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 作者: Telis Demos    時間: 2006年05月01日    來源: 財富中文網(wǎng)
 位置: 雜志>>第九十二期>>封面故事         
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????作者: Telis Demos

????世界第一家跨國公司成立后的數(shù)百年間,根本沒有出現(xiàn)全球市場。對英國東印度公司(East India Co.)或聯(lián)合水果公司(United Fruit)而言,它們面對的只是本國市場。公司派經(jīng)理移居海外,讓他們看管國外的子公司。成立這些子公司是為了獲取資源、種植農(nóng)作物,或者利用廉價的勞動力生產(chǎn)產(chǎn)品并最終運回國內(nèi)。

????這樣的日子已經(jīng)成為歷史。如今,幾乎各個國家都有消費品市場可供開發(fā)。而且公司越來越多地在遠離總部的地方開展生產(chǎn)、市場營銷、銷售和研發(fā)活動。然而,由公司核心實施管理的時代卻根本沒有消失。事實上,根據(jù) Hay 集團(Hay Group)與《財富》雜志共同為編制年度最受贊賞的公司排名所做的調(diào)查來看,世界上一些老套的集權化做法經(jīng)實踐證明同樣適用于全球化時代。

????為了更好地了解企業(yè)是如何進行全球化運作的──這也是本排名所依據(jù)的 9 項指標之一──Hay 集團對 74 家公司的高管做了調(diào)查。在 2005 年第四季度進行追蹤調(diào)查時,Hay 集團把受調(diào)查公司分成兩個小組: 一組是在業(yè)務全球化效率的排名中位居行業(yè)前三甲的公司(即“全球領袖”),其余的公司則構成另一個小組(即“同行群體”)。

????調(diào)查結果非常清楚,甚至讓人感到吃驚: 因其全球化成績而最受贊賞的公司更關注公司的整體目標,而不是本地化舉措,這些公司在中心管理方面做得更為出色。全球領袖公司中有 90% 表示,他們成功地把子公司團結在一個共同的戰(zhàn)略前景周圍,而在同行群體中這一比例僅為 78%。87% 的全球領袖公司表示,他們的業(yè)績管理體系充分考慮了企業(yè)的整體目標,在同行群體中這一比例僅為 63%?!斑@種最基本的簡化措施實施起來并不容易,”Hay 集團副總裁梅爾?斯塔克(Mel Stark)說,“各個公司都傾注了大量資源,目的是讓復雜的角色以及決策程序變得清楚、明晰?!?/p>

????瑞士食品公司雀巢是本年度業(yè)務全球化效率排行榜中的翹楚,它的經(jīng)營方式印證了調(diào)查結果?!澳壳案静淮嬖谑裁慈蛳M者,獨立自主地開展各項業(yè)務,才是合理的做法?!比赋补径麻L兼 CEO 包必達(Peter Brabeck-Letmathe)如是說。“消費者能夠嘗到、看到、感覺到甚至是聽到的任何要素,都必須由各地的子公司決定。但與此同時,國際上的競爭壓力又迫使我們理性地思考上層的業(yè)務問題。”他解釋說,這就意味著雀巢公司總部將根據(jù)國外子公司對整個企業(yè)的貢獻來決定它應該收縮還是擴張。實際上,認為經(jīng)理應該犧牲本地優(yōu)先地位以顧全母公司利益的全球領袖(68%),要多于同行群體(51%)。

????制藥企業(yè)諾華(Novartis)是全球領袖小組中的另一家瑞士公司。對它而言,集權化也很重要,特別是在研發(fā)方面。公司 CEO 魏思樂(Daniel Vasella)說,“研發(fā)工作是全球同步的。”但是他補充道,在公司 1996 年合并成立之初,情況并非如此,“當時幾乎沒有全球協(xié)作,那簡直是一種巨大的浪費。”

????全球領袖比同行群體更傾向于集中開發(fā)新的實踐,然后再在子公司中傳播(64% 比 53%);全球領袖更傾向于集中制定薪酬政策,從而讓各國的工資及獎勵水平保持一致(83% 比 55%);而且他們更為頻繁地派遣管理人員移居海外管理業(yè)務(79% 比 51%)。

????全球領袖小組中的另一個成員──澳大利亞礦業(yè)公司必和必拓(BHP Billiton)的執(zhí)行總裁邁克?薩拉蒙(Mike Salamon)說,由總部掌握高管人員的流動對所有部門而言都是有益的。“子公司會說這樣做太官僚了,”薩拉蒙說,“但是,我們讓各個業(yè)務部門都有權接觸擁有 10 萬人的人才儲備庫?!焙推渌S多全球領袖一樣,必和必拓和雀巢公司高管候選人的前提條件是有海外工作經(jīng)歷。薩拉蒙說: “在進入高管委員會的過程中,你必須擁有在多個國家的多個崗位工作的經(jīng)歷?!?/p>

????最受贊賞的公司的另一顯著特點是,它們都有得到普遍認同的企業(yè)文化。90% 的全球領袖表示,它們成功地在所有部門中營造出一種企業(yè)文化,而同行群體的這一比例僅為 71%。“卡特彼勒(Caterpillar)的企業(yè)文化是全球統(tǒng)一的,”這家工業(yè)車輛生產(chǎn)公司美國子公司的總裁斯圖爾特?萊韋尼克(Stuart Levenick)說,“我們在全世界的業(yè)績評價及衡量方法都是相同的?!?/p>

????那么,這是否意味著我們又退回到了公司重商主義時代?并不盡然。“看似集權化的做法實際上也考慮到了授予地方權力?!比蛏虡I(yè)網(wǎng)絡(Global Business Network)CEO 埃蒙?凱利(Eamonn Kelly)如是說。這是一家位于伯克利的咨詢公司。凱利強調(diào),由于有了企業(yè)層面的目標,海外管理人員便有了明確的行動目的,這就為地方層面的創(chuàng)新性及靈活性留出了空間。事實確實如此,69% 的全球領袖表示,它們成功地在全球范圍內(nèi)分享了地區(qū)創(chuàng)新成果,而同行群體的這一比例僅為 55%。諾華公司的魏思樂說,“只要有了組織紀律,領導人就不會受到架構、程序或標準的困擾。相反,他們將獲得更大的自由度。但自由是有限度的?!?/p>

????譯者: 蕭艾




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