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中國企業(yè)如何化危為機？─訪埃森哲公司大中華區(qū)主席李綱
??? 點此查看采訪視頻 ????埃森哲是全球最大的咨詢公司，其業(yè)務(wù)主要由三部分組成：管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務(wù)。自從 1993 年進入中國大陸開展業(yè)務(wù)以來，埃森哲既幫助跨國企業(yè)更好地開拓中國市場，又為中國本土企業(yè)和政府機構(gòu)提供相關(guān)的服務(wù)。目前，埃森哲在大中華區(qū)的客戶中有 80% 是中國的本土企業(yè)。在中國大陸，它為大型國有企業(yè)提供企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢和服務(wù)，幫助它們轉(zhuǎn)變成以市場為導(dǎo)向的企業(yè)，也為希望涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或提高競爭力的企業(yè)制定和優(yōu)化戰(zhàn)略，同時還為客戶提供組織架構(gòu)重組和人員績效管理方面的咨詢服務(wù)。
 ????進入中國大陸 16 年來，埃森哲一方面為中國企業(yè)提供各種咨詢服務(wù)，另一方面也就中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型、績效、跨國并購等諸多問題撰寫了許多很有影響力的研究報告。最近，財富（中文版）執(zhí)行總編輯劉為明采訪了埃森哲公司大中華區(qū)主席李綱。在這次專訪中，李綱反復(fù)強調(diào)，這次全球性的經(jīng)濟危機既給中國企業(yè)帶來了嚴峻挑戰(zhàn)，但也是中國企業(yè)崛起的一次難得機會。 ????財富（中文版）問：改革開放進程已超過 30 年，通過改革和發(fā)展，中國經(jīng)濟已成長為全球第三大經(jīng)濟體，但中國仍然缺少世界級的企業(yè)家，也很少有享譽全球的品牌，在您看來，問題究竟出在哪里？ ????李綱答：實際上，中國過去 30 年走過的路，可能是韓國、日本等亞洲比較發(fā)達的國家在 60~70 年中走過的路，是歐美國家在 100 多年中走過的路。我覺得，我們不能過于苛求，說中國怎么沒有世界級的企業(yè)家和享譽全球的品牌。中國現(xiàn)在剛剛走完了代工，即 OEM 的事情，剛剛開始做一些 ODM（代設(shè)計企業(yè)─編注）的事情。在全球制造的產(chǎn)品中，中國大概有 200 多種產(chǎn)品的產(chǎn)量是世界第一的，但只有 10% 有自己的品牌，90% 都是給人家做。然而，這實際上是必然的一步。有了經(jīng)驗的積累，才可能在此基礎(chǔ)上搞研發(fā)，然后才可能建立自己的品牌，并從國內(nèi)走向區(qū)域，繼而走向全球。企業(yè)家也是一樣，中國真正意義上的企業(yè)家，也就是在過去 30 年中培育的，而人家所謂的企業(yè)家或企業(yè)家家族，都已經(jīng)經(jīng)過了好幾代了。 ????問：在這 30 年中，中國一方面在發(fā)展經(jīng)濟，另一方面還在改制，花了很多時間來改變原來的計劃經(jīng)濟體制，直到最近這些年真正意義上的市場經(jīng)濟才有了雛形，而企業(yè)家是很難從計劃經(jīng)濟或半計劃經(jīng)濟中產(chǎn)生的，是嗎？ ????答：對。現(xiàn)在中國的大型企業(yè)畢竟還是國有企業(yè)，國有企業(yè)的總經(jīng)理或廠長還不能算是企業(yè)家，只能算是管理人，即受了國家的委托來管理企業(yè)，與真正意義上的企業(yè)家還是不同的。 ????問：您剛才提到韓國，可是韓國從朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后大概用了 30 多年的時間，就有了三星、LG 等享譽全球的自主品牌?。?/strong> ????答：從朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束到今天，韓國的經(jīng)濟發(fā)展也有 50 多年的歷史。當(dāng)然，三星、LG、現(xiàn)代等品牌是在過去 30 年里出來的，但我們不應(yīng)忘記它們過去的積累過程。某種意義上，那也是日本、臺灣所走過的路，即開始是純代工、復(fù)制、一部分的抄襲。當(dāng)時，韓國的產(chǎn)品被認為是質(zhì)量很差的。我在美國的時候，都是在很便宜的店里買三星電器。今天，三星的電子產(chǎn)品能夠在全球與索尼等著名品牌一較高低，其實是有一個漫長的積累過程的。而中國的電子產(chǎn)品沒有一家能夠有三星這么長的一段歷史。 ????問：如果展望未來，您認為中國今后是否能夠產(chǎn)生享譽全球的品牌？ ????答：我相信一定會有，問題只是在于需要多長時間，通過什么樣的途徑。這次全球金融危機和經(jīng)濟衰退，就給了中國企業(yè)一些機會，包括可以去海外購買一些知名的品牌?，F(xiàn)在，有些國際上的老品牌卻在衰退，從大變小，在萎縮，反而中國的品牌會變大，這對中國企業(yè)來說，其實是機會。 ????問：您談到了海外并購，從已有的一些中國企業(yè)跨國并購的例子來看，結(jié)果并不太成功。您覺得原因僅僅是沒有處理好并購后的跨文化整合呢，還是有其他更深層的原因？ ????答：有些原因是大家都能看得見的，如文化問題，這是第一點。 ????第二點，還有一個管理團隊的問題。畢竟，中國企業(yè)還沒有形成一個長期在真正的市場經(jīng)濟中運作的企業(yè)家和管理團隊，當(dāng)并購一個在多國經(jīng)營的公司時，怎么去管理？挑戰(zhàn)是非常大的。 ????第三點，并購成功的一個很重要的因素，就是并購后的整合問題不應(yīng)在并購后才考慮，而應(yīng)在并購的過程中就開始規(guī)劃。如果把并購后的整合問題放在一邊，先從資本、財務(wù)、法律的角度考慮是否能把它買下來，買下后再考慮如何融合，這樣，很多問題就會被擱置在一旁，并在以后阻礙達成市場份額、研發(fā)能力、銷售額、利潤等方面的預(yù)想目標。 ????第四點，中國企業(yè)往往想在最便宜的時候去海外并購，但我認為應(yīng)該選在價格最恰當(dāng)?shù)臅r候。當(dāng)一個收購對象已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)或經(jīng)營狀況非常不好的時候，你去收購，雖然價格最便宜，但如何讓它起死回生、如何讓它融入到你企業(yè)的組織架構(gòu)中去，是一件很難的事情。 ????最后一點是，不同的被收購企業(yè)，可能處于不同的經(jīng)濟、法律和文化環(huán)境之中，如何想方設(shè)法利用當(dāng)?shù)氐膱F隊，是很重要的。就像上個世紀 80、90 年代，很多國外的企業(yè)來中國投資，有些做得好的企業(yè)并不完全是空降兵進來的，而是充分利用中國的合資方或被收購方的管理人才，充分利用他們與政府的關(guān)系、對市場的把握和判斷、對文化的理解，通過他們把生意做好。所以，中國企業(yè)可以反過來想想，看看人家到中國來是怎么做成功的，以資借鑒。 ????問：在給中國企業(yè)做發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理咨詢的過程中，相對于跨國公司，你們認為中國本土企業(yè)最大的弱項是什么？要趕超世界級的大公司，需要補哪些方面的課呢？ ????答：中國企業(yè)的有些特點，屬于中國特色，如中國特有的體制。雖然有些大型國有企業(yè)也上市了，但它們體制的轉(zhuǎn)變不是一朝一夕能夠完成的，這一點我們暫且不展開來說，以下只想強調(diào)我們在卓越績效報告里歸納的三點： ????第一，對中國企業(yè)來說，市場定位很重要。許多中國企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，跨度很廣，各行業(yè)之間也沒有什么關(guān)聯(lián)，為什么呢？就是因為過去 30 年改革開放的過程中，造就了很多市場機會，大家都不想失去機會。一個很普遍的解釋是：我們要學(xué)通用電氣（GE）。但是，GE 做的幾個行業(yè)，從發(fā)動機制造，到金融服務(wù)，再到醫(yī)療設(shè)備，都不是毫無關(guān)聯(lián)地發(fā)生的。例如，在制造大型發(fā)電機、發(fā)動機的過程中，需要絕緣材料，所以它進入了塑料行業(yè)，完全是價值鏈的延伸；再如，因為它要賣大型發(fā)電設(shè)備，人家要貸款買，它覺得，我為什么不能做金融服務(wù)呢？所以又成立了 GE 的金融部門，幫助融資?，F(xiàn)在，隨中國市場逐漸規(guī)范，企業(yè)就要知道：我到底是針對哪一個市場？我的戰(zhàn)略定位是什么？例如，如果做民用產(chǎn)品，你就要搞清，自己到底是做低端的還是做高端的。 相關(guān)稿件
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