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大企業(yè)：人類最偉大的創(chuàng)新
????過去 50 年間，人類以其聰明才智把企業(yè)從等級(jí)森嚴(yán)的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變成了有高度適應(yīng)性的網(wǎng)絡(luò)。500 強(qiáng)排行榜上的每一家公司都是人類的一大創(chuàng)新 ????作者：BRENT SCHLENDER ????請做這道思考題：過去 50 年間，人類意義最重大的創(chuàng)新是什么呢？我們許多人都會(huì)毫不費(fèi)力地開出一張單子，其中包括集成電路、錄像機(jī)、個(gè)人電腦、基因工程藥物、通訊衛(wèi)星、光纖、手機(jī)，當(dāng)然還有因特網(wǎng)。也許你還可能加上一些別人想不到的東西，比如自動(dòng)取款機(jī)、條形碼、安全氣囊、健怡汽水、微波爐、心臟支架，或者共同基金。所有這些無疑都給我們的生活帶來了方方面面的變化，通常都是好的變化。 ????但是， 有一項(xiàng)創(chuàng)新卻不太容易被人們記起，而正是因?yàn)橛辛怂?，我們才?chuàng)造了上述大部分奇跡，這就是現(xiàn)代的大公司。我們所指的是像沃爾瑪（Wal-Mart）、通用電氣（GE）、英特爾（Intel）、花旗集團(tuán)（Citigroup）、輝瑞（Pfizer）、微軟（Microsoft）、IBM 和通用汽車（GM）這樣的公司，幾乎包括全部《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)。這些公司有著舉世公認(rèn)的能力，懂得如何調(diào)動(dòng)和配置資源，如何組織和利用人的聰明才智，在面對各種商業(yè)與社會(huì)環(huán)境時(shí)能夠隨機(jī)應(yīng)變，并能應(yīng)付在全球范圍生產(chǎn)、銷售商品和提供服務(wù)方面的前所未有的復(fù)雜挑戰(zhàn)。如果沒有這些公司，如果這些公司沒有這樣的能力，我們的創(chuàng)新就遠(yuǎn)沒有這么多，我們的財(cái)富也將大大減少。實(shí)際上，任何稱得上是業(yè)界翹楚的大公司之所以能取得很大的成就，很大程度上是因?yàn)樗鼈儗救肆εc資源的管理達(dá)到了高超的水準(zhǔn)。約翰?肯尼思?加爾布雷思（ John Kenneth Galbraith）1967 年出版了名著《新工業(yè)國家》（The New Industrial State），我們可以對書中的話稍加潤飾：技術(shù)創(chuàng)新是那些既具備同樣的創(chuàng)新性，同時(shí)又經(jīng)過精微調(diào)整的人類組織的成果，而反說則不成立。這使得公司成為人類事業(yè)王冠上最新的明珠。 ????管理大師、暢銷書《基業(yè)長青》（Built to Last）和《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆?柯林斯（Jim Collins）說：“人類歷史上，一些最令人嘆為觀止的發(fā)明其實(shí)并不是技術(shù)或產(chǎn)品，而 是社會(huì)發(fā)明。試想一下美國憲法、貨幣或者市場機(jī)制等概念的誕生。它們永遠(yuǎn)都是人類最偉大的發(fā)明創(chuàng)造。作為 20 世紀(jì)的產(chǎn)物，現(xiàn)代公司也屬于此類發(fā)明。之所以這樣說，決不僅僅因?yàn)樗羌夹g(shù)革新的源泉，最主要的原因在于它是連接市場機(jī)制與民主政治的橋梁。它是資本主義民主取得勝利的關(guān)鍵所在?！?/p> ????當(dāng)前，總統(tǒng)候選人把公司和公司的首席執(zhí)行官稱作“本尼迪克特?阿諾德之類”（Benedict Arnolds，1741-1801，美國獨(dú)立戰(zhàn)爭時(shí)將領(lǐng)，曾里通英軍，后來叛逃 ──譯注），因?yàn)槿藗冋f他們把大量美國的工作崗位轉(zhuǎn)移到國外。法官和陪審團(tuán)則正以說謊、欺騙和偷竊的罪名法辦商界要人。在這樣的時(shí)候，為公司唱贊歌可能底氣不足。像所有人類建立的機(jī)構(gòu)一樣，大公司也會(huì)腐敗和被濫用。但是，正如我們的思考題所顯示，公司的真正的創(chuàng)造力也極容易遭到忽視。而有了這種創(chuàng)造力，才能設(shè)計(jì)和經(jīng)營一家雇有成千上萬名員工的組織，不斷而有效地開發(fā)、改進(jìn)、生產(chǎn)和發(fā)送各種產(chǎn)品，比如從新型的微處理器到大型噴氣式客機(jī)等產(chǎn)品，甚至是像一次性紙尿布這樣的普通產(chǎn)品。在美國大公司內(nèi)部的深層，天天都有奇事發(fā)生，這都是因這些公司如此之大、運(yùn)轉(zhuǎn)如此有效率，最重要的是適應(yīng)力很強(qiáng)所致。 ????常常被譽(yù)為現(xiàn)代管理學(xué)之父的彼得?德魯克（Peter Drucker）認(rèn)為，現(xiàn)代公司最早成形于 20 世紀(jì) 20 年代和 30 年代，當(dāng)時(shí)職業(yè)經(jīng)理人取代公司創(chuàng)始人及其后裔掌管起了大公司的經(jīng)營大權(quán)。德魯克說，從那時(shí)以后，這種機(jī)構(gòu)迅速演變，94 歲的德魯克見證了整個(gè)發(fā)展過程。首先，如今位居《財(cái)富》500 強(qiáng)之列的公司，有許多被德魯克稱為“跨國”（transnational）企業(yè)，他反對管它們叫“多國公司”（multinational corporations）。他說：“這么講在法律上的理由是，從前傳統(tǒng)的多國公司在國外建立的子公司，基本上是作為市場營銷基地來 運(yùn)營的。如今，海外業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了多國公司實(shí)際運(yùn)營中不可或缺的組成部分。沒有它們，許多公司將無法運(yùn)轉(zhuǎn)或喪失競爭力，而不僅僅是因?yàn)楹Ｍ庥辛畠r(jià)的勞動(dòng)力。對于越來越復(fù)雜的組織，海外業(yè)務(wù)有助于對其進(jìn)行統(tǒng)籌管理──順便說一句，這也是我們?nèi)缃窨吹接性絹碓蕉嗟耐鈬境矫绹镜脑?。?/p> ????推動(dòng)公司改造的第二個(gè)因素是信息技術(shù)的深遠(yuǎn)影響，尤其是作為新型分銷渠道的因特網(wǎng)的影響。讓德魯克尤其感興趣的是，因特網(wǎng)不僅讓現(xiàn)有的商業(yè)流程如會(huì)計(jì)等實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，而且它還有能力從根本上改變公司的行為方式以及它們參與競爭的市場。 “因特網(wǎng)使所有的供應(yīng)商都｀本地化＇了，即使它們遠(yuǎn)在另一個(gè)半球”，德魯克說?！八屗械墓?yīng)商，無論他們是產(chǎn)品的實(shí)際制造商，或僅僅是代理商或分銷商，都同樣地出名，同樣地便于聯(lián)系。與其他任何新型分銷渠道一樣，因特網(wǎng)不僅改變了客戶的購買方式，而且改變了他們所購買的產(chǎn)品，這又反過來使市場發(fā)生劇烈的變化。結(jié)果使得產(chǎn)品的營銷和銷售流程徹底地同生產(chǎn)、派送和服務(wù)環(huán)節(jié)分離開來。對此，相當(dāng)多的公司都覺得難以進(jìn)行協(xié)調(diào)。”例如，大家已經(jīng)看到，輝瑞（Pfizer）、禮來（Lilly）和其他一些制藥界巨頭正在拼命反對那些通過加拿大網(wǎng)站低價(jià)銷售它們的藥品的行為。 ????布賴恩?阿瑟（Brian Arthur）是一位敢于創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他鼓吹“報(bào)酬遞增”的概念，用它來解釋像微軟和甲骨文（Oracle）這樣的技術(shù)巨頭是如何確立起其統(tǒng)治地位的。他認(rèn)為各公司正在重新構(gòu)造生產(chǎn)、分銷的基本模式以及服務(wù)的提供方式。他說：“《財(cái)富》在 1955 年首次公布 500 強(qiáng)排行榜時(shí)，絕大多數(shù)公司所遵循的仍然是傳統(tǒng)的工業(yè)模式，即實(shí)現(xiàn)壽命周期長、互不關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)的最優(yōu)化。在管理上面臨的最大挑戰(zhàn)，是預(yù)測反應(yīng)相對遲緩的市場的需求。” ????阿瑟認(rèn)為，這種情形如今已經(jīng)不復(fù)存在，市場機(jī)遇變得稍縱即逝，各公司 已經(jīng)學(xué)會(huì)集中力量推出產(chǎn)品和服務(wù)，把它們與能滿足市場需求的技術(shù)和工藝流程結(jié)合起來。而且，在快速變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)體系中，豐厚的回報(bào)通常會(huì)青睞第一家開辟出市場的公司。阿瑟認(rèn)為，其結(jié)果就使得“各公司總是在制訂臨時(shí)性的、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的部署，通常還要請外部的合伙人參與，請其提供關(guān)鍵零部件或者進(jìn)行組裝。這與拍電影極為相似：制片合伙人聚在一起制作一部電影，隨后散伙。為了拍下一部電影，又會(huì)出現(xiàn)一次新的聚集。外包就是這一點(diǎn)的體現(xiàn)。” ????蘋果電腦公司憑借自己的 iPod 音樂隨身聽和 iTunes 網(wǎng)上音樂播放器迅 速贏得市場。如今，它們已經(jīng)成為市場上占絕對優(yōu)勢的主導(dǎo)產(chǎn)品。蘋果成功的首要原因是，它能夠有效地把合作伙伴組織在一起。為了生產(chǎn) iPod，蘋果公司成功說服硅谷一家不知名的新創(chuàng)企業(yè)為其提供并定制關(guān)鍵的軟件，另外還與東芝公司合作，研制微型大容量硬盤。產(chǎn)品由承包商在臺(tái)灣組裝，在不到九個(gè)月的時(shí)間里問世。再讓我們看看網(wǎng)上音樂播放器，蘋果公司成功地利用了自己在唱片行業(yè)里的中立地位，說服所有大型唱片公司拋開它們的顧慮和敵視情緒，讓它們的音樂產(chǎn)品能在網(wǎng)上下載。作為先行者，蘋果得到的回報(bào)是：iPod 占得了全球 MP3 播放器的銷售收入中的最大份額；在全部合法下載的音樂中，有三分之二是用 iTunes 下載的。 ????阿瑟還認(rèn)為，受到技術(shù)變革的速度以及產(chǎn)品壽命不可預(yù)料的影響，市場變得“更像一家賭場，賭注比從前更大，風(fēng)險(xiǎn)也更高”。這就是為什么英特爾公司在近期 IT 業(yè)衰退時(shí)，仍拿出 100 億美元修建新的芯片生產(chǎn)廠。英特爾下的賭注是，相信需求將反彈，而且自己有能力為自己的芯片在電信和消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域開拓新市場，這些將會(huì)消化新增的產(chǎn)能。英特爾公司首席執(zhí)行官克雷格?貝瑞特（Craig Barrett）說，作為行業(yè)領(lǐng)袖，公司別無選擇。 ????因此阿瑟認(rèn)為，對“公司”最恰當(dāng)?shù)谋扔魇怯袕椥?、不斷改變的網(wǎng)絡(luò)，而不是表面堂皇、與外界隔絕的金字塔式指揮控制機(jī)構(gòu)。這一新形態(tài)的最好代表還未能進(jìn)入我們的排行榜，但遲早會(huì)的。引起轟動(dòng)的因特網(wǎng)公司 Google 是一家年收入達(dá) 10 億美元的私人公司，阿瑟認(rèn)為，它的產(chǎn)品和組織機(jī)構(gòu)“幾乎都不是以實(shí)物的形式存在的”。公司的產(chǎn)品是 Google 網(wǎng)上搜索服務(wù)所需的幾百項(xiàng)特色技術(shù)，例如針對特定主題的更加有效的算法、公司為內(nèi)容關(guān)聯(lián)廣告而設(shè)置的“查找引擎”、Froogle 導(dǎo)購服務(wù)、自動(dòng)化外語翻譯功能，等等。 ????這些特色技術(shù)主要是由幾十個(gè)三人一組的團(tuán)隊(duì)開發(fā)的，他們設(shè)法在幾個(gè)月內(nèi)將這些技術(shù)由概念發(fā)展到可以實(shí)施。與微軟公司的視窗操作系統(tǒng)相比，Google 在開發(fā)其整體服務(wù)時(shí)并不存在一個(gè)剛性結(jié)構(gòu)。各個(gè)單項(xiàng)技術(shù)加在一起，就得到了一種更完善、內(nèi)容更多的服務(wù)，同時(shí)各項(xiàng)技術(shù)還不斷得到改進(jìn)。從這個(gè)角度講，Google 的服務(wù)是新興的事物，它永遠(yuǎn)都在一點(diǎn)點(diǎn)地改變，這主要應(yīng)歸功于首席執(zhí)行官埃里克?施密特（Eric Schmidt）組織公司的方式。 ????“我知道這聽起來就像是某個(gè)汽車廣告，但我們的確創(chuàng)造了一家新型公司”，施密特說，“Google 是一家從英特爾、微軟以及 IT 業(yè)各類公司的成就中極大獲益的技術(shù)公司。但是，我們主要采取傳統(tǒng)的公司模式并把 它帶入了因特網(wǎng)時(shí)代?！?/p> ????對于英特爾、微軟、思科這樣的 IT 業(yè)巨人，你看重的可能是它們驚人的增長速度、豐厚的利潤或者是神奇的發(fā)明，但真正使這些公司卓爾不群的是公司領(lǐng)導(dǎo)人在組織上的獨(dú)具匠心。比爾?蓋茨（Bill Gates）在微軟最聰明的一著，是將寶潔公司（Procter & Gamble）產(chǎn)品經(jīng)理的作法用來組織微軟公司的產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷。不過，他在這個(gè)方法中加入了自己的風(fēng)格，那就是選拔軟件工程師而不是 MBA 擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理：因?yàn)橄聦俣际切┘夹g(shù)怪才，他們就可以更好地領(lǐng)會(huì)同樣身為技術(shù)怪才的上司的要求。 ????至于那些更古老、更傳統(tǒng)、生產(chǎn)“平?！碑a(chǎn)品的公司，又當(dāng)如何呢？《財(cái)富》500 強(qiáng)排行榜誕生之日起就一直榜上有名的公司多達(dá) 71 家；寶潔、通用電氣等一批知名企業(yè)已有 100 多年的歷史。那么，是否存在歷史傳承下來的組織天才和特殊的適應(yīng)性，使這些企業(yè)能夠在領(lǐng)導(dǎo)人辭世后繼續(xù)生存，并且獲得了更大的發(fā)展？ ????吉姆?柯林斯說，如果分析一下第一份 500 強(qiáng)排行榜，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其中顯現(xiàn)出一種“實(shí)際上是負(fù)相關(guān)的關(guān)系。率先掌握優(yōu)秀技術(shù)或者先進(jìn)創(chuàng)業(yè)理念的公司通常沒有變成大公司。寶來公司（Burroughs）以制造商用機(jī)器和早期計(jì)算機(jī)起家，盡管創(chuàng)業(yè)之初公司的發(fā)展如火如荼，但它最終未成為 IBM。在電氣行業(yè)，西屋公司（Westinghouse）的起步要好于通用電氣。3M 公司起初是一家倒閉的采礦公司。” ????那么，像通用汽車和寶潔這樣長盛不衰的巨頭又是怎樣一種情況呢？它們的成功能否主要?dú)w功于管理創(chuàng)新？抑或它們的成功主要應(yīng)歸結(jié)于運(yùn)氣好、規(guī)模大或者是機(jī)構(gòu)慣性？柯林斯一邊翻閱著 1955 年的《財(cái)富》的排行榜，一邊說：“讓我們仔細(xì)查看一下排行榜?！?/p> ????第 1 名：通用汽車。“阿爾弗雷德?斯?。ˋlfred Sloan）按照不同的車型對公司進(jìn)行了拆分，發(fā)明了權(quán)力分散的現(xiàn)代化企業(yè)。這一做法是全新的，受到了廣泛的效仿?！?/p> ????第 4 名：通用電氣?！八堑谝患艺匠闪a(chǎn)業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的公司。更為重要的是，他們提出了系統(tǒng)化培養(yǎng)管理人員的主張，正因?yàn)槿绱耍局袕奈闯霈F(xiàn)過差勁的首席執(zhí)行官。最差勁的首席執(zhí)行官，可能要算它的創(chuàng)始人愛迪生。” ????第 27 名：寶潔?！按蠖鄶?shù)消費(fèi)品公司和高科技公司都在使用產(chǎn)品經(jīng)理這種組織模式，所以我們已經(jīng)把這種模式當(dāng)作是這些公司必然的組織模式，不過發(fā)明并且完善這種模式的卻是寶潔公司?！?/p> ????第 61 名：IBM?！袄贤旭R斯?沃森（Thomas Watson Sr.）首先認(rèn)識(shí)到，建立在宗教式價(jià)值觀的基礎(chǔ)之上、近乎宗教崇拜的企業(yè)文化，可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉?！?/p> ????第 212 名：默克公司（Merck）。“這家醫(yī)藥巨擘率先認(rèn)識(shí)到，為純科學(xué)提供支持能夠推動(dòng)商業(yè)發(fā)展。公司在 20 世紀(jì) 40 年代建成的實(shí)驗(yàn)室能夠與哈佛大學(xué)（Harvard）的實(shí)驗(yàn)室相媲美，在這里科學(xué)家可以自由從事純科學(xué)研究。十年后，小托馬斯?沃森管理下的 IBM 公司也采取了同樣的舉措?！?/p> ????柯林斯想提出一個(gè)高屋建瓴的觀點(diǎn)。盡管他關(guān)注近些年的《財(cái)富》500 強(qiáng)排行榜，也關(guān)注那些企業(yè)“新貴”，如西南航空公司（Southwest Airlines）、沃爾瑪和戴爾計(jì)算機(jī)公司（它們以瘋狂的熱情和盡量削減成本的企業(yè)文化而聞名），又如星巴克（Starbucks）和微軟（它們似乎是憑空發(fā)明了整個(gè)產(chǎn)業(yè)），但這并沒有改變他的看法：組織創(chuàng)新是關(guān)鍵。他說，以英特爾公司為例，“它是其中的一個(gè)特例，因?yàn)樗鼞{借先進(jìn)的技術(shù)起家，而且最終發(fā)展成為一家偉大的公司。但我要說的是，（公司創(chuàng)始人）戈登?摩爾（Gordon Moore）、羅伯特?諾伊斯（Robert Noyce）和安迪?格魯夫（Andy Grove）最偉大的創(chuàng)舉是建立了這個(gè)具有高度適應(yīng)性而且紀(jì)律嚴(yán)明的組織，它有比集成電路更加奇妙的地方。英特爾公司本身就是一臺(tái)完美的微處理器。” ????對比爾?蓋茨而言，這一切都算不上新聞，他是微軟快速成長為巨頭的主要設(shè)計(jì)師。他認(rèn)為，“現(xiàn)代公司是我們見過的最有效的資源配置工具之一。它把偉大的思想轉(zhuǎn)換成客戶的利益，規(guī)模超乎想象。”蓋茨對用公司來解決問題的方法篤信不疑，甚至把在微軟設(shè)計(jì)的機(jī)制用到了比爾?蓋茨基金會(huì)（Bill and Melinda Gates Foundation）的組織之中，他還正嘗試著引入某些類似于市場激勵(lì)的辦法，以促進(jìn)各公司和非政府組織在第三世界大力消滅傳染病的工作。 ????同樣，德魯克和柯林斯也認(rèn)為，如果教育系統(tǒng)、警察部門、教會(huì)、慈善機(jī) 構(gòu)、藝術(shù)團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究組織、其他政府部門及非盈利機(jī)構(gòu)能夠?qū)W會(huì)像公司那樣運(yùn)行，它們都將從中受益。德魯克目前的主要咨詢工作大都集中在這方面，而柯林斯也想追隨他。他說：“既然我們已經(jīng)開始真正了解是什么能使一家公司在商界出類拔萃，我們也許能把其中的一些元素帶入到整個(gè)社會(huì)制度中去?！?/p> ????無論不斷演進(jìn)的現(xiàn)代公司能否成為治好其他類型機(jī)構(gòu)的弊病和功能失常的萬應(yīng)靈藥，毋庸置疑的是它創(chuàng)造了財(cái)富，為千千萬萬人提供了有意義的工作，在這方面，它是無可匹敵的。 ????而且，正如本期雜志中的文章所要揭示的那樣，現(xiàn)代公司還讓生活變得有趣。在接下來的報(bào)道中，作者杰里?尤西姆（Jerry Useem）考察了有關(guān)公司適應(yīng)性的最典型的案例。通用電氣公司自從 1892 年創(chuàng)立以來，擔(dān)任過公司首席執(zhí)行官的人比在梵蒂岡當(dāng)過教皇的人還要少；每位首席執(zhí)行官都帶領(lǐng)公司朝截然不同的方向發(fā)展，而且他們?nèi)巳硕嘉痪油瑫r(shí)代最重要的實(shí)業(yè)家之列。杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）就是最新的一個(gè)例子。杰克?韋爾奇（Jack Welch）機(jī)智多變，而杰夫穩(wěn)重不張揚(yáng)。他為通用電氣制訂的新藍(lán)圖十分明確而富有說服力，而外人可能把他名字誤作“杰克”，還可能記不得他的姓。但是，假如你知道了韋爾奇?zhèn)魇诮o伊梅爾特的訓(xùn)示──“大膽開拓”，那么公司發(fā)生任何轉(zhuǎn)變也不會(huì)令你覺得奇怪了。 ????適應(yīng)性是在《財(cái)富》雜志對兩家公司的報(bào)導(dǎo)中重復(fù)出現(xiàn)的主題，這兩家公司在拼命重塑自我。記者亞歷克斯?泰勒（Alex Taylor）在文章《通用汽車終于步調(diào)一致》中寫道，在經(jīng)歷了幾十年下坡路之后，強(qiáng)大的通用汽車公司已經(jīng)毅然決然地改弦易轍。秘訣是：它如今變得特別像豐田（Toyota）了。亞當(dāng)?拉辛斯基（Adam Lashinsky）在《摩托羅拉公司能找到方向嗎？》一文中探尋了埃德?詹德（Ed Zander）如何帶領(lǐng)曾經(jīng)很了不起、如今卻常年慘淡經(jīng)營的摩托羅拉公司整頓機(jī)構(gòu)，解放高科技人才[見財(cái)富（中文版）今年 5 月號(hào)]。 ????也許有關(guān)適應(yīng)能力的最終證明正是 500 強(qiáng)排行榜本身。為了保證這份排行榜是美國企業(yè)最好的寫照，我們一直不斷對之加以改造。最初，它只是一份工業(yè)公司的排行榜。在排行榜推出后的一年里，我們對 500 強(qiáng)做了補(bǔ)充，加入了銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、運(yùn)輸公司、零售業(yè)及其他服務(wù)行業(yè)的年度排名。從 1983 年開始，我們將這些行業(yè)合并起來，推出了《財(cái)富》服務(wù)業(yè) 500 強(qiáng)。最終在 1995 年，我們把兩份榜合并，成為大家今天看到的《財(cái)富》500 強(qiáng)排行榜。我們肯定會(huì)在 2054 年，即慶祝排行榜的百年誕辰遠(yuǎn)未到來之前，對排行榜做進(jìn)一步的改進(jìn)。如果想預(yù)先了解那個(gè)時(shí)候的大公司將如何改造自己，你可以閱讀一下未來學(xué)家彼得?施瓦茨（Peter Schwartz）有關(guān) 2054 年《財(cái)富》500 強(qiáng)前 10 名公司的文章[見財(cái)富（中文版）今年 5 月號(hào)]，他的描述引起了爭議，但很有意思（提示：排名第一位的公司是一家名為“AmazonBay”的企業(yè)）。 ????譯者：蕭艾 相關(guān)稿件
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