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????作者: 周展宏

????2003 年年底，微軟公司─美國 100 家卓越雇主排行榜上的?？托既∠麊T工股票期權(quán)計劃，引起了全球高科技企業(yè)的關注，因為股票期權(quán)一直是這些公司激勵員工最重要的手段之一。然而就微軟公司而言，則是一種很自然的行動，作為一家有 30 多年歷史的公司，微軟已步入中年，從一家小公司成長為全球性大公司，擁有近 6 萬名員工，公司不可能像 20 世紀 80、90 年代那樣高速增長。同樣，公司股票價格也不會像公司成立初期增長那么快，股票期權(quán)對員工的激勵作用自然也不像早期那樣有效。因此，自 2003 年開始，微軟開始實行股票獎勵計劃，即直接給員工贈予公司的股票，希望非常實際地增加員工的收入。在中國也是一樣。

????微軟大中華區(qū)人力資源總監(jiān)施大衛(wèi)（Scott David Slipy）告訴財富（中文版），在全球都一樣，微軟員工的收入現(xiàn)在由三部分構(gòu)成，即基本工資、獎金和股票獎勵，“在中國，微軟提供的薪酬是非常具有競爭力的，基本工資不會低于其他任何高科技公司”。毫無疑問，遠高于行業(yè)平均水平的工資，肯定是令微軟成為最具吸引力的雇主的重要因素。

????其實，除了取消股票期權(quán)之外，為適應一家全球性大公司的地位，近兩年微軟在人力資源上進行了較大的變革，如對人力資源工作的流程進行了系統(tǒng)化; 實施了人才貯存庫計劃，公司的管理層要定期地與人力資源部門討論人才貯備問題; 在全公司推行導師制，此前導師制只是針對新進入公司的員工，而現(xiàn)在每位員工可能都有導師。

????微軟公司提倡開放、自由和負責任的公司文化，這也是吸引高素質(zhì)人才加盟的一種重要因素。一個例子能比較好地說明微軟開放的文化。3 月中旬，中國公司的 75 位員工在澳門開為期兩天的會議，制定公司未來兩、三年的發(fā)展目標和策略。實際上，公司未來的戰(zhàn)略完全可以由公司最高管理層來制定，但微軟卻有 75 位員工參與，而且他們并不是公司職位最高的 75 個人，其中有 28 位是公司認為有潛力的員工。康穎濤是微軟（中國）公司人力資源部的高級經(jīng)理，作為人力資源部門的代表，去年她參加了微軟的戰(zhàn)略制定會議。她告訴筆者，不僅制定戰(zhàn)略時是開放的，而且制定完成之后，公司管理層會及時告訴全體員工公司的戰(zhàn)略以及為什么要制定這種戰(zhàn)略。在微軟也很自由，你不必每天西裝革履，同事之間都直呼名字。工作也不是固定和刻板的。如果你有一個創(chuàng)意，就可以提出來并且有機會實施它，你的領導和同事也會支持你的想法。當然，微軟也有嚴格的績效管理體系，每年每位員工都要制定工作目標，每個月都會與經(jīng)理有一次溝通，經(jīng)理會非常直接地反饋你的表現(xiàn)，并使用很具體的例子，而且在微軟特別強調(diào)經(jīng)理的榜樣作用。

????康穎濤認為，除了薪酬、公司品牌、文化等因素之外，微軟夠吸引高素質(zhì)的人才，還在于公司能夠提供具有挑戰(zhàn)性的工作，可以保持員工的知識更新。另外，優(yōu)秀的、國際化的同事可以從事科技含量高的工作，也是吸引他們的原因。目前微軟（中國）公司有 1,000 多人，與許多跨國公司強調(diào)人才本土化不同，微軟更強調(diào)人才的國際化、多樣化。施大衛(wèi)告訴財富（中文版），微軟是以全球視野來招聘優(yōu)秀的人才的。一方面，在中國公司工作的員工有在本土招聘的人，也有很多海歸派，還有來自臺灣、香港、新加坡和美國等地的人; 另一方面，在中國招聘的員工也已經(jīng)有很多在美國工作。

????微軟招聘員工時異常嚴格，招聘的鏈條較長，參與招聘者眾多，如直接經(jīng)理、直接經(jīng)理的經(jīng)理、合作伙伴以及人力資源部門的人員等，一般有 5、6 次的面試。這么多人參與招聘工作，一方面是為了避免個人判斷時的誤差，另一方面因為這些人將來都會與應聘成功者共事，所以也是讓應聘者看看他未來可能的同事，他可以判斷是否愿意與這些人共事。在招聘時，微軟會考察應聘者三方面的素質(zhì): 第一，是否能夠認同微軟的公司文化和價值觀，微軟喜歡有激情、負責任和為自己制定非常高標準的人; 第二，應聘者的基本技能，如交流、團隊合作和壓力下的時間管理能力，等等; 第三，應聘者的專業(yè)能力。李可佳是微軟（中國）公司新近招聘的公關經(jīng)理，她告訴筆者，微軟的招聘問題非常具體，沒有相當經(jīng)驗不可能答得上來。事實上，為了讓招聘更有效，微軟的人力資源部門會對所有經(jīng)理專門進行招聘培訓。