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如何讓合并成功
 作者:    時(shí)間: 2008年01月30日    來(lái)源: 財(cái)富中文網(wǎng)
 位置: 雜志>>第一百二十二期>>封面報(bào)道         
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發(fā)表評(píng)論        

無(wú)論是什么樣的合并,要讓兩家公司的企業(yè)文化融為一體都不是件容易的事,更何況合并的雙方一家是不太出名的中國(guó)計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商,另一家是美國(guó)一個(gè)標(biāo)志性品牌旗下陷于困境的PC部門。
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????作者:Fortune

????無(wú)論是什么樣的合并,要讓兩家公司的企業(yè)文化融為一體都不是件容易的事,更何況合并的雙方一家是不太出名的中國(guó)計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商,另一家是美國(guó)一個(gè)標(biāo)志性品牌旗下陷于困境的 PC 部門。這正是 2005 年比爾?阿梅里奧(Bill Amelio)加入聯(lián)想集團(tuán)(Lenovo)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí),聯(lián)想剛剛以 17.5 億美元的價(jià)格吞下了 IBM 公司 ThinkPad 筆記本電腦業(yè)務(wù),從而在一夜之間成為僅次于惠普(HP)和戴爾(Dell)的世界第三大 PC 生產(chǎn)商。阿梅里奧此前曾擔(dān)任戴爾公司亞洲區(qū)業(yè)務(wù)主管。(阿梅里奧與 IBM 之間也有淵源,他曾在 IBM 公司工作了 18 年。)在合并過(guò)程中,他遭遇的第一大挑戰(zhàn)就是為新公司選址:ThinkPad 筆記本部門原本位于美國(guó)北卡羅萊納州的羅利(Raleigh),而聯(lián)想的總部在北京。阿梅里奧最終放棄了選擇,徹底取消了公司總部。他在新加坡辦公,而聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)楊元慶則遷至羅利,公司高層主管每個(gè)月在不同的地點(diǎn)舉行會(huì)議。 明年 3 月,他們將在金邊召開會(huì)議。 這種被阿梅里奧稱為“全球外包”(worldsourcing)的方法似乎奏效了。聯(lián)想第二季度的利潤(rùn)同比增加了兩倍,股價(jià)自今年 1 月起已經(jīng)增長(zhǎng)了一倍以上,并創(chuàng)下了上市后的新高。阿梅里奧向《財(cái)富》談了自己所理解的整合之道。

????圍繞人才組建團(tuán)隊(duì)。今年 7 月,當(dāng)聯(lián)想宣布把全公司的市場(chǎng)部設(shè)在印度班加羅爾時(shí),引起了人們的極大關(guān)注。為什么是在印度?因?yàn)榘⒚防飱W覺(jué)得那里的團(tuán)隊(duì)實(shí)力最強(qiáng)。他把聯(lián)想的軟件開發(fā)部門遷到了北卡羅來(lái)納,以便利用 IBM 公司在當(dāng)?shù)匾延械母腿瞬艓?kù)。英語(yǔ)是全公司的通用語(yǔ)言,但阿梅里奧說(shuō),“當(dāng)大家圍坐在會(huì)議桌邊時(shí),就像在開聯(lián)合國(guó)會(huì)議?!?/p>

????消除老顧客的疑慮。合并后沒(méi)多久,聯(lián)想便遭到攻擊,當(dāng)時(shí)有美國(guó)的議員說(shuō),曾是 ThinkPad 筆記本電腦客戶的美國(guó)國(guó)務(wù)院不應(yīng)該從中國(guó)生產(chǎn)商手中采購(gòu)電腦。阿梅里奧邀請(qǐng)批評(píng)人士派遣觀察員,并且向他們解釋大部分著名的 PC 生產(chǎn)商都向中國(guó)分包業(yè)務(wù)。聯(lián)想設(shè)法消除 ThinkPad 的老顧客的疑慮,讓大家相信這個(gè)品牌高品質(zhì)的聲譽(yù)不會(huì)受到絲毫影響。阿梅里奧說(shuō),忠實(shí)客戶的丟失率很小。

????立即重塑品牌。合并交易獲得批準(zhǔn)后,聯(lián)想獲得了在 ThinkPad 筆記本電腦上使用 5 年 IBM 標(biāo)志的權(quán)利。一些公司高管認(rèn)為,聯(lián)想應(yīng)該盡可能長(zhǎng)時(shí)間利用 IBM 的商標(biāo),但阿梅里奧沒(méi)有聽從這些建議,而是決定提前兩年撤去 IBM 的標(biāo)識(shí)。公司為此舉辦了一次慶祝會(huì),員工當(dāng)場(chǎng)一起揭掉了計(jì)算機(jī)上的不干膠片。阿梅里奧說(shuō) “在公司里每天看別人的標(biāo)識(shí),工作實(shí)在太難了?!?/p>

????譯者:錢志清

????聯(lián)姻

????大型并購(gòu)并非總能如人所愿地進(jìn)行。下面讓我們看看一些兼并的情況如何。

????Boston Scientific 與 Guidant,2006 年

????Boston Scientific 以高價(jià)兼并了心臟儀器生產(chǎn)商 Guidant;從那以后,公司深陷沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān),難以自拔。

????戴姆勒(Daimler)與克萊斯勒(Chrysler),1998 年

????在這起跨文化的汽車交易中,整合過(guò)程始終未能出現(xiàn),戴姆勒只得把克萊斯勒賣給了澤普世資本管理公司(Cerberus Capital)。

????富國(guó)銀行(Wells Fargo)與 Norwest 公司,1998 年

????當(dāng)這家金融服務(wù)公司收購(gòu)了與之競(jìng)爭(zhēng)的銀行后,便把關(guān)注點(diǎn)放在員工身上;公司的利潤(rùn)是原先的 4 倍多。




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最佳評(píng)論

@關(guān)子臨: 自信也許會(huì)壓倒聰明,演技的好壞也許會(huì)壓倒腦力的強(qiáng)弱,好領(lǐng)導(dǎo)就是循循善誘的人,不獨(dú)裁,而有見地,能讓人心悅誠(chéng)服。    參加討論>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。    參加討論>>
@Bruce的森林:正念,應(yīng)該可以解釋為專注當(dāng)下的事情,而不去想過(guò)去這件事是怎么做的,這件事將來(lái)會(huì)怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創(chuàng)造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法??赡芎笳呤歉鞔驜OSS們更看重的吧。    參加討論>>


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