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吉列能否實現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)?
 作者: Katrina Brooker    時間: 2003年03月01日    來源: 財富中文網(wǎng)
 位置: 雜志>>第五十一期>>特寫         
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????基爾特斯脾氣暴躁、行為保守,但可能是吉列實現(xiàn)復(fù)興的最佳人選

????作者:卡特里娜?布魯克(Katrina Brooker)

????“我寧愿呆在客廳里抽一支雪茄煙,”在 11 月的一個沉悶的夜晚,吉列公司(Gillette)董事長兼首席執(zhí)行官吉姆?基爾特斯(Jim Kilts)站在波士頓 Copley 戲院的臺階上感嘆說。他將臂肘支撐在一個大的木制講臺上,面對來自舞臺的強光眨著眼睛。在他面前,有大約 800個座位,僅有幾個座位坐著人──一位舞臺經(jīng)理,一些吉列的公關(guān)人員,和一個技術(shù)人員。在他身后,一個大投影儀投放的是一張題為“毀滅的周期”的幻燈片?;鶢柼厮棺⒁曋_階下面的臺詞提示機,扮著鬼臉說,“我已經(jīng)做了好多次了,我開始厭煩了?!?/p>

????基爾特斯在這里彩排他計劃在早晨面對吉列的 450 名主管所做的有關(guān)部門公司現(xiàn)狀的演講。他已經(jīng)練了幾個小時──每一句話、每個手勢、每個停頓。所有的細(xì)節(jié)都非常重要。在他將所有的幻燈片演放一遍時,他注意到一張注明為“最佳能力”的幻燈片的邊緣是藍色的,而本該是紅色的。在另外一張幻燈片上,他想將“選擇”這個詞換成“平衡”。在演講中他想講一個笑話,他練習(xí)了三遍,以確保能夠講好。

????中途,一位公關(guān)人員試圖勸他從講臺上走出來,在周圍走幾步──為演講增添魅力?;鶢柼厮共蛔匀坏刈吡藥撞? 然后停下來搖著頭說,“我不知道。我需要考慮一下?!?/p>

????站在講臺上,在明亮的燈光下,基爾特斯看上去同往常一樣: 清爽、整潔。襯衫是漿過的,海軍藍色的領(lǐng)帶一絲不茍地系在脖子上。但很明顯,他很疲憊。他早上 5 點就起來了,他的視線已經(jīng)模糊,肩膀開始下垂,而情緒也低落起來。當(dāng)公司的公關(guān)人員建議他在演講中使用一些手勢時,基爾特斯暴躁地回答說,“我現(xiàn)在不想用手勢。”他回到臺詞提示機前,勉強展開一個笑容?!霸绯亢谩?,基爾特斯開始了那天晚上的第四次彩排?!昂芨吲d站在這里......?!?/p>

????看著這一幕,關(guān)于吉姆?基爾特斯你可以了解到兩件重要的事情:第一,他非常注重細(xì)節(jié);第二,他從來不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)。人們可以說,是這些使得他工作起來得心應(yīng)手。他的工作是:拯救瀕于崩潰的企業(yè)。

????當(dāng)他在 2001 年 2 月接手時,吉列是一個生產(chǎn)消費品的爛攤子。這家 Mach3 剃刀、金霸王電池(Duracell)和 Oral-B 牙刷的制造商曾經(jīng)業(yè)績輝煌,但現(xiàn)在卻連續(xù) 14 個季度沒有盈利。五年來,銷售收入和盈利均沒有增長,三分之二的產(chǎn)品市場份額下降。這家位于波士頓的公司的股票已從過去的熱門變得無人問津,其價值在 1997 年和 2000 年間下降了 30%?!肮芾砩系膯栴}使公司變得混亂不堪,”所羅門美邦(Salomon Smith Barney)的分析師溫迪?尼科爾森(Wendy Nicholson)說。

????這是一個為基爾特斯量身定制的問題。在讓陷入困境的企業(yè)起死回生方面,沒有幾個經(jīng)理人能像他那樣富有經(jīng)驗并成績斐然。54 歲的基爾特斯已經(jīng)幫助十余家公司實現(xiàn)復(fù)興。早在 70 年代初期,作為產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理,他就曾幫助 Kool-Aid 公司擺脫困境。80 和 90 年代中期,在卡夫(Kraft)──他最終成了首席執(zhí)行官──他使 Post cereal 和卡夫的奶酪業(yè)務(wù)度過了危機。然后,他來到危機重重的納貝斯克公司(Nabisco)擔(dān)任首席執(zhí)行官,使 Oreos 和 Chips Ahoy部門恢復(fù)了昔日的輝煌。所以當(dāng)吉列董事會挑選復(fù)興大師時,選擇了基爾特斯。

????“這是一個很自然的決定,”持有 9% 吉列股票的吉列董事會成員沃倫?巴菲特(Warren Buffett)回憶說。在僅僅召開一次會議之后,他便決定聘請基爾特斯──吉列 70 年來第一次聘請外部人士擔(dān)任首席執(zhí)行官。“在談生意方面,他與我所接觸到的所有人一樣條理清楚。如果你聽吉姆分析商業(yè)形勢,你聽到的全是貨真價實的東西。而且坦白地講,能找到像他這樣的人非常不易?!?0 月,巴菲特宣布來年春季離開吉列董事會。他的舉動引起了人們關(guān)于他對基爾特斯的表現(xiàn)不滿意的議論。事實并非如此,巴菲特說?!拔覍@項投資感到滿意;這是因為我為能夠離開而感到高興。過去,如果離開吉列的董事會,我不會感到心安理得──因為人們需要我。現(xiàn)在有吉姆在那里。如果你們已經(jīng)找到合適的人運營企業(yè),你們就不再需要我了?!卑头铺貙Α敦敻弧氛f,他沒有賣掉吉列股份的打算。

????讓巴菲特如此高興的原因很明顯:吉列今年的銷售額預(yù)計將增長 5%,達到 84 億美元。上一季度的每股收益增長 18%,達到 33 美分,預(yù)測年增長為 15%,達到 1.14 美元?!斑@是一家?guī)啄陙砉芾聿划?dāng)?shù)墓?,你瞧,吉?基爾特斯來了。他的確讓局面出現(xiàn)了好轉(zhuǎn),”所羅門美邦的尼科爾森說。他在 11 月份調(diào)高了吉列的股票等級?!稗D(zhuǎn)機正在發(fā)生,”State Street Global Advisors 公司消費品買方分析師尼爾?戈德納(Neal Goldner)說。

????在他 30 年職業(yè)生涯中,基爾特斯設(shè)計出了一個拯救“問題”企業(yè)的“藍圖”。在《財富》的一系列獨家采訪中,基爾特斯坦率地談?wù)摿诉@一“藍圖”,以及他如何將其應(yīng)用到吉列。正像他本人承認(rèn)的那樣,這不是尖端的火箭科學(xué)。但這也是一個一絲不茍和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠(yuǎn)景,而是晚上工作到深夜,考慮賣電池應(yīng)該使用六只還是八只包裝。他沒有集結(jié)全體員工大講吉列如何能夠改變世界,基爾特斯做的是放幻燈片,與競爭對手比較 SG&A(銷售、一般及行政)費用的高低。這并不引人入勝;也沒有特別的吸引力;這僅是一個正統(tǒng)的經(jīng)商之道。而這的確奏效了。

????“這是美國出現(xiàn)事故頻率最高的跑道,”在鷹式(Hawker)800 噴氣式飛機接近波士頓的 Logan 機場時,基爾特斯面無表情地說。他身材瘦高,身高 6 英尺 4 英寸(193cm),在飛機的狹窄空間顯得過于高大,他在座位上不舒服地改變著坐姿。這是一個雨夜,基爾特斯凝視著窗外飛機場在霧中幾乎不閃動的燈光。飛機遇到氣流,他緊握扶手,壓力使他手指節(jié)發(fā)白。基爾特斯不喜歡坐飛機?!拔也幌矚g失控的感覺,”他說。

????這一觀點的確非常正確。關(guān)于基爾特斯的一切──一貫的不茍言笑的表達、梳理整齊的白發(fā)、熨燙平整的黑色西裝──都說明他是一個喜歡控制的人。甚至他的聲音也讓人感到充滿節(jié)制。無論是談?wù)撌澜缟献钗kU的跑道或者金霸王的市場占有率,基爾特斯都保持平靜,不被情緒所左右?!八幌矚g宴會,”Quaker Oats 公司前任首席執(zhí)行官、現(xiàn)任百事可樂(PepsiCo)副董事長的鮑伯?莫里森(Bob Morrison)說。他與基爾特斯是 20 多年的朋友?!昂图分g沒有閑談,談的都是生意,”與基爾特斯相識十年、曾和他一起在卡夫工作的西爾斯公司(Sears)首席執(zhí)行官艾倫?萊西(Alan Lacy)說。

????而在談?wù)撘患蠹s 30 年前的事情時,基爾特斯變得活躍起來,甚至情緒激動:那一天他差一點被解雇?!斑@是在我人生中遇到的第一個危機,”他幾乎憂郁地說。當(dāng)時,23 歲的基爾特斯正在芝加哥通用食品(General Foods)的制造廠工作,以完成商學(xué)院的要求。他負(fù)責(zé)采購,但有一次忘記了為一條食品生產(chǎn)線訂購硬紙盒?!八麄兘o我家里打電話,是我母親接的電話,”基爾特斯回憶說。一直到 26 歲,他一直與父母住在一起?!八f,`你知道,來電話的是工廠領(lǐng)班;他們的硬紙盒用完了,正要關(guān)閉生產(chǎn)線'。我母親說,`上帝,他們會開除你的'?!被鶢柼厮购ε率スぷ鳎?dāng)晚絕望地在家里給供應(yīng)商打電話,懇求他再找些硬紙盒。當(dāng)天晚上,他就將一卡車硬紙盒運到工廠。工廠的生產(chǎn)線又再次運轉(zhuǎn)起來,基爾特斯保住了工作。這是一個他永遠(yuǎn)不會忘記的一課: 處理問題的第一步:讓公司的問題成為你個人的問題。

????“你必須有責(zé)任感,”在這次顛簸的飛行旅行的第二天,他安全地坐在位于波士頓培基大廈(Prudential Tower)48 層的吉列總部的辦公室里這樣解釋道。他雙手交叉放在桌,神情嚴(yán)肅,讓你聯(lián)想起一位小學(xué)校長。“人們總是喜歡說,`是管理層讓我這樣做的。'好吧,我們?nèi)际枪芾砣藛T?!钡郊械牡谝惶欤驮囍屓藗兞私膺@一點。在各部門全體負(fù)責(zé)人參加的一次會議上,他要求大家舉手發(fā)表意見:“你們中間有多少人認(rèn)為我們的成本過高?”房間里的每個人都立刻舉起手。然后他問,“你們中間有多少人認(rèn)為自己的部門成本過高?”沒有一個人舉手?;鶢柼厮拐J(rèn)為,這是“問題”企業(yè)經(jīng)理們的一個普遍回答: 每個人都知道存在問題,但是沒有人認(rèn)為是自己的問題。而這就是基爾特斯開始的地方:他要使問題成為他的問題──還有你的問題,如果你還打算保住工作的話。

????當(dāng)現(xiàn)在和原來的同事們描述這位芝加哥人時,都使用同樣的形容詞?!耙髧?yán)格”、“要求高”和“高效率”等詞語一再出現(xiàn)?!拔覐膩矶紱]有這樣努力工作過,”連鎖藥店 CVS 的首席財務(wù)官戴維?理查德(Dave Rickard)在回憶他在通用食品、卡夫和納貝斯克公司為基爾特斯工作時的情形說?;鶢柼厮箤︻A(yù)算的審核極其嚴(yán)格,他說。不論一個項目花費 500 萬或 5,000 美元,“他都會仔細(xì)審查所花的每分錢?!?/p>

????的確,所有與基爾特斯共事人都會告訴你,他非常嚴(yán)格,要求非常高。如果你的業(yè)績不能達到他的要求,他就會去找能夠達到這一要求的人?!八麖牟煌浫魏问虑?”曾協(xié)助基爾特斯重振納貝斯克公司Planters Nuts 部門、現(xiàn)任坎貝爾湯公司(Campbell Soup)高級主管的道格?科南特(Doug Conant)說?!叭绻愀嬖V他三個星期后的市場份額可能是 69.6%,他在三周后給你打電話說,`我認(rèn)為你的得分可能是 69.6。'”

????基爾特斯的管理也同樣很嚴(yán)格:例如,在每季度開始,向他直接報告的下屬們必須書面報告預(yù)期達到的目標(biāo)。每周他們必須寫一至兩頁的備忘錄,簡略匯報在實現(xiàn)目標(biāo)方面所取得的進展。然后,在每季度結(jié)束時,基爾特斯為他們從 1 到 100 打分。你的薪酬、提升(當(dāng)然,還有你的工作)都取決于你的得分。持續(xù)在 80 分以下是不能接受的。

????基爾特斯在加盟吉列后召開的首次員工會議上,用幻燈片闡述了他對會議的要求?!氨仨毘鱿?;必須準(zhǔn)時;未經(jīng)基爾特斯同意,不能讓別人代替,”有一段這樣寫道。一張題為“行為”的幻燈片上寫著,“注意:不許進行與會議主題無關(guān)的談話或做其它事......真正地聆聽?!倍硗庖粡垊t寫著:“開笑話,打趣──沒有問題?!?/p>

????“他的要求非常高,” 菲利普?莫里斯公司(Philip Morris)首席執(zhí)行官路易斯?卡米爾里(Louis Camilleri)說。當(dāng)年作為卡夫公司國際食品部門的主管時,他曾在基爾特斯手下短暫地工作過。但是,盡管基爾特斯是一個非常嚴(yán)格的老板,那些曾為他工作的人堅持認(rèn)為,如果你能夠在他手下堅持下去,你便能成長?!拔医裉焖龅拿考挛?,都是從吉姆那里學(xué)的,”為他工作了 18 年的卡夫聯(lián)合首席執(zhí)行官羅杰?德羅米迪(Roger Deromedi)說。Hershey 公司首席執(zhí)行官瑞克?倫奈(Rick Lenny)在卡夫和納貝斯克時都是基爾特斯的下屬,現(xiàn)在仍然給他打電話咨詢業(yè)務(wù)問題。美泰公司(Mattel)的高級主管鮑伯???颂兀˙ob Eckert)曾為基爾特斯服務(wù) 10 年,并且協(xié)助他扭轉(zhuǎn)了卡夫的奶酪業(yè)務(wù)。一聽到他接手吉列的消息, ??颂乇懔⒖藤徺I了吉列的股票?!八恍枰獏⒓游液⒆拥纳昭鐣撬転槲疫@個股東創(chuàng)造好的效益,從而有一天幫助他們上大學(xué),”他解釋道。在基爾特斯加盟吉列之后,CVS 的理查德也購買了吉列的股票。他還說,“當(dāng)我看見他前往吉列時,我笑了,因為我想到,`他們不知道將會發(fā)生什么事情。'”

????在正式上任六個星期以前──甚至在收到第一張薪水支票前──基爾特斯就對吉列,以及吉列的問題進行了詳細(xì)調(diào)查。他審查以往的年報、華爾街的研究以及業(yè)界的評論。他行程數(shù)百英里:與吉列的銷售人員一起出差、走訪商店、視察倉庫和制造廠。他研究吉列的廣告,并仔細(xì)閱讀消費者的反饋。

????在拜訪吉列的一家大的零售商時,一位客戶坦率地告訴他,如果要從吉列那里采購,他會等到每季度結(jié)束的那周。“因為我知道,為了成交,吉列在那個時候總會壓低價格?!闭窕鶢柼厮拱l(fā)現(xiàn)的那樣,吉列的銷售人員普遍采用一種稱為“快速交易”的有害商業(yè)行為。為了完成每季度的定額,他們樂于做任何事情──在交易時提供大幅度的折扣,提供新的產(chǎn)品包裝──以及其它的種種優(yōu)惠。這種做法并不違法,在許多行業(yè)也很普遍。但通常不是一種精明的商業(yè)行為──所以吉列不應(yīng)該采取這種作法。

????“在每一季度結(jié)束時,你都會發(fā)現(xiàn)銷售人員為了完成目標(biāo)而極度恐慌,”新英格蘭連鎖超市 Shaws 的副總裁克里斯?達莫迪(Chris Darmody)說?!八麄儠槲覀儙硪徽甓茧y得見到的好交易”。

????對于基爾特斯來說,這是吉列面臨更大問題的明顯征兆。“絕望是一個很恰當(dāng)?shù)脑~,”他干脆地說。吉列已經(jīng)使本身陷入了基爾特斯喜歡講的“毀滅的周期”。這是他在演講、幻燈片演示、董事會、商學(xué)院講課時經(jīng)常使用的一個詞。他甚至撰寫了名為《躲避毀滅周期》的小冊子。他的觀點很簡單:如果確立的目標(biāo)不切實際,然后為此作出糟糕的決定,企業(yè)便會陷入麻煩。而吉列的情況是:企業(yè)為了實現(xiàn)逐漸增長的不切實際的銷售目標(biāo)而陷入麻煩。

????在 90 年代,吉列在很多方面是自身成功的受害者。它銷量最大的產(chǎn)品──剃須刀片──可能是世界上最賺錢的消費品。沒有任何一家公司比吉列更會推銷刀片: 吉列刀片的銷量是其它公司的五倍,約有 7,800 萬名消費者使用吉列 Mach3 品牌的刀片。使用剃刀的美國女性中,大約 71% 使用吉列的 Venus 女士刀片──而所有這些產(chǎn)品的利潤率都接近 40%。與其它日用品(例如,除臭劑的利潤率僅為 7% 到 9%)相比,吉列剃須刀的利潤率之高令人震驚。

????但是吉列的成功掩蓋了更大的問題。以金霸王電池為例。1996 年底,吉列耗資近 80 億美元收購了電池業(yè)務(wù)。這個目前占吉列銷售額的 24%。的部門情況一團糟。與勁量(Energizer)和 Rayovac 公司的價格戰(zhàn)以及失敗的營銷戰(zhàn)略,導(dǎo)致吉列的市場份額在 1999 年至 2001 年間連續(xù) 21 個月下降。

????更糟的是,吉列的支出和人頭費失去控制。公司的資產(chǎn)負(fù)債表混亂不堪。多年來,吉列一直是本行業(yè)付錢最快、收款最慢的公司。結(jié)果是,營運資本在銷售額中所占有的百分比──衡量一家公司資產(chǎn)和負(fù)債質(zhì)量的數(shù)字──在 90 年代末高達 36%。相比之下,寶潔(P&G)的這一數(shù)字一直維持在 1% 左右,高露潔(Colgate)則是 2.5%。

????吉列也缺乏在許多企業(yè)里常見的財務(wù)制度和約束。吉列沒有每日銷售的記錄,只是在每季度結(jié)束時將所有的數(shù)字加起來。因此,在每個季度末前,沒有人確切知道公司的狀況。而到季度末時,想采取行動已為時太晚。基爾特斯發(fā)現(xiàn)的吉列缺乏財務(wù)約束的另一個驚人事實是:吉列的 SKU(公司不同類型的產(chǎn)品包裝的行業(yè)術(shù)語)的數(shù)量竟然高達 24,000 種。大部分的產(chǎn)品包裝甚至從來沒有用于銷售,只是存在倉庫里。更糟糕的是,到基爾特斯上任時,公司已花費一年時間和數(shù)百萬美元,聘請顧問決定削減哪種產(chǎn)品包裝──但一種也沒有減少!

????吉列所需要的──和它現(xiàn)在所采取的──正是基爾特斯式的嚴(yán)格管理。在最初上任的六個月里,基爾特斯推出評分制度,停止“快速交易”行為,徹底檢查公司的財務(wù)報告系統(tǒng)?,F(xiàn)在每天早晨,基爾特斯和他的高級管理層都會得到前一天刀片、電池和牙刷銷量的準(zhǔn)確報告。為了增強財務(wù)約束,基爾特斯還實行了他稱之為“人頭費零增長”政策?,F(xiàn)在各部門負(fù)責(zé)人必須與同行業(yè)中最強的競爭對手在費用方面進行比較。結(jié)果,基爾特斯發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)部門的費用比競爭對手高出 30% 至 40%,人力資源部門的費用高出 15% 至 20%。基爾特斯讓每個部門自己想辦法,將費用降低到行業(yè)水平,每個部門都必須做到。到目前為止,這一努力已經(jīng)奏效:吉列削減了 4% 的人頭費。

????這位首席執(zhí)行官也徹底檢查了吉列的供應(yīng)鏈。在他上任前,吉列各部門單獨采購厚紙板、鋁、鋼和塑料等原材料。事實上,直到基爾特斯要求各部門進行統(tǒng)計之前,沒有人準(zhǔn)確了解公司全球各地采購的支出(接近 40 億美元)。各個部門間缺乏協(xié)調(diào),這意味著吉列沒有集中采購,無法得到最好的價格。在基爾特斯的領(lǐng)導(dǎo)下,吉列各部門現(xiàn)在統(tǒng)一采購,節(jié)省了大約 2 億美元的開支。

????吉列另外一個大的變化是,首席執(zhí)行官坦率地告訴華爾街,吉列不會繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長?;鶢柼厮拐f,吉列能夠?qū)崿F(xiàn) 3% 至 5% 的收入增長──不會更多,也不會更少。盡管這樣不會使吉列在一夜之間成為商業(yè)明星,基爾特斯堅持認(rèn)為,從長遠(yuǎn)來看它會幫助吉列變得更為強壯。他說,現(xiàn)實的目標(biāo)可以使吉列作出更明智的決策。既然吉列不再采取“快速交易”等致使利潤流失的做法,吉列便能將資金投入到推出新產(chǎn)品和營銷活動上。最近,為阻止金霸王的市場占有率下降,吉列打響了耗資 5,000 萬美元的廣告戰(zhàn)役。

????毫無疑問,基爾特斯的“新政”使一些吉列的老員工難以接受。長期以來,吉列的企業(yè)文化是溫和和仁愛的?;鶢柼厮股先螘r,吉列所有的高層經(jīng)理都已在公司工作了數(shù)十年之久?;鶢柼厮沟脑u分制度──他在公司所有部門都已采用這一做法──使一些人感到自己像頑皮的學(xué)生那樣被管理?!爱?dāng)吉姆最初引入每季度考評時,人們在想,這難道不是既迂腐又沒有必要嗎?”在吉列工作了 28 年的人力資源主管內(nèi)德?吉約特(Ned Guillet)說。

????對于那些不喜歡他的風(fēng)格的人,基爾特斯的解決方法非常簡單: 走人。向他直接報告的 14 位下屬中有十位是新上任的。那些幸存者說,盡管基爾特斯帶來的變革非常大,但吉列的確很需要這些變革。 “如果在經(jīng)營良好的 90 年代初期將一批新人空降到吉列,我認(rèn)為沖突會非常大,但是如果你是在我們的業(yè)績每況愈下后采取這些變革,人們接受起來容易些,”首席營運官埃德?德格拉夫(Ed DeGraan)說。德格拉夫在吉列工作了 34 年,在基爾特斯上任之前任代理首席執(zhí)行官。

????有了效果,變革也變得更容易。在過去三個季度里,吉列的銷售額每季度平均增長 5%。在第三個季度利潤上升 20%,達到 3.54 億美元。營運資本在銷售額中所占比例下降到 14%──仍然高于行業(yè)水準(zhǔn),但這是吉列的資產(chǎn)負(fù)債表好轉(zhuǎn)的跡象。在過去一年里,吉列的現(xiàn)金流量從 8.15 億美元增加到 13 億美元。自 2000 年以來,吉列已經(jīng)用現(xiàn)金支付了 18 億美元的債務(wù)。

????現(xiàn)在公司還沒有完全走出困境。“問題是,這個轉(zhuǎn)機能使我們走多遠(yuǎn)? 這是大多數(shù)人思考的問題,”Loomis Sayles 公司的買方分析師基思?帕特里奎因(Keith Patriquin)說。出于這一原因,投資者非常謹(jǐn)慎。最近吉列的股價為 30 美元,與基爾特斯接手吉列時的差不多。一些人認(rèn)為,基爾特斯的手法太保守,無法使吉列恢復(fù)到全盛時期的輝煌。“他非常小心謹(jǐn)慎,”在 1991 年至 1999 年間擔(dān)任吉列首席執(zhí)行官的阿爾?蔡恩(Al Zeien)說。但是蔡恩補充說,“特別是對像吉列這樣的企業(yè)來說,只有敢于冒風(fēng)險和舍得花錢,才能取得更大的成功?!?/p>

????“我臉皮很厚,”當(dāng)被問及少數(shù)負(fù)面評論時,基爾特斯不屑一顧。“如果股票兩年不能交易,我才高興呢──因為我們必須做應(yīng)該做的事情。”根據(jù)基爾特斯自己的判斷,他目前只完成了大逆轉(zhuǎn)任務(wù)的一半。他認(rèn)為公司需要進一步壓縮開支。金霸王的問題尚未解決。

????基爾特斯沒有改變計劃的打算?!斑@就像你訓(xùn)練軍隊。我們過去是在從事基礎(chǔ)訓(xùn)練?,F(xiàn)在我們完成了基本訓(xùn)練,”他眼睛里閃著光說,“下一步便是帶領(lǐng)軍隊作戰(zhàn)。”

????譯者:孫鈺




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