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????作者：趙民

????中國各個行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，目前有相當一批是在 1992 年小平南巡推動下創(chuàng)辦的。從成立至今，這些企業(yè)已有 10 年的歷史，我們稱之為“中國 10 歲企業(yè)”。由于這些企業(yè)目前代表著中國在各個行業(yè)的主導力量、主要競爭力和未來的主流，因此，研究“中國 10 歲企業(yè)”的管理問題具有相當重要的現(xiàn)實意義，對中國企業(yè)和產(chǎn)業(yè)加入 WTO 以后的國際競爭力也具有重大的社會價值。

????“中國 10 歲企業(yè)”的管理問題是多方面的，我們今天先談“老板為員工打工”問題。

????這個問題最典型的是我認識的一位湖南籍房地產(chǎn)企業(yè)家的感嘆：我創(chuàng)業(yè) 10 多年，越做越大，越干越累，不能松一口氣，是在為員工打工。他的感嘆中透著無奈。

????老板為員工打工現(xiàn)象所顯現(xiàn)的管理問題有三個方面。

????首先是老板本人對企業(yè)管理和發(fā)展的理解：一個可持續(xù)發(fā)展的有競爭力的企業(yè)，其重要的發(fā)展動力是什么？一個創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)內(nèi)部管理上的首要責任是什么？

????企業(yè)越辦越大，令創(chuàng)業(yè)者獲得創(chuàng)業(yè)的成功的自豪和滿足，但企業(yè)越辦越大后，推動企業(yè)發(fā)展的動力也需要越來越大。這樣，創(chuàng)業(yè)者在理念上是否深刻了解“企業(yè)發(fā)展的主要動力是培養(yǎng)分擔你管理責任的新創(chuàng)業(yè)者”就成了關(guān)鍵因素。

????培養(yǎng)分擔你管理責任的新創(chuàng)業(yè)者是一個漸進的過程，不是今天認識到，明天就能變成現(xiàn)實的，所以，我們稱之為“軟性問題”。這需要 2－3 年這樣一個周期，在結(jié)合公司業(yè)務發(fā)展的同時，不斷地創(chuàng)造機會去為公司內(nèi)部有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人提供實踐的平臺和展現(xiàn)能力的舞臺。但這是作為一個創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)內(nèi)部管理上的首要責任。

????作為“中國 10 歲企業(yè)”的許多創(chuàng)業(yè)者，在口頭上和頭腦中都不是沒有認識到這個問題的重要性，而好的創(chuàng)業(yè)者和平庸的創(chuàng)業(yè)者的主要差別在于是否將這種認識落實到行動上，有沒有形成行動計劃。

????其次，“老板為員工打工”現(xiàn)象也顯示出用人的藝術(shù)問題。

????成功的創(chuàng)業(yè)者往往是在某些方面有突出的個人能力和魅力，所以在用人上，往往自覺和不自覺地偏向于用“有很強執(zhí)行力”的員工（“執(zhí)行型”員工）和“有很高忠誠度”的員工（“忠誠型”員工），而一般自覺和不自覺地排斥“有很強創(chuàng)新力”的員工（“創(chuàng)新型”員工），因為“創(chuàng)新型”員工常常是有很強的主見和倔強的態(tài)度，這讓創(chuàng)業(yè)者（尤其是成功的創(chuàng)業(yè)者）感到很不舒服。當一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間，當一個企業(yè)的主流核心文化尚未穩(wěn)定成型時，應該多用“執(zhí)行型”員工和“忠誠型”員工。但如果一個穩(wěn)定成長 10 年的企業(yè)在進行業(yè)務轉(zhuǎn)型、市場轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型的時侯，主要需要依靠什么樣的員工？不是“執(zhí)行型”員工，也不是“忠誠型”員工，而是“創(chuàng)新型”員工。

????我所結(jié)交的這位房地產(chǎn)業(yè)中的湘軍老總正是處于這一階段：原先依靠面向消費者（尤其是集團企業(yè)用戶）的普通房地產(chǎn)的單一業(yè)務，現(xiàn)在正走向相關(guān)多元化的房地產(chǎn)“全面型”企業(yè)。這時侯，如果你依然依靠第一代“執(zhí)行型”員工和“忠誠型”員工，你當然難以找到替你分擔重大管理責任的區(qū)域總經(jīng)理、產(chǎn)品總經(jīng)理和項目總經(jīng)理，你也就難免會感嘆說：老板為員工打工！

????所以，要解決“老板為員工打工”問題，就要認清你的企業(yè)所處的發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，需要用不同的員工。而“中國 10 歲企業(yè)”大多應該啟用“創(chuàng)新型”員工。

????最后，“老板為員工打工”現(xiàn)象表明你的企業(yè)存在著機制上的“傳輸障礙”。

????企業(yè)創(chuàng)業(yè)者往往是不到 10 個人（像聯(lián)想這樣有 11 個創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)，屬于極少數(shù)），而成功的“中國 10 年企業(yè)”員工往往是幾百人，幾千人，所以，如何把幾個人的創(chuàng)業(yè)者的“企業(yè)家精神”傳導給人數(shù) 10 倍、100 倍的員工，就成了一個企業(yè)上下聯(lián)動齊心協(xié)力的關(guān)鍵。企業(yè)員工的心態(tài)通常有兩種：一種是管理者的“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”，一種是普通員工的“打工心態(tài)”。這都不是把企業(yè)當“家”的心態(tài)。尤其是對于“中國 10 歲企業(yè)”，如果占公司員工 90% 以上的員工都是“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”和“打工心態(tài)”，那么，“中國 10 歲企業(yè)”的企業(yè)家是沒有快樂可言的，企業(yè)也是不會健康的。

????企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人及員工有什么差別？企業(yè)家把“企業(yè)”和“家”聯(lián)系起來，而職業(yè)經(jīng)理人和員工都是可以“用腳投票”，一走了之的。把中層管理人員和一線員工變?yōu)椤捌髽I(yè)家”，不僅要靠制度和管理，還要靠法人治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)優(yōu)化方案。

????“中國 10 歲企業(yè)”的企業(yè)家“老板為員工打工”的感嘆值得同情，但不值得尊敬。如果當企業(yè)成為“中國 15 歲企業(yè)”時，還是“老板在為員工打工”，那么，這樣的企業(yè)走不過 20 歲。