌曲。 ????市場沒能迅速理解這些事件的重要性。iTunes 只是嵌入 Mac 系統(tǒng)的音樂播放軟件,還沒有銷售音樂的在線商店功能。新的操作系統(tǒng)盡管出色,也只撬動了一個細(xì)分市場。iPod 在那時還只是一個成熟市場里的外型漂亮的 MP3 播放器。由于股價低迷,不時出現(xiàn)收購的傳聞。媒體從未報道過,喬布斯曾經(jīng)認(rèn)真考慮在新成立的收購組織銀湖伙伴公司(Silver Lake Partners)的幫助下將公司變?yōu)樗綘I。買斷蘋果有可能成為世紀(jì)交易,但據(jù)了解會談的人說,喬布斯最后中斷了談判。 ????實際上,還有第二個收購蘋果的提議。1997 年,喬布斯的朋友、后來加入蘋果董事會的埃利森安排了融資,打算收購蘋果,前提是由喬布斯擔(dān)任主管。不久前,在接受采訪時,埃利森說:“接受他人的評估”使他看上去像是僅僅為了掙錢才回來的,喬布斯不喜歡這樣。“他向我解釋說,站在道德的高度上,他認(rèn)為他可以更輕松、更得體地做出決策?!?/p> ????對那些關(guān)注喬布斯回歸后的蘋果的人來說,這位首席執(zhí)行官給出了蘋果的發(fā)展軌跡。他在 2002 年對《時代》周刊(Time)說:“我寧愿跟索尼(Sony)競爭,也不愿意在另一類產(chǎn)品上跟微軟競爭。我們是唯一擁有全套配置的公司——硬件、軟件和操作系統(tǒng)。我們可以對用戶體驗負(fù)全責(zé)。我們要做別人做不到的事情?!眴滩妓瓜嘈?,大眾都會轉(zhuǎn)向蘋果,但一定得由他來直接告訴他們,而且不能只告訴忠實的 Macintosh 用戶,那是一個主要由藝術(shù)家和學(xué)生組成的俱樂部。打造公司自有零售店的戰(zhàn)略,現(xiàn)在已經(jīng)成為蘋果戰(zhàn)略的一部分,在那時卻遭到嘲笑,人們認(rèn)為這會造成現(xiàn)金流失的危險。蘋果前高管比爾·坎貝爾(Bill Campbell)說:“他這么做讓董事會緊張。但他知道顧客想要什么?!笨藏悹柡髞頁?dān)任了財捷公司(Intuit)董事長和蘋果董事?,F(xiàn)在回頭看,讓人吃驚的是,最初的蘋果店出售的產(chǎn)品非常之少。但喬布斯知道怎么對它們進行填充。
????喬布斯把了解公司的一切事務(wù)當(dāng)成自己份內(nèi)的事情。Chiat/Day 前創(chuàng)意總監(jiān)肯·西格爾(Ken Segall)說:“你認(rèn)為一個首席執(zhí)行官不應(yīng)插手的細(xì)節(jié),他都會插手?!蔽鞲駹栐c蘋果公司斷斷續(xù)續(xù)合作了多年,他說,遠(yuǎn)在蘋果推出任何新產(chǎn)品線之前,“喬布斯就委托了標(biāo)志性的‘不同凡想’的營銷活動?!薄八麜f,第四段第三個詞用得不對,可能需要再想一下?!?/p> ????微管理和大遠(yuǎn)景的罕見結(jié)合,正是喬布斯的特色。在回歸蘋果初期他認(rèn)識到,在由戴爾微軟和英特爾(Intel)等成功而乏味的公司掌控的行業(yè),蘋果可以憑借漂亮的設(shè)計標(biāo)新立異。產(chǎn)品設(shè)計顧問公司 Ideo 的首席執(zhí)行官蒂姆·布朗(Tim Brown)在其新著《因設(shè)計而變化》(Change by Design)中說,“我數(shù)不清有多少顧客走進來說:‘給我下一代 iPod 吧?!野讶蝿?wù)交給設(shè)計師,他們會壓低噪門回答說:‘讓我見下一個史蒂夫·喬布斯吧’。我想,有多少這樣的顧客,大概就會有多少如此回答我的設(shè)計師?!?/p> ????喬布斯還有在恰當(dāng)時刻搞突然襲擊的技巧。在蘋果推出已經(jīng)準(zhǔn)備好銷售音樂產(chǎn)品的商店之前,音樂行業(yè)開發(fā)自己的數(shù)字音樂銷售網(wǎng)站一再失敗。在 iTunes 只能在 Mac 機上運行的時候,喬布斯就聰明地與唱片公司達成了協(xié)議。當(dāng)時是 2002 年,Mac 機在個人計算市場的占有率處于很低的個位數(shù)水平。蘋果卑微的市場地位有個好處(后來,iTunes 可以與 Windows 兼容,把市場擴張到了所有個人電腦),這使得 iTunes 更像是一種嘗試,而不是一種顛覆性的范式轉(zhuǎn)換。據(jù)《滾石》雜志(Rolling Stones)撰稿人史蒂夫·諾普爾(Steve Knopper)在談?wù)摮瑯I(yè)弊端的新《自我毀滅的欲望》(Appetite for Self-Destruction)里透露,環(huán)球音樂公司(Universal Music)的主管道格·莫里斯(Doug Morris)曾說:“我想不明白,蘋果如何能在一年時間內(nèi)就在 Mac 機上毀了唱片業(yè)?!敝Z普爾寫道:“我們?yōu)槭裁床辉搰L試這個?史蒂夫·喬布斯到來時,他是我們最后的希望。他很聰明,知道這一點。他表現(xiàn)強硬,但并不比近幾十年來為唱片公司洽談藝人合同的任何律師更強硬。”
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