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解放了的巴爾默
 作者: Brent Schlender    時(shí)間: 2004年04月01日    來源: 財(cái)富中文網(wǎng)
 位置: 雜志>>第六十四期>>特寫         
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????如何給一群龐大而散漫的高智商者帶來秩序?看看微軟的首席執(zhí)行官就知道了

????作者:Brent Schlender

????史蒂夫?巴爾默(Steve Ballmer)是一條漢子,聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。他胸寬體胖,講起話來滔滔不絕,從來都是一位典型、富有傳奇色彩和充滿激情的領(lǐng)袖人物。對(duì)于他最要好的伙伴、思維怪異而見解深刻的比爾?蓋茨(Bill Gates)來說,他還始終是完美的襯托。在重要關(guān)頭,為了給公司團(tuán)隊(duì)打氣,他想出過很多怪招,留下了不少典故:幾年前的一次銷售會(huì)議上,他學(xué)起電影里的 “猴小子”跳舞,現(xiàn)了大眼,幾十位不信任微軟的攻擊者把他蹦蹦跳跳的視頻文件發(fā)布到了網(wǎng)上;還有一次他帶領(lǐng)人們盡情歡呼,結(jié)果撕裂了聲帶,不得不做聲帶修復(fù)手術(shù);還有,為了引人發(fā)笑和注意,他還美滋滋地穿過草裙舞女和舊車推銷員的古怪服裝。在微軟園區(qū)里,如果你聽到有人走近時(shí)在使勁地拍著刺耳的巴掌,喊叫著對(duì)跟在身后的下屬發(fā)號(hào)施令,來人正是巴爾默。他很早就承認(rèn),用“愛拍桌子”這樣的字眼形容他是很恰當(dāng)?shù)摹?/p>

????20 多年來,作為蓋茨的得力干將,這種喧鬧的舉止令巴爾默乃至微軟公司得益匪淺,無論是在 20 世紀(jì) 80 年代擔(dān)任微軟公司視窗軟件開發(fā)組組長(zhǎng),還是 90 年代任視窗銷售和營(yíng)銷主管,甚至在任總裁時(shí)都是如此。在微軟快速發(fā)跡時(shí)期,巴爾默為打造微軟“將對(duì)手趕盡殺絕”的企業(yè)文化做出過很大貢獻(xiàn),這種文化好幾次帶給他 10 億美元以上的財(cái)富。自從蓋茨讓他擔(dān)任首席執(zhí)行官以來的 4 年里,他的作為讓人感到驚異。你可能會(huì)認(rèn)為他更要大喊大叫,這種事他確實(shí)干了不少,但同時(shí)他還帶領(lǐng)微軟避開了 IT 業(yè)的蕭條(蓋茨交接班的時(shí)機(jī)選得完美無缺,他在網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂前 3 個(gè)月完成了交接)。即使在 IT 業(yè)的其它企業(yè)都在萎縮的時(shí)候,微軟仍繼續(xù)增長(zhǎng),保持了超過 35% 的驚人營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。

????更重要的是,巴爾默給微軟打上了自己的印記。在當(dāng)上首席執(zhí)行官后,經(jīng)過一年的深入試探,他有條不紊地開展行動(dòng),要徹底重寫微軟公司的企業(yè)“操作系統(tǒng)”。蓋茨當(dāng)權(quán)時(shí)留下的是一家大而無當(dāng)、過度集中的公司。巴爾默在接任后將公司分成了 7 個(gè)運(yùn)營(yíng)部門,每個(gè)部門都有自己的損益表,這樣就把決策權(quán)和責(zé)任下放了。同時(shí),他本人主持建立了一套流程,將微軟所做的每件事都制度化,從產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃,到員工及經(jīng)理的評(píng)估,以及一些相對(duì)輕松的工作,比如確立公司的愿景與價(jià)值觀等。他還徹底修改了薪酬計(jì)劃,于去年取消了全部股票期權(quán),震動(dòng)了整個(gè) IT 界。他下令進(jìn)行了解決因特網(wǎng)安全和垃圾郵件問題的應(yīng)急項(xiàng)目。這一切尚在進(jìn)行中,但在這場(chǎng)整頓真正啟動(dòng)兩年后,微軟已開始表現(xiàn)得像個(gè)成熟企業(yè),不再是散漫而亂哄哄的高智商人士集會(huì)了。 如果微軟現(xiàn)在還需要什么的話,那就是鋼鐵般的紀(jì)律。近幾個(gè)月來,收入的增長(zhǎng)率已經(jīng)降至個(gè)位數(shù)。盡管 2003 年納斯達(dá)克股指大幅上漲了 49%,但微軟的股價(jià)依然平平。公司正面臨有史以來最嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)。Linux 操作系統(tǒng)和其它所謂開放源代碼的程序(巴爾默喜歡管它們叫“免費(fèi)軟件”)不僅會(huì)給微軟的統(tǒng)治地位帶來沖擊,還會(huì)壓低所有軟件的價(jià)格。而 IBM 認(rèn)為,對(duì)世界級(jí)的信息系統(tǒng)必須進(jìn)行細(xì)致的管理和大量的充實(shí)。目前 IBM 正在通過提供軟件整合和定制服務(wù)、咨詢服務(wù)和外包服務(wù)等方式,不遺余力地推動(dòng)這一理念的實(shí)現(xiàn)。 作為 Linux 和 IT 服務(wù)價(jià)值的提倡者,藍(lán)色巨人最喜歡做的就是重寫游戲規(guī)則,把微軟降格為一家普通的軟件公司。

????而對(duì)這樣的挑戰(zhàn),微軟在軟件領(lǐng)域大顯身手的雄心絲毫不減,它的計(jì)劃比過去任何時(shí)候都要宏大而復(fù)雜。它也要重寫規(guī)則,它要做的是給軟件添加看得見摸得著的價(jià)值。它知道做到這一點(diǎn)的唯一途徑就是制作出很有用的軟件:這樣的軟件要一買來就非常好用,從一開始就得到了很好的整合,包含有許多有用的特殊功能。有了這樣的軟件,就可以使 IBM 的顧問大軍變得多余,讓 Linux 和其它“免費(fèi)軟件”相形見絀。

????蓋茨目前是董事長(zhǎng)和首席軟件設(shè)計(jì)師,擁有 5% 的微軟股票。他下定決心要讓微軟的程序得到更廣泛的應(yīng)用,要把各種計(jì)算、通訊和消費(fèi)電子產(chǎn)品全部網(wǎng)羅在軟件中,讓整個(gè)因特網(wǎng)和網(wǎng)上的全部?jī)?nèi)容成為一個(gè)單一的、可編程的實(shí)體。對(duì)于這項(xiàng)工作的開創(chuàng)者來說,這就意味著要修改服務(wù)器和 PC 機(jī)上的視窗軟件,它被微軟稱為“長(zhǎng)角牛計(jì)劃”(Longhorn),目前正由蓋茨領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)計(jì)劃還意味著要想方設(shè)法把微軟的程序植入到手機(jī)、游戲機(jī)和其它消費(fèi)類產(chǎn)品(幾乎所有帶電的產(chǎn)品)之中,以便讓這些設(shè)備只需最簡(jiǎn)單的人工操作就可以運(yùn)行?!皬膩頉]有人做過我們現(xiàn)在正努力做的那樣大的大事”,首席技術(shù)官之一戴維?瓦斯科維奇(David Vaskevitch)說,“這并非一個(gè)高不可攀的理想?!?/p>

????這項(xiàng)計(jì)劃也與巴爾默有關(guān)。簡(jiǎn)單地說,他的任務(wù)就是把微軟改造成能一飛沖天、直奔目標(biāo)的火箭。蓋茨希望巴爾默強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神加上對(duì)建立秩序的偏愛能讓這家 5.5 萬(wàn)人的公司“上一個(gè)檔次”。巴爾默說:“我們需要一個(gè)新的框架改變公司現(xiàn)狀,使它成為一個(gè)整體大于部分之和的龐大組織?!弊鳛閷?duì)這個(gè)想法的響應(yīng),蓋茨表示公司面臨的挑戰(zhàn)是“讓員工的智商得到充分發(fā)揮,不打折扣”。他用頗嚴(yán)肅的口吻說:“要知道,我們完全是根據(jù)智商來發(fā)工資的。 ”聽過這樣的話就不難想象,巴爾默的熱情不僅僅是被免費(fèi)軟件和 IBM 激發(fā)出來的。

????你不得不將微軟成長(zhǎng)的功勞歸于蓋茨:正是他的出色工作,使微軟從一家兩人合伙的公司,到了 2000 年 1 月他辭去首席執(zhí)行官時(shí),成長(zhǎng)為世界上最有價(jià)值的企業(yè)(當(dāng)時(shí)微軟的市值為 6,000 億美元左右,而現(xiàn)在為 3,040 億美元)。蓋茨花錢的節(jié)儉和熱衷權(quán)力是出了名的,他也是天生的企業(yè)家和公司締造者。瓦斯科維奇說:“微軟從一個(gè)缺乏管理、自由散漫的新創(chuàng)企業(yè)到一家 28 年來從未有過糟糕季度的公司,這一切盡在比爾的運(yùn)籌帷幄之中。”所以人們并不奇怪,蓋茨在下臺(tái)時(shí)對(duì) 公司的處境講了幾句辯解的話。他說:“情況并不是史蒂夫接管后就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都是賬單,一切全都失控?!?/p>

????但是,如果去問微軟的高層主官當(dāng)時(shí)的感覺,他們的描繪會(huì)比較黯淡。首席財(cái)務(wù)官約翰?康納斯(John Connors)說:“那是一段比大多數(shù)人所想的都要艱難的時(shí)期。”因特網(wǎng)熱潮把公司帶向興旺,因而也使一些問題被掩蓋住了。視窗開發(fā)主管吉姆?奧爾欣(Jim Allchin)講得更直白:“當(dāng)時(shí)非常讓人沮喪。我們有幾個(gè)人再三地說`這不管用'。不僅我這樣的人,就是各級(jí)下屬也這么說,因?yàn)槲覀兙褪菬o法再有所提高”,滿足不了重大軟件開發(fā)項(xiàng)目的要求。集團(tuán)副總裁杰夫?雷克斯(Jeff Raikes)還說:“你不能指望一兩個(gè)人掌管 50-70 億美元的研發(fā)資金,對(duì)所有項(xiàng)目逐一做出決策?!?/p>

????巴爾默治下的第一年不算太好。微軟在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)不錯(cuò),銷售額和利潤(rùn)分別上升了 10% 和 6%,但公司員工受到司法部官司的折磨。由于 IT 業(yè)急劇衰落,也由于越來越擔(dān)憂微軟這個(gè)龐大企業(yè)會(huì)失去自己的特色,公司的員工產(chǎn)生了動(dòng)搖,幾十位 30 多歲和 40 多歲、經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理和工程師選擇了離去。他們當(dāng)中許多人在 IT 業(yè)繁榮時(shí)期已經(jīng)將股票期權(quán)變成現(xiàn)金, 掙到了可享用一生的財(cái)富。

????巴爾默出任首席執(zhí)行官后第一個(gè)大的自主項(xiàng)目是名為“.NET”的產(chǎn)品和營(yíng)銷造勢(shì)活動(dòng),它充分顯示了微軟這架大機(jī)器怎樣因小問題而耽誤大事。這項(xiàng)活動(dòng)確實(shí)雄心勃勃,但設(shè)計(jì)得很草率。微軟于 2001 年 6 月推出了它,力圖搶先一步,利用因特網(wǎng)傳播一種稱為“網(wǎng)頁(yè)服務(wù)軟件”的新型應(yīng)用軟件。這樣的技術(shù)構(gòu)想完全是蓋茨式的,它涉及到對(duì)幾乎所有的微軟軟件產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整。但是,這個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃(主要由巴爾默負(fù)責(zé))令內(nèi)部員工和顧客都感到困惑。沒有人知道“.NET”到底是什么,許多人覺得它只不過又是一個(gè)誘使用戶付費(fèi)升級(jí)軟件的伎倆。奧爾欣說,這種處境當(dāng)時(shí)尷尬得讓人難受, “雖然在技術(shù)方面有很多優(yōu)點(diǎn),但這項(xiàng)活動(dòng)被搞實(shí)在很混亂,這很可悲。公司里的一些人為了讓計(jì)劃里有他們的份兒,就搶過 .NET 這個(gè)名詞套用到現(xiàn)有的產(chǎn)品上?!?/p>

????此時(shí),巴爾默發(fā)現(xiàn)要管理微軟幾乎不可能。決策權(quán)還是像蓋茨在位時(shí)那樣集中,有一次還有人請(qǐng)求巴爾默批準(zhǔn)給東歐地區(qū)某國(guó)經(jīng)理聘用一名行政助理。他開始羨慕通用電氣公司,他一位名叫“杰夫?伊梅爾特”(Jeff Immelt)的老相識(shí)不久后當(dāng)上了該公司的首席執(zhí)行官。每一位 MBA 學(xué)生都知道,這家具有傳奇色彩的巨型企業(yè)通過部門自主來管理公司的事務(wù),而把它的首席執(zhí)行 官解放出來,專心致志于有重大影響的決策。

????更糟糕的是,盡管蓋茨已經(jīng)讓巴爾默當(dāng)上了首席執(zhí)行官,但人們很快就發(fā)現(xiàn)蓋茨并沒有真正移交權(quán)力。一連數(shù)個(gè)月,他對(duì)巴爾默的每項(xiàng)既定措施都提出批評(píng)。當(dāng)巴爾默剛提出將微軟劃分成幾個(gè)部門時(shí),蓋茨就反對(duì)這樣的想法,認(rèn)為公司必須保持一統(tǒng),因?yàn)楦鞑块T之間的相互依賴性很強(qiáng),比如視窗 PC 組、服務(wù)器組和 Office 組,他們的軟件必須出現(xiàn)在同一頁(yè)面上?!氨葼柡臀矣羞^爭(zhēng)吵,因?yàn)槲覍?shí)在不知道他在想什么,管理(公司)可真難”,巴爾默回憶說,“我那時(shí)決意要實(shí)行部門自主,比爾倒不是反對(duì)自主,但他老是說這個(gè)必 須和那個(gè)在一起,這個(gè)離不開那個(gè)?!?/p>

????兩人的緊張關(guān)系不可避免地在會(huì)議中失控。奧爾欣回憶道:“有幾次會(huì)議爭(zhēng)吵激烈,我們中的一些人對(duì)他們說:`你倆要團(tuán)結(jié)一致'?!必?fù)責(zé)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的米基?馬修斯(Mich Mathews)把這種情形比作瀕臨破裂的婚姻:“我感覺那時(shí)就像是爸媽吵得最兇的時(shí)候。”

????據(jù)巴爾默說,堅(jiān)冰在 2001 年被打破?!拔易罱K跟他說:`我想明白了'。我們不能照搬通用電氣的做法來組合,所以我們必須想出一個(gè)與眾不同的組織結(jié)構(gòu)”,既給予各部門足夠的自主權(quán)去管理自己,但同時(shí)又要讓他們更方便地 進(jìn)行技術(shù)合作和集成。巴爾默的讓步令蓋茨釋懷,批評(píng)停止了,微軟的巴爾默時(shí)代終于開始了。

????用陳詞濫調(diào)寫成的巴爾默傳記,根本不會(huì)讓你明白是什么使他能神奇般地勝任一家人數(shù)多達(dá) 5.5 萬(wàn)人的企業(yè)的組織工作。他是福特公司一名中層經(jīng)理的兒子,在底特律郊區(qū)長(zhǎng)大,贏得過就讀一所著名私立中學(xué)和哈佛大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金。在哈佛,他很幸運(yùn)地與蓋茨住在同一層宿舍。巴爾默一直喜歡管理:在學(xué)校時(shí)他管理過運(yùn)動(dòng)隊(duì)和學(xué)生報(bào)紙。離開哈佛后,他曾在寶潔公司做過一年的糕點(diǎn)粉營(yíng)銷,在那里他與另一位商業(yè)新人伊梅爾特共用一個(gè)辦公隔斷。后來他就讀斯坦福大學(xué)的 MBA 課程,不到一年他就在蓋茨的召喚下退學(xué)了,成為蓋茨新創(chuàng)公司的“總裁助理”。巴爾默最大的天賦應(yīng)該是他的激勵(lì)才能,他在管理重要開發(fā)團(tuán)隊(duì)及后來的全球銷售隊(duì)伍時(shí)都充分發(fā)揮了這種才能。

????然而,巴爾默還曾用心鉆研過管理學(xué),這一點(diǎn)完全被他的激勵(lì)才能所掩蓋,是那些簡(jiǎn)略的人物傳記不曾涉及的。他在哈佛獲得的是應(yīng)用數(shù)學(xué)的學(xué)位。在念大學(xué)時(shí),他最喜歡上的課程是一門對(duì)用于樂隊(duì)、舞蹈團(tuán)、圖書出版公司及類似機(jī)構(gòu)的管理技術(shù)進(jìn)行分析的課程。這些公司屬于創(chuàng)意性的機(jī)構(gòu),它們的業(yè)績(jī)和生產(chǎn)率難以量化。直到今天,47 歲的巴爾默仍熱衷于復(fù)雜的商業(yè)流程、決策理論以及組織動(dòng)力學(xué),熱衷于設(shè)計(jì)衡量員工和企業(yè)業(yè)績(jī)的方法和創(chuàng)造復(fù)雜的員工及客戶反饋機(jī)制。這些都可用來改善一個(gè)大型企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

????他組織和管理公司的方法,可以稱得上是給微軟帶來了有史以來意義最深遠(yuǎn)的改革。創(chuàng)建半自主的利潤(rùn)中心只是外表看得見的變化,巴爾默還想給公司的文化注入新的活力,并且明確手下得到新權(quán)力的經(jīng)理們到底該做些什么以及該如何做。他以典型的微軟作風(fēng)──怪才式的認(rèn)真態(tài)度──來做所有這些事情。他下令采用一句新的公司口號(hào):激發(fā)個(gè)人潛能,實(shí)現(xiàn)企業(yè)潛力。(原來的口號(hào)是蓋茨在 1978 年寫下的,差不多已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了:讓每張辦公桌和每個(gè)家庭都擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī))。他還想出了一套企業(yè)價(jià)值觀,他稱之為“信條”,涉及到個(gè)人行為(員工必須正直和誠(chéng)實(shí)、必須直率地與人相處和尊重他人,等等)以及企業(yè)宗旨(與客戶進(jìn)行廣泛聯(lián)系、高信度計(jì)算等)。巴爾默知道這些聽起來實(shí)在是老一套 (他說:“我不是另類狂人”),但他也知道,雖然微軟的員工都很精明,但他們始終把自己的工作看作是崇高的事業(yè),唱些老生常談的高調(diào)可以幫助他們把自己的努力提升到一定的道德高度。

????2001 年,巴爾默和他的助手們著手完成一項(xiàng)艱巨任務(wù),把世界各地的 3 萬(wàn)多名開發(fā)、營(yíng)銷和銷售人員和工程師劃分到幾個(gè)部門中去,如:“信息工作者”部,年預(yù)算 92 億美元;家庭和娛樂部,年預(yù)算 27 億美元,等等。各部門的財(cái)務(wù)分離立即引起震動(dòng)。統(tǒng)計(jì)出的數(shù)字讓那些在全球虧損的業(yè)務(wù)(如 MSN 在線服務(wù)、Xbox 游戲機(jī)、手機(jī)和 PDA 軟件等)大白于天下。微軟另一位首席技術(shù)官克里格?蒙蒂(Craig Mundie)說,這樣做太不利了,“要有規(guī)模就得負(fù)起責(zé)任,要負(fù)起責(zé)任你就得提供數(shù)字?!绷硗?,華爾街的一些分析師還特別指出,把遇到困難的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)分給幾個(gè)獨(dú)立的部門,將使以后出售或中止這些業(yè)務(wù)更容易。

????財(cái)務(wù)透明并不是分割部門的主因。巴爾默是想讓公司的新組織結(jié)構(gòu)能使各產(chǎn)品組在營(yíng)銷和銷售上更有發(fā)言權(quán),而從前這些工作是集中處理的。為了避免出現(xiàn)蓋茨擔(dān)心的問題(需要協(xié)作開發(fā)產(chǎn)品的各組之間缺乏協(xié)調(diào)),巴爾默想出了一個(gè)矩陣式的解決方案,稱之為“整合創(chuàng)新”(Integrated Innovation)。該方案既明確了什么人應(yīng)對(duì)單項(xiàng)技術(shù)問題負(fù)責(zé),又按完全平行的原則確立了各部門的結(jié)構(gòu)。每一組的開發(fā)人員在其它組里都有與之對(duì)應(yīng)的人,他們之間要保持密切聯(lián)系。奧爾欣負(fù)責(zé)開發(fā)視窗客戶端軟件和視窗服務(wù)器產(chǎn)品的部門,他說:“要誰(shuí)去哪里,要誰(shuí)去做好什么事,我不會(huì)搞亂?,F(xiàn)在清楚多了?!边B蓋茨也參與了這次組織工作。他同幾個(gè)助手一起,策劃了一套用于促成多部門共同開發(fā)軟件的方法。結(jié)果是產(chǎn)生了一項(xiàng)所謂的“軟件工程戰(zhàn)略”,這是一種只有怪才才會(huì)喜歡的制度。它詳細(xì)規(guī)定了責(zé)任接力棒是如何傳接的:一種理念的“孕育者”(也許是某部門的某個(gè)研究人員)提出想法后,交由“定義者”(產(chǎn)品營(yíng)銷人員,也可能是部門主管)描述,再交給開發(fā)團(tuán)隊(duì)的“所有者”(實(shí)際讓怪才們做些什么的那個(gè)人)。對(duì)于其它相關(guān)的各方,也分派了它們的角色,比如“參與者”、“審查者”和“批準(zhǔn)者 / 指導(dǎo)者”(比如,蓋茨本人在多個(gè)點(diǎn)上可以說是“長(zhǎng)角牛計(jì)劃”的孕育者和定義者,而在開發(fā)工作開始后,他又轉(zhuǎn)而主要承擔(dān)了審查者或批準(zhǔn)者 / 指導(dǎo)者的角色。明白了吧?)“這些是史蒂夫最愛玩的那種流程之類的玩藝兒”,蓋茨開玩笑說。

????蓋茨總是喜歡看著應(yīng)用數(shù)學(xué)家巴爾默琢磨或者預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)或行政部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)字,這方面巴爾默比任何人都更出色。如果你在某天走過微軟的大廳,也許會(huì)在一間玻璃墻會(huì)議室里發(fā)現(xiàn)這位首席執(zhí)行官正在翻動(dòng)著一堆堆的客戶或員工調(diào)查結(jié)果,或是全球銷售的數(shù)字。巴爾默非常熱衷于統(tǒng)計(jì)數(shù)字,難怪他要親自承 擔(dān)改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的工作。微軟此前從未制定過正式的年度人事評(píng)估流程,也從未有過考察新部門、新業(yè)務(wù)的季度會(huì)議或討論新產(chǎn)品、新技術(shù)建議的會(huì)議的程序。

????巴爾默的解決方案讓微軟的一些最受歡迎的產(chǎn)品有了用武之地:他和他的手下為每一個(gè)流程設(shè)計(jì)了一種 PowerPoint 演示文件或 Excel 表格格式的填空式模板。巴爾默說,“為迫使別人談?wù)撐蚁肼牭降膬?nèi)容,我最好的辦法是給他們一個(gè) PowerPoint 模板并且說:`請(qǐng)用它吧'。這些模板讓我得以掌握事情的進(jìn)展?!彼退闹植粩鄬?duì)模板進(jìn)行調(diào)整。有一次,他甚至要求人力資源部門 在人事考察模板里加上員工家鄉(xiāng)一欄,這樣的話當(dāng)他知道要和某個(gè)員工第一次見面時(shí),他就能講出一點(diǎn)關(guān)于員工家鄉(xiāng)的事情,比如當(dāng)?shù)氐那蜿?duì)什么的。

????對(duì)于如何激勵(lì)微軟軍團(tuán),巴爾默從來沒有僅僅指望靠封官加銜和建立新的職責(zé),他還把自己善于分析的本事用到了薪酬管理上。他在去年 7 月取消了股票期權(quán),這個(gè)震驚高科技界的舉措解決了網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂后微軟最頭痛的難題之一。與其它公司相比,微軟受網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂的打擊比較小,但也損失了一半的股票價(jià)值,造成許多員工的價(jià)值成百上千萬(wàn)美元的未行使期權(quán)出現(xiàn)虧損。巴爾默宣布,未來微軟將只通過發(fā)放限制性股票來獎(jiǎng)勵(lì)員工。為了對(duì)那些在期權(quán)上損失 的員工給予部分補(bǔ)償,微軟與摩根大通(J.P. Morgan Chase)達(dá)成一筆頗有新意的交易,為員工的未執(zhí)行期權(quán)找到了買家。最終公司以平均每股 1.11 美元的價(jià)格購(gòu)買了員工總計(jì) 3.45 億股期權(quán)。對(duì)微軟員工進(jìn)行的即時(shí)調(diào)查表明,此舉大獲成功。

????現(xiàn)在判斷巴爾默這一番苦心經(jīng)營(yíng)是否成功還為時(shí)太早。有人說,巴爾默的計(jì)劃已經(jīng)使微軟能更輕松地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅和尋找機(jī)遇。奧爾欣曾自行組建了一支由一流程序員組成的隊(duì)伍,尋求對(duì)付軟件病毒的辦法(他無需同蓋茨或巴爾默商量,就從長(zhǎng)角牛項(xiàng)目拉走了幾名員工)。分組副總裁雷克斯在他的業(yè)務(wù)服務(wù)部?jī)?nèi)部成立了一個(gè)特別小組,發(fā)起了一項(xiàng)重大行動(dòng)──開發(fā)和銷售用于中小企業(yè)的全套集成化企業(yè)軟件。微軟認(rèn)為,中小企業(yè)潛在的市場(chǎng)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)。大多數(shù)新部門對(duì)巴爾默的指令迅速做出了反應(yīng),他們建立了用戶網(wǎng)上自動(dòng)反饋機(jī)制,用于報(bào)告所有微軟軟件產(chǎn)品的漏洞、錯(cuò)誤以及發(fā)出增添軟件功能的請(qǐng)求。一旦軟件出了問題,就會(huì)在用戶的電腦屏幕上彈出一個(gè)互動(dòng)對(duì)話框,請(qǐng)用戶記錄這個(gè)錯(cuò)誤并通知微軟的技術(shù)怪才。

????也許最重要的是,巴爾默使原本情緒低落的公司提高了士氣。他的新架構(gòu)使包 括首席財(cái)務(wù)官康納斯在內(nèi)的員工都感到振作?!澳闱浦桑灰堰@個(gè)地方整合好,我們將是令人生畏的”,康納斯說。人才外流已經(jīng)基本停止,像瓦斯科維奇這樣的微軟百萬(wàn)富翁現(xiàn)在都留下來了。正如他所說,這是因?yàn)橥ㄟ^加入蓋茨的無縫計(jì)算(seamless computing)的宏大構(gòu)想,“他們意識(shí)到自己得到了去干職業(yè)生涯中最后一件大事的機(jī)會(huì)”。正如蓋茨本人所說,“讓員工來上班,重要的一點(diǎn)是讓他們與夢(mèng)想聯(lián)系起來。”

????員工的熱忱對(duì)于應(yīng)對(duì) Linux 和 IBM 的威脅至關(guān)重要?!罢蟿?chuàng)新”不能只是一個(gè)玄虛的名詞,它必須成為一種信仰。而微軟一直就是某種崇拜對(duì)象,這種崇拜與其說是來自蓋茨的崇拜者或巴爾默的追隨者,毋寧說是來自一支由技術(shù)狂組成的大軍,他們由衷地相信自己可以打造出無所不能的軟件。

????譯者:無言子




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@關(guān)子臨: 自信也許會(huì)壓倒聰明,演技的好壞也許會(huì)壓倒腦力的強(qiáng)弱,好領(lǐng)導(dǎo)就是循循善誘的人,不獨(dú)裁,而有見地,能讓人心悅誠(chéng)服。    參加討論>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。    參加討論>>
@Bruce的森林:正念,應(yīng)該可以解釋為專注當(dāng)下的事情,而不去想過去這件事是怎么做的,這件事將來會(huì)怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創(chuàng)造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS們更看重的吧。    參加討論>>


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