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????作者：姜汝祥

????麥肯錫是全球咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者?？梢哉f，哪里的經(jīng)濟(jì)活躍，哪里就有麥肯錫。比如在大中華區(qū)，麥肯錫就有上海、北京、香港、臺(tái)灣四個(gè)分公司。

????但是，就是這么一家非常著名的公司，盡管它在全球有那么多分公司，盡管它是全球咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但在 500 強(qiáng)的名單中, 我們卻找不到它的名字。

????為什么麥肯錫公司進(jìn)不了 500 強(qiáng)？

????很早以前，我還在上小學(xué)的時(shí)候，就聽廣播里說再有幾年中國農(nóng)村就要實(shí)現(xiàn)機(jī)械化。我家在貴州山村，所以當(dāng)時(shí)面對著溝壑縱橫的山田，心里既興奮，同時(shí)又覺得不可思議：拖拉機(jī)怎么能夠爬上這么高的山呀？

????后來到美國做研究，對比中國和美國農(nóng)業(yè)的不同，我對貴州這類山區(qū)的發(fā)展就有了清醒的認(rèn)識(shí)：不僅在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)機(jī)械化不可能，就是農(nóng)業(yè)的組織形式，也不太可能出現(xiàn)美國那樣的大農(nóng)場。道理很簡單，在貴州這種山區(qū)，它的農(nóng)業(yè)只要是以種糧食為主業(yè)，以家庭為單位的勞動(dòng)生產(chǎn)率就是最高的，家庭承包制必將打敗任何其它的生產(chǎn)組織形式。

????這種現(xiàn)象我稱之為“小公司效應(yīng)”。如果一個(gè)行業(yè)存在以下兩點(diǎn)，那么這一行業(yè)就存在著“小公司效應(yīng)”：第一，公司的核心能力存在于個(gè)人而不是組織；第二，這一行業(yè)的比較競爭優(yōu)勢很容易戰(zhàn)勝持續(xù)競爭優(yōu)勢（核心能力），導(dǎo)致這一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者擁有的主要是比較競爭優(yōu)勢，而不是核心能力。在這樣的行業(yè)，小公司將比大公司有優(yōu)勢。

????與律師、會(huì)計(jì)等行業(yè)一樣，咨詢業(yè)公司的能力很大程度上主要存在于某幾個(gè)優(yōu)秀專家身上。為什么相當(dāng)多的咨詢公司、律師、會(huì)計(jì)事務(wù)所以創(chuàng)始人的名字命名？原因就在于個(gè)人的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公司，至少在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是如此。

????當(dāng)公司的核心能力主要存在于個(gè)人而不是組織的時(shí)候，這一行業(yè)就將是小公司的天下。這是咨詢、律師、會(huì)計(jì)等行業(yè)小公司活得很好的原因。同樣的情況也發(fā)生在飲食業(yè)，因?yàn)轱堭^的核心能力主要是在大廚身上，所以飯館通常也就很難做大。

????在中國，若干競爭性行業(yè)如計(jì)算機(jī)、家電、服裝、飲料等，本土公司之所以長到一定程度就出現(xiàn)停滯或倒退，本質(zhì)上也是小公司效應(yīng)在起作用：當(dāng)我們的公司競爭手段愈來愈趨同于價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，公司的競爭能力就在于外在的規(guī)模優(yōu)勢，而不在于內(nèi)在的核心能力。

????如果這些行業(yè)爭奪領(lǐng)袖地位的競爭主要體現(xiàn)在價(jià)格上，那么這種現(xiàn)象就會(huì)一再發(fā)生：照理價(jià)格戰(zhàn)會(huì)淘汰規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的小公司，但價(jià)格戰(zhàn)的勝利是比較競爭優(yōu)勢的勝利，不是核心能力的勝利。結(jié)果就將是，永遠(yuǎn)有后起之秀用價(jià)格手段異軍突起，使目前的大公司難以更大！

????我的研究結(jié)論是：在任何一個(gè)存在“小公司效應(yīng)”的行業(yè)中，任何一個(gè)公司要想成為 500 強(qiáng)那樣的巨人，都必須出現(xiàn)革命性的創(chuàng)新，才有可能改變“小公司打敗大公司”的局面，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)大公司打敗小公司。

????麥當(dāng)勞的出現(xiàn)就是這種革命性創(chuàng)新的結(jié)果。麥當(dāng)勞首先將“大廚”徹底從餐廳剝離，取而代之的是標(biāo)準(zhǔn)化的原料供給與標(biāo)準(zhǔn)化的制作。在這一基礎(chǔ)上，將餐廳選址這一重要的資源要素轉(zhuǎn)化為麥當(dāng)勞公司的“選地能力”，并建立起公司整體的品牌傳播能力與服務(wù)體系。這種革命性的創(chuàng)新，使麥當(dāng)勞可以打敗若干小餐廳，成為世界 500 強(qiáng)之一。

????麥肯錫公司當(dāng)然深知這些道理。所以，它一直致力于建立一個(gè)公司平臺(tái)，將咨詢能力建立在公司層面而不是個(gè)人層面上。這就是業(yè)界著名的麥肯錫方法：對每一種業(yè)務(wù)，麥肯錫都建立了結(jié)構(gòu)化的分析工具與解決模板；對每一個(gè)項(xiàng)目，麥肯錫都運(yùn)用它積累了幾十年的知識(shí)庫與全球咨詢師合作網(wǎng)絡(luò)，力圖使每一個(gè)咨詢項(xiàng)目的解決之道，都是建立在公司能力而不是某一名優(yōu)秀咨詢師身上。

????這是一種革命性的努力，但卻不是革命性的創(chuàng)新，因?yàn)橹灰溈襄a的業(yè)務(wù)主體是咨詢師，那么咨詢師本身的價(jià)值仍然是第一位的。同樣一個(gè)項(xiàng)目，同樣一種方法，不同的咨詢師提供的服務(wù)價(jià)值完全可能有天壤之別，這就是麥肯錫無法進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的真正原因，也是“小公司效應(yīng)”帶給咨詢業(yè)永遠(yuǎn)的痛。咨詢業(yè)革命性的創(chuàng)新來自 IT 的進(jìn)入。IT 使得咨詢業(yè)進(jìn)入了“麥當(dāng)勞體系”，在這種體系中，咨詢師不再作為服務(wù)價(jià)值的主體，建立在信息系統(tǒng)之上的解決方案才是主體。這就是為什么麥肯錫不是 500 強(qiáng)，而提供 IT 咨詢服務(wù)為主業(yè)的 EDS 卻是 500 強(qiáng)的原因。