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????面對全球經(jīng)濟的衰退，培養(yǎng)領導人比任何時候都更迫切

????金融危機重創(chuàng)全球金融體系，世界經(jīng)濟面臨拐點：從依賴金融資本向依賴人力資本轉變。許多公司意識到，組織對人才的需求比對資金的需求更強烈，而在更多的公司看來，培養(yǎng)領導力的良好聲譽可以幫助他們吸引到更優(yōu)秀的人才，這些人才將使公司業(yè)績更加出眾。在這個良性循環(huán)中，更多的優(yōu)秀人才將源源不斷地加入公司。的確，沒有一家卓越的公司敢對領導力發(fā)展掉以輕心，但這顯然是一個長期的過程，這也反映在《財富》（中文版）與頂尖人物咨詢公司（New leaders）進行的“2009 年中國企業(yè)領導力國際化”調查中。調查結果表明：雖然 84% 的接受調查者愿意成為國際化領導者，但在語言能力、適應性、領導能力方面仍然存在差距（參見《你的全球化程度如何？─2009 年中國企業(yè)領導力國際化調查報告》）。

????這是本刊第三次聯(lián)手頂尖人物推出此類調查，從“態(tài)度”和“能力”兩條線索來把握中國企業(yè)領導力國際化的性質和程度，并依據(jù)八大全球領導力模型，比較了過去三年里中國經(jīng)理人對這些指標的“認知”及“能力”的變化。正如頂尖人物咨詢顧問李百科所言，成功的最大障礙，在于對待全球最佳實踐的態(tài)度（重要性評分低），以及在諸多國際商業(yè)環(huán)境中過多地注重文化趨同（打造和諧關系，做人），卻忽視了按部就班的執(zhí)行趨同（做事）。

????配合此次調查，本刊走訪了萬科、IBM、歐萊雅三家公司，與讀者分享這三家“領導力標桿公司”的經(jīng)驗。萬科在內部建立了三級領導力發(fā)展體系，分別是高管晉升計劃（LPP）、經(jīng)理晉升計劃（MPP）和人才晉升計劃（TPP）。IBM 持續(xù)推進中高級人才的 G100 計劃─大中華區(qū)內部每年由部門老總選拔 100 多位管理崗位的精英，作為后備領導人才進行模塊化的系列培訓。歐萊雅則因管理培訓生計劃而聞名于商界，其獨特的包容性文化鼓勵經(jīng)理人在實踐中提升領導力。此外，本刊還邀請頂尖人物咨詢顧問就“如何打造全球人才供應鏈”與讀者分享他們的建議。