2007年家得寶的全面復興
????先是顧客反水，緊接著房市自由落體般跌落。下滑和毀滅的一刻已經到來─除非你是 CEO 弗蘭克·布萊克，相信一支“橙色圍裙軍”能夠扭轉戰(zhàn)局 ????作者：JENNIFER REINGOLD ????第22名 家得寶（Home Depot）的弗朗西斯·S（弗蘭克）·布萊克（Francis S. Blake）肩負的責任之大，在全美企業(yè)中數(shù)一數(shù)二，但他的臉卻沒有多少人認識。正是憑借這一點，這位 CEO 才能在工作日的早晨前往新澤西州的里弗賽德完成一項秘密任務：暗訪公司在美國的 1,970 家門店中的一家。2007 年 1 月，鮑勃·納德利（Bob Nardelli，董事會主席兼首席執(zhí)行官─譯注）突然辭職并痛別家得寶，布萊克接任了 CEO 一職。自此，他平均每周四次對全美范圍內的門店進行視察，希望親眼看看普通百姓在巨大的“橙色盒子”里購物時會受到怎樣的招待。而且，他無法預料將會看到些什么?！熬拖袷?Cracker Jack 琥珀爆米花（包裝盒內會附贈神秘的玩具─譯注）?！彼悬c兒緊張地說。“你不知道將會得到些什么?！?/p> ????事情開始時很順利：我們剛進門，就有一位戴橙色圍裙的店員熱情地問好：“您要買點兒什么？我來幫您?！辈既R克板的臉上閃過一絲微笑。“這樣做總是很好。”他說，一邊屈尊撿起落在地上的一些粉色花瓣。他朝地毯部走去，那里經過重新設計以后，女性顧客可以直接觸摸到商品。一路走過去，服務開始變得接近于強迫?！澳枰裁磶椭鷨幔俊薄澳裉旄杏X好嗎？”“各位，你們確定你們不需要幫忙？” ????此時，布萊克應該感到滿足，因為他曾打過保票，認為價值 773 億美元的家得寶一定會成功地重建過去引以為豪的顧客服務優(yōu)勢。但是相反，他看上去有點兒不太舒服。他習慣在大多數(shù)店里隨意走走，穿學生式的衣服，頭頂毛發(fā)稀疏。身邊沒有隨從的他看起來有些土氣，像個以駕駛電動割草機為樂的鄉(xiāng)下會計。但這回不行了?！澳惚┞读恕！蔽覍λf。果然，門店經理、919 號員工邁克·普萊斯卡（Mike Pleskach）走過來和他打招呼。（布萊克說自己應該戴頂棒球帽，因為他的禿頂太容易辨認了。） ????店員主動尋找需要幫忙的顧客，這種購物體驗對于任何一家零售公司的老板來說都是終極夢想。但是，在家得寶─僅次于沃爾瑪?shù)拿绹诙罅闶燮髽I(yè)，這種夢想與現(xiàn)實之間的差距由來已久。過去幾年，到“橙色盒子”購物往往會讓人敗興而歸，一度因店員樂于助人而聞名的家得寶現(xiàn)已淪落為晚間電視節(jié)目的笑料*，而店員散漫或難覓蹤影的不愉快購物體驗也遭到數(shù)百名博客主的抨擊。（你可以在谷歌上輸入“我討厭家得寶”，看看會發(fā)生些什么。）根據(jù)密歇根大學的《美國顧客滿意度指數(shù)》（American Customer Satisfaction Index）調查，家得寶的成績在七年中降低了 8 分，2007 年年底的得分只有 67 分，是所有被調查企業(yè)中成績下降最大的一家。而它的競爭對手勞氏公司（Lowe's，美國第二大家庭裝飾用品零售商─譯注）的成績始終穩(wěn)定在 75 分。 ????這種退步，對任何一位新上任的首席執(zhí)行官（布萊克，59 歲，律師專業(yè)出身）來說都是一道難題。而數(shù)十年來最嚴重的房地產滑坡更讓重塑公司形象的進程難上加難。當顧客因為經濟衰退而感到恐慌并完全拒絕購物的時候，服務還能起到什么作用嗎？（經過三年的下滑，家得寶在 2008 年第二財務季度的同店銷售業(yè)績降低了 7.9%；競爭對手勞氏公布的跌幅為 5.3%。）不過，布萊克的管理并非以此地此刻為目標，他不會因為擔心季度收入而采取大幅裁員和削減支出的手段。相反，他采取了一些反直覺的行動：他在穿橙色圍裙的員工身上投資，好讓家得寶做好準備，迎接艱難時期過后的日子。布萊克悄無聲息但卻積極地指揮公司進行徹底的改變，首先是完全顛覆了前老板納德利以大宗地產開發(fā)供貨為主的經營策略。 ????上任之后，布萊克出售了從事批發(fā)供貨的 HD 供應公司（HD Supply），放慢了店面的擴張速度，同時重視質量而非數(shù)量，盡一切可能重建員工對所從事工作曾有的自豪感。“必須讓客人感到高興，曾是家得寶的信條?！惫救粍?chuàng)始人之一的伯尼·馬庫斯（Bernie Marcus）說?！敖涍^很短的一段時間，（布萊克）開始意識到店里出現(xiàn)的不安跡象。”盡管公司的業(yè)績和口碑都糟糕透頂，但華爾街分析人士卻表現(xiàn)出令人驚訝的支持態(tài)度。“他做的很多事都值得效仿。”花旗集團（Citigroup）分析師黛波拉·溫斯韋格（Deborah Weinswig）說?！霸谑袌鎏幱诘凸取r間比較富裕的時候進行投資，我覺得很有道理?！?/p> ????無論經濟形勢如何，家得寶在重拾顧客信心之前不可能完全復原。正因為如此，布萊克在里弗賽德要盡可能地鼓舞士氣。他沒有提起落在地上的花瓣和其他一些瑕疵，而是給予了支持和鼓勵?！邦I我們轉轉吧?！彼麑榧业脤毞樟?15 年的老員工普萊斯卡說?！皫覀兛纯醋屇阕院赖臇|西。”普萊斯卡帶大家前往花園參觀成排的草坪拖拉機，之后又去了家裝帳篷區(qū)。在那里，把橙色圍裙上自己名字的中間字母“O”改成個性笑臉的鮑勃（Bob）告訴布萊克，他的成功為屋頂安裝、房間粉刷等昂貴的工作樹立了榜樣。突然，一位“支持者”─一位從事工程承包的顧客─走了過來，主動表示：“這些店員都很棒，我要找一大批瓦工用的抹子，他們費了很大力氣去幫我找。問題是我希望他們能找得到?！薄八麄儠??！辈既R克說，臉上泛起慈父般的表情?！拔彝耆行判??！?/p> ????僅僅一年半前，在家得寶還不可能得到任何形式的信心。這種情形，還有其他很多事情，都要拜納德利所賜。為了讓發(fā)展壯大后不再適應松散創(chuàng)業(yè)文化的公司能夠擴大規(guī)模和加強組織，聯(lián)合創(chuàng)始人馬庫斯和阿瑟·布蘭克 [Arthur Blank，現(xiàn)在是美國橄欖球聯(lián)盟亞特蘭大獵鷹隊（NFL's Atlanta Falcons）的老板] 選擇了曾在通用電氣任職的納德利。由于對手勞氏和莫納茲（Menards，美國中西部著名的家具用品連鎖店─譯注）不斷擴張的行為讓納德利相信美國家裝市場很快就會飽和，于是他得出了家得寶在未來應該進一步發(fā)展工程承包和建筑供貨連鎖店的結論。在短短六年當中，他耗資 80 億美元并購了 30 家公司，還創(chuàng)建了 HD 供應公司，讓收入翻了一番。他還利用通用電氣的經驗、體制和“用數(shù)字說話”的文化幫助實現(xiàn)了從未實現(xiàn)過的集中采購和銷售。納德利剛到的時候，門店經理們甚至連互相收發(fā)電子郵件都不會。 相關稿件
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