豐田的美國化
????世界最賺錢的汽車制造商正在給公司文化增添美國色彩 ????作者：Alex Taylor III ????豐田公司的設計研究實驗室位于東京郊外綠樹成蔭的山丘上，遠離公司嘈雜的壓模機和油膩的組裝線。然而，這種靜謐的環(huán)境掩蓋了公司內部正在發(fā)生的一場變革。曾經發(fā)明精益生產、以令人難以置信的高效率推出新車型的豐田公司已經制定計劃，對汽車設計──可能是其整個體系最薄弱的地方──進行全面的整頓。 ????對世界其他汽車公司而言，這是個重大的消息。盡管人們長期以來一直承認豐田是最精通汽車制造的行家，是對成本最精打細算、運營紀律最嚴格的汽車制造商，但由工程師主導的文化極大地壓抑了汽車設計的創(chuàng)造性。喜歡豐田公司的人說，盡管豐田的效率值得自吹自擂，但其汽車和卡車設計缺乏靈魂。要是該公司能改造設計流程，塑造出像公司價值觀一樣咄咄逼人的車輛風格，那么其他制造商的日子就真的不知該怎么過了。 ????這種對風格的全神貫注，是這家世界第三大汽車制造商正在掀起的一場更廣泛變革的一部分。這場變革不會一蹴而就──豐田公司做任何事都是不匆忙上陣──但是，公司上層已經充滿了變革意識，而且這種意識正在每個員工心中扎根。新的理念開始從美國傳到日本，而不是從日本傳到美國。更多的美國人（或者說曾在美國度過一段時光的日本人）爬到了公司更高的職位。美元，而不是日元，正在為豐田在全世界的擴張?zhí)峁┤剂?。這家日本公司的完美榜樣變得越來越美國化。 ????豐田“西化”的跡象，在各種意想不到的地方顯示出來。在過去兩年里，該公司在北美售出的汽車和卡車比在日本還要多，而且這種差距越來越大。售出的SUV（多功能運動型車）和凌志（Lexus）豪華轎車的利潤非常可觀，匯率也十分有利。由于這些因素的綜合作用，北美地區(qū)的利潤如今占豐田全球利潤的 70% 到 80%。美國的汽車交易商說，豐田是大家最希望得到銷售許可的廠商，有一位交易商將他經營豐田汽車的門店稱為“提款機”。更重要的是，美國開始起到了豐田汽車全球測試實驗室的作用。以往，豐田 習慣在日本試驗新的概念車，在完全消除缺陷之后再把它們推向美國。而現(xiàn)在，1989 年在美國推出的豪華品牌凌志在 2005 年才會回到日本。而且，針對較年輕的購買者，豐田公司還在美國起動了另一個新品牌──Scion。 ????稻葉良（Yoshi Inaba）是公司 14 位高級主管之一，他說，“我們業(yè)務的所有方面都在推進美國化。我在努力推動它?！钡救~今年 57 歲，很多人認為他可能是豐田下一任總裁。作為豐田公司美國化的象征，他是銷售和市場方面的專家，而不是像豐田大多數(shù)高管那樣是工程師或制造方面的天才。他在美國西北部的凱洛格學院獲得了 MBA，在美國花了八年時間了解美國市場和磨練高爾夫球藝。 ????豐田公司是在賺大錢時期進行這些變革的。在截止 2003 年 9 月 30 日之前的半年里，豐田實現(xiàn)營業(yè)額 697 億美元，凈利潤提高了 23.2%，達到 44 億美元。這是豐田有史以來最佳的業(yè)績，同時再次確認了其全球最賺錢汽車公司的地位。在這一時期，豐田賣出的每輛車能賺取約 2,000 美元的營業(yè)利潤。相比之下，打折成風導致通用汽車公司每輛汽車只能賺 18 美元，而福特公司則每輛車虧損 197 美元。到 2003 年 11 月中旬，豐田的盈利促使其股票上升 50%，達到每股 62 美元；其 1,144 億美元的市值比通用和福特的市值總和多出兩倍。豐田公司超額的利潤是建立在成功的銷售之上的：根據(jù)Global Insight 的預測，預計今年豐田全球汽車的銷量（660 萬輛）將超過福特（640 萬輛），由此成為世界第二大汽車制造商。 ????為了更好地感受豐田公司的變革，讓我們仔細觀察一下稻葉和他可能接替的那個人物──公司總裁張富士夫。和藹但不茍言笑的張富士夫 66 歲，是從生產部門被逐步提拔上來的。通過 1988 年在肯塔基州喬治頓開設第一家豐田全資擁有的美國組裝廠，他建立了自己的聲望。張富士夫喜歡這樣說：豐田的全球化可以追溯到1987 年，即他來到美國的那一年。他1994 年回到日本，1999 年成為公司總裁?，F(xiàn)在誰也說不清他到底還會干多久。他沒有確定退休的日期，也沒有規(guī)定他非得這樣做。 ????張富士夫已經做出安排，讓來自美國和其他非日本的高管更接近豐田的權力中心。2003 年 6 月，他提拔了銷售和市場營銷部門主管吉姆?普雷斯（Jim Press）和生產部門負責人加里?康維斯（Gary Convis）；他們現(xiàn)在位居豐田公司 62 名高層主管之列。兩人每個月要到日本待上一個星期。在東京的一次與美國記者的見面會上，張富士夫通過翻譯表示：“豐田 已經一步一步地全球化。我們正試圖將美國的精華引入公司。但很多人英語說得不是很好，包括我自己，因此這種情況應該改變?！?/p> ????然而，稻葉曾在前一天與一位美國記者共進早餐，并完全用英語談了一個小時。稻葉的管理風格與豐田傳統(tǒng)的“步調一致”的做法有很大差別，這決非偶然。同事們說他為人處事直截了當，甚至有些過于“直奔主題”。他們還說，稻葉要求決策要快，采取行動也要快。主管美國業(yè)務的稻葉比很多日本高管都要坦率，愿意承認錯誤。一個例子是：在某些細分市場，由于擔心遭到政治上的報復（例如美國一度曾威脅要對進口豪華轎車加稅 ），豐田曾經從與美國汽車公司勢均力敵的競爭中后退。從 1990 年的 Previa 車型開始，豐田經過三次嘗試，用了 13 年的時間才開發(fā)出一種與美國車型全面競爭的微型面包車。同樣，它最初開發(fā)的兩種全尺寸皮卡 T100 和 Tundra 也遇到自己為自己設置的障礙，它們受到了動力不足和尺寸過小的批評。稻葉說，“我們浪費了──更好聽的說法是｀研究了＇──兩代產品。豐田一直謹小慎微，日產（在生產超大尺寸皮卡方面）則一直很大膽?！?/p> ????這種承認錯誤的做法令人震驚，為了免得有人由此引申出錯誤的結論，稻葉宣稱豐田將不會再犯同樣的錯誤。他說，“我們已不 再是 5 年和 10 年前的豐田，我們樂于進入顧客能從中受益的任何細分市場?！?/p> ????豐田在美國客戶中的成功，首先是通過增強轎車和卡車的吸引力開始的。這些卡車和轎車因質量好、耐用、操作方便以及其他人性化設計功能而獲得好評。由于需求量很大，庫存通常很低，因此豐田與美國汽車制造商不同，銷售時在折扣方面很吝惜，從而保持了盈利率，也大大提高了二手車價格。豐田也在不斷尋找“回報客戶”的辦法。公司將最新版佳美（Camry）的工程開發(fā)預算大幅削減了30%，以保持價格穩(wěn)定。2003 年，豐 田推出了更長、更寬的微型面包車錫耶納（Sienna），它設有可折疊平整的后座，售價比其前一款便宜了 1,000 美元。 ????盡管這家保守的公司以行動緩慢而聞名，但它有著驚人的創(chuàng)新能力。豐田公司在日本為人們提供了“智能泊車系統(tǒng)”，消除了人們在停車場的恐懼。司機將車開到特定位置后，用手指觸動一個計算機顯示屏。感應器找出空車位，車子并不熄火：擋位掛到倒擋位置后，它自動地控制著方向盤，同時事先錄制好的聲音按現(xiàn)場情況發(fā)出指令，司機毋須用手操縱，只須腳踩剎車踏板控制車速即可。 ????智能泊車系統(tǒng)不會很快在美國推開，因為美國人不愿為此付 2,000 美元。但是，他們的抗拒不會削弱豐田公司像美國人一樣的冒險欲望。該公司大膽積極地創(chuàng)造新的細分市場，在這些市場中，先發(fā)者能獲得巨大的優(yōu)勢，盡管這種優(yōu)勢是暫時的。1996 年，它通過推廣簡約版 RAV4，率先開拓出了交叉型 SUV 市場，該市場目前正迅速擴大。接著，它又推出了凌志RX300 交叉型和中尺寸的 Highlander。最近，豐田成了第一家專門為年青購買者開發(fā)一個品牌的汽車制造商。2003 年 1 月在加州發(fā)布的 Scion，目前正通過兩種型號在美國逐步向東部擴展。其中包括 xB，它像盒子一樣，但在年輕人中非常流行，銷售增長比預期（起價 14,165美元）要快。豐田預期將給 Scion 產品線增加一款運動型兩門汽車，使年產量達到 10 萬輛，大約占其北美銷售額的 5%。 ????豐田奔向未來最大膽也是最引人矚目的飛躍是在混合動力汽車方面。自 1997年以來，它已經賣了 12.7 萬輛混合動力汽車，遠遠多于僅有的另外一家制造混合動力汽車的公司──本田，這使得其有望 實現(xiàn)到2005 年銷售 30 萬輛這種車的目標。環(huán)保意識較強的美國司機，包括一小批好萊塢名人，已經購買了 5.6 萬多輛Prius。豐田很早就采取行動制造混合動力汽車，把美國制造商遠遠甩在了身后。福特公司已經將混合動力汽車的上市計劃推遲到 2004 年 8 月，通用則要到 2007年才銷售充分使用電能的混合動力SUV。 ????混合動力汽車使用兩個引擎（一個用汽油，一個用電）來提高燃料的經濟性和減少廢氣排放。以電池為動力的電動機在汽車起步和低中速行駛的時候驅動汽車，而這種時候如果使用燃油發(fā)動機則是耗油量最大的時候，產生的尾氣也最臟。而一旦車輛進入穩(wěn)速行使的時候，燃油發(fā)動機便會起動，為汽車提供動力并為電池充電。盡管在市區(qū)道路（在這種道路上車輛主要使用電動機）行駛的耗油量為每加侖60 英里（每升 21.2 公里），在高速公路上行駛的耗油量為每加侖 50 英里（每 升 17.7 公里），但混合動力汽車的流行仍很緩慢，因為初期開發(fā)出來的版本存在動力不足的問題，而廉價的汽油又使得提高燃油經濟性省出的錢微不足道。 ????情況即將發(fā)生變化。2003 年 10 月，豐田公司在美國發(fā)布了更接近主流車型的第二代 Prius。它內部更寬敞，零到百公里加速時間更快（盡管仍然需要慢悠悠的10.5 秒的時間）。由于起價低于兩萬美元（與老款一樣），已經有不少人預訂。豐田預期在日本和美國分別每月銷售 3,000 輛──如果他們能造出更多的話，還會賣得更多。稻葉說，“初步的跡象顯示，這個訂購數(shù)量要比我們的預期大得多?！?/p> ????豐田在營銷 Prius 時，是把它作為供那些環(huán)保意識比較強的人使用的汽車。與此同時，該公司將嘗試使混合動力汽車進入汽車主流，即在 2004年秋推出凌志 RX330 油電混合動力版。RX330 將用一架更大的電動機搭配 V-6 汽油引擎一起驅動，這將使這種車輛產生真正的活力。觀察家推算，這種凌志汽車從零到百公里的加速時間為 7.5 秒，每加侖汽油能跑 35 公里（每升 12.4 公里）。 ????雖然豐田早已確立了行業(yè)領先制造商的地位，但它仍然尋求提高生產效率的辦法。在豐田高岡工廠，已經設置了經過簡化的組裝流程，稱為“全球車身生產線”，最大限度地利用了常用的工具，減少了生產步驟。這個系統(tǒng)除了具有令人難以置信的彈性（豐田可以很容易在 8 種車型之間轉產）之外，安裝成本也比原來減少 50%，改裝生產新車型的成本也減少 70%，而且用三個星期就能滿負荷生產，相比之下，舊系統(tǒng)則要三個月。這套系統(tǒng)也已經在美國肯塔基的工廠安裝，并且正在世界各地的豐田工廠鋪開。 ????盡管新工廠和別致的混合動力汽車很重要，但與改進設計相比，二者均無法大幅提升豐田汽車的形象。就連豐田汽車的忠誠用戶也抱怨說，該公司的生產專家為了易于制造而將新概念的活力給窒息了。隨著 其他制造商提高質量和耐用性，豐田必須對設計風格進行調整才能保持領先。張富士夫說，“我們的銷售人員對式樣不是 100% 滿意。（不過）我認為我們的設計比以前好多了?！?/p> ????目前，豐田正集中精力為凌志 2005 年在日本首次面市做準備。在美國出售的凌志轎車和豐田的產品沒有承襲關系，而且似乎是從豐田的車型中隨便挑出來的。在英國出生、領導凌志設計工作的設計師西蒙?漢弗萊斯（Simon Humphries）想為這一品牌開發(fā)一種具有連貫性的外觀。他打算把前臉的隔柵窗設計得低一些，以使凌志與奔馳和寶馬的區(qū)分更明顯。他還計劃加長乘座空間，延伸窗戶區(qū)域──這些做法將使凌志與德國競爭者的產品的區(qū)別更加明顯。不過，他并不想讓設計具有很明顯的一貫性，否則，凌志轎車看上去就會像臘腸一樣都出自同一工廠，只是長度不同。漢弗萊斯將他的設計方案描述為：“天衣無縫的預見，深刻透徹的簡樸，懾人心魄的優(yōu)雅”。言之意是：他想讓凌志更性感。漢弗萊斯說，“對于日本市場來說，凌志的設計還不夠大膽，太低調，有讓人生厭的危險。”日本的購買者比美國的購買者更喜歡艷麗奪目的汽車，為了試探日本購買者的這種要求，在東京汽車展上展出的 LF-S 概念車采用了長而寬闊的雅致金屬引擎蓋，在明亮金屬板、珠光寶氣的前燈尾燈以及裝以輻條的超大輪轂的烘托下顯得特別突出。這種轎車不落俗套的設計，一掃無遺的長線條，可能預示著即將出現(xiàn)的 GS 運動型轎車系列的外觀。凌志的新面孔是豐田對設計流程進行的全球性改組的一部分。以前專門從事展覽用車設計的位于日本、法國以及加州的設計室如今互相競爭，為正在生產的車型開發(fā)新的外觀。分立的設計部門與工程部門更密切地配合，為投入制造的新車型做好準備。這種組織結構將放松工程技術人員的控制，使豐田更易于接受嶄新的理念。 ????在美國，豐田品牌轎車的銷量今年已經超過了福特和雪佛蘭，而外觀更漂亮的轎車肯定會加速公司在美國的發(fā)展。在對美國的汽車交易商進行調查之后，瑞銀證券（UBS Securities）的索爾?魯賓（Saul Rubin）說：“幾乎從每一項指標（需求，市場份額前景，與制造商和客戶的關系）來看，豐田品牌都已經獨占鰲頭。豐田確確實實出眾不凡?！?/p> ????雖然豐田新學會了一些美國的方式，但從其核心來看仍是一家保守和謹小慎微的公司。盡管它逐漸將責任下放到各個地區(qū)的業(yè)務部門，但仍然從日本控制著主要的功能──工程，設計，制造，采購，銷售和市場。公司的美國高管要無數(shù)次前往日本，有時候到那里只是為了開一次會議。這種情況不太可能發(fā)生變化。其他汽車制造公司中如此普遍存在的矩陣形組織或跨功能團隊，稻葉在豐田公司幾乎用不上。在當?shù)氐目偛?，比如說在洛杉磯或紐約的總部，他發(fā)現(xiàn)協(xié)調各個分立的部門沒有什么價值。稻葉說，“豐田的優(yōu)勢很大程度上與每一功能有關，或者說與單個封閉單位的刻苦工作有關，它并不擔心協(xié)調問題。在一個封閉單位中，可以完成一份工作的 95%?！?/p> ????豐田并非在哪里都強大。它曾用多年的時間尋找適合在歐洲銷售的產品，不過它目前在歐洲勢頭良好，而且也在中國奮起直追。它最近已經獲得政府部門的批準，在廣東省生產很受歡迎的佳美轎車。它還宣布到2010 年將在華市場的份額從目前的 2% 提高到 10%。在豐田一兩年前達到占有世界汽車銷售量 10% 的目標之后，張富士夫向手下的經理人提出挑戰(zhàn)，要他們在本十年結束時將豐田的市場份額提高到 15%。他半心半意地抱怨有人把這個目標泄露給新聞界，但他對設立這一目標并不后悔。他說，“當你實現(xiàn)一個目標時，你又會盯著下一個目標?！痹谶@方面，張富士夫承認并不在乎豐田是否在規(guī)模上超過通用汽車公司。然而，人們可以毫不費力地預見到更美國化的豐田將實現(xiàn)自己的目標，并超過美國的對手，成為世界上最大的汽車 公司。很多人都會說，它已經是世界上最優(yōu)秀的汽車公司。 ????譯者：水刃 相關稿件
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