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持續(xù)增長:從核心業(yè)務開始
 作者: Chris Zook    時間: 2002年05月01日    來源: 財富中文網
 位置: 雜志>>第四十一期>>管理         
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????中國入世后,很多國內外公司都希望能夠搭上中國經濟新一輪增長的快車。隨著國外投資壁壘的取消,本土公司也都抱有很高的期盼。然而,經理人應當清楚,通過偏離核心業(yè)務而進行大規(guī)模擴張以求增長的公司是不太可能成功的

????特約作者:朱克(Chris Zook),狄保萊(Paul DiPaola)

????在過去的十年里,我們對實現(xiàn)了持續(xù)增長的公司進行了研究(參見《Profit From the Core》,哈佛商學院出版社)。我們發(fā)現(xiàn),盡管 CEO 們都將實現(xiàn)增長作為其戰(zhàn)略重點,但實際上,真正達到這一目標的公司屈指可數(shù)。

????我們發(fā)現(xiàn),追求新的增長點及獲利空間并不意味著放棄核心業(yè)務。恰恰相反,持續(xù)增長通常是專注于核心業(yè)務并不斷將其強化與創(chuàng)新的結果。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象,是因為那些急于偏離其核心業(yè)務進行擴展以求新增長的公司會因為舍本逐末、判斷失誤或擴張過度而失去增長的動力。

????持續(xù)增長

????我們對“持續(xù)增長”的定義有多層面且非常具體的含義。我們認為,“持續(xù)增長”指在一段較長的時間內,不僅收入和利潤在增長,而且股東總回報(包括股票價值和股息收入)高于資金成本。

????我們這樣定義原因有叁。第一,我們發(fā)現(xiàn),那些收入增長但利潤未增長的公司盡管能夠在股市中為股東創(chuàng)造短期的財富,但從長遠看,它們并沒有創(chuàng)造經濟價值。第二,那些利潤增長但收入未增長的公司難保增長的持續(xù)性,最后終將淡出市場。第叁,那些收入、利潤均見增長但所創(chuàng)造的股東回報難敷資金成本的公司,最終將失去投資者。

????我們根據上述定義對我們數(shù)據庫內西方七大工業(yè)國中收入在 5 億美元以上的 1,800 家公司進行了評定。我們發(fā)現(xiàn),在過去的十年中,實現(xiàn)了持續(xù)增長的公司寥寥無幾。事實上,我們的數(shù)據庫中只有 16% 的公司同時達到了收入和利潤增長的標準。而達到全部標準的公司只占 13%。我們稱這些公司為“持續(xù)增長公司”(Sustainable Growth Companies, 簡稱 SGC)。

????在確定了 SGC 公司實為鳳毛麟角這一事實之后,我們的任務便是了解構成成功的增長戰(zhàn)略的基本要素。我們的意圖并非是想提供一個程式化的解決方案,供面臨不同增長戰(zhàn)略問題和處于不同市場情況的公司套用。相反,我們的目標是為公司決策者提供一種方法,使他們能夠借此自己打開通向持續(xù)增長的大門。

????實現(xiàn)持續(xù)增長的要素

????在研究了 SGC 的戰(zhàn)略之后,我們發(fā)現(xiàn)有四個基本要素對公司制定和實施成功的持續(xù)增長戰(zhàn)略至關重要。

????1. 專注于界定明確的核心業(yè)務;

????2. 充分發(fā)掘核心業(yè)務的潛力;

????3. 從強壯的核心業(yè)務擴展到相關的領域中;及

????4. 隨著市場的風云變幻重新定義核心業(yè)務。

????專注于界定明確的核心業(yè)務

????一個公司的核心業(yè)務是建于該公司最具競爭優(yōu)勢的產品組、目標客戶、銷售渠道、技術以及地理狀況基礎之上的。核心業(yè)務這一概念對于我們的各項分析極為重要,它構成了我們整個理論的基礎。

????我們深知,界定一個公司的核心業(yè)務并非易事,它有可能會在公司的管理層內引起極大的爭議。對于某些公司,比如戴爾公司,確定公司的核心業(yè)務相對來說簡單一些,即制造和直接銷售個人電腦。然而對另一些公司來說,比如美國在線─時代華納( AOL Time Warner,《財富》的母公司)和 IBM,公司會有幾個不同的、各有特色的核心業(yè)務,這樣,要界定其核心業(yè)務就會困難得多。但是,無論如何,有一個盡可能清晰的界定對一個公司來說是極為關鍵的。

????我們的分析結果明確地印證了這一觀點。大多數(shù) SGC 只專注于有限的幾項核心業(yè)務。確切地說,將近 80% 的 SGC 只有一項核心業(yè)務,但卻精于該業(yè)務,并在其各自的市場中獨占鰲頭。這類業(yè)務為持續(xù)增長的源泉。另外 17% 的 SGC 有著多項核心業(yè)務,并均在業(yè)內占領先地位。集團公司及多元化經營的公司在 SGC 中僅占 5%。成功的多元化經營,最著名的一個例子是通用電氣公司(GE)。然而,該公司近幾年所創(chuàng)造的價值大部分都是來自其主要子公司通用電氣投資公司( GE Capital)。

????我們的分析結果表明,大多數(shù)多元化經營公司應該收窄其業(yè)務活動,減少過多的增長平臺。而那些涉足領域繁多但都業(yè)績平平的公司則應重新設計業(yè)務組合,以便開發(fā)出一項單一的、強壯的核心業(yè)務。我們研究的 SGC 中,大部分公司都遵循一個共同的規(guī)律,即業(yè)務專注的公司的市場表現(xiàn)遙遙領先于那些沒有明確的重點或核心業(yè)務的競爭對手。例如,在美國的啤酒業(yè)中,安海斯-布希公司(Anheuser-Busch)領先于美樂公司(Miller),而后者是一家包裝食品集團公司的一部分;擁有多項分支業(yè)務的摩托羅拉(Motorola)和愛立信(Ericsson)在移動電話方面位居諾基亞(Nokia)之后;經營多項技術業(yè)務的巨擎惠普(HP)在個人電腦方面落后于業(yè)務高度專一的戴爾公司(Dell)。

????充分發(fā)掘核心業(yè)務的潛力

????成功的持續(xù)增長戰(zhàn)略的另一個關鍵要素是公司必須不斷努力發(fā)掘其核心業(yè)務的全部潛力。潛力的充分發(fā)揮可以通過投資于生產力的提高、產品的開發(fā)、客戶忠誠度的提升、銷售網絡的強化、以及選擇性的企業(yè)收購等來實現(xiàn)。我們相信,許多公司都具備或曾經具備成功的增長戰(zhàn)略所必需的各項條件,但出于種種原因,這些公司沒能意識到各自核心業(yè)務的潛力,因而他們沒有在核心業(yè)務上進行足夠的投入,設立了過低的業(yè)績目標,或過早地放棄了核心業(yè)務。

????重要的是,那些未能充分發(fā)展其核心業(yè)務優(yōu)勢的公司忽視了使核心業(yè)務達到其全部潛力且成為市場領先者的叁個重要方面:

????1. 建立市場領導地位,增加收益, 創(chuàng)造高利潤率: SGC 一般處于市場領導地位,其資金回報率比其他同業(yè)高,且獲得比資金成本高 10-17% 的收益。

????2. 增加可投資資金,建立競爭優(yōu)勢:SGC 一般比競爭對手的投資多一倍. 充足的資金投入是 SGC 比競爭對手發(fā)展快的原因之一。

????3. 拓展更大的利潤源,發(fā)掘相鄰業(yè)務領域內極佳的利潤增長機會: SGC 可以利用現(xiàn)有的市場領先地位獲取相鄰產業(yè)的利潤。

????我們認為,采用放棄核心業(yè)務而轉向其他業(yè)務增長的戰(zhàn)略至少要付出兩個代價:一是使核心業(yè)務脆弱可擊,二是多元化經營耗費掉大量的管理時間和資源,并且在某些情況下還會使投資者感到茫然,影響股價表現(xiàn),從而損害公司的價值。

????看一看愛爾蘭的健力士公司(Guinness)。1759 年,34 歲的阿瑟.吉尼斯創(chuàng)建了健力士啤酒公司,1886 年成為第一家在倫敦股票交易所上市的釀酒公司,不久又成為世界上最大的啤酒制造商。但是二次大戰(zhàn)后,吉尼斯家族推出了一項重大的多元化經營計劃,業(yè)務范圍擴展到不下 250 個商業(yè)領域,這項戰(zhàn)略造成了嚴重的后果。20 世紀 80 年代初,吉尼斯勉強維持的增長終于出現(xiàn)了停頓。而公司在其看家產品──黑啤酒中的地位也受到了嚴重侵蝕。這時,公司的唯一希望就是重新回到其核心業(yè)務。因此,吉尼斯開始了一項大規(guī)模的剝離計劃。根據這個為期 18 個月的計劃,公司賣掉了旗下 150 多家企業(yè)。值得慶幸的是,對吉尼斯來說,實施這項計劃還為時未晚。通過將釋出的資金重新投入到公司啤酒業(yè)務的系統(tǒng)改造和新產品開發(fā)上,公司又回到了其創(chuàng)利的核心業(yè)務。最終的結果是,在之后的八年中,公司的股價上漲了近一萬倍。

????從強壯的核心業(yè)務擴展到相關的領域中

????進軍相關產業(yè),即所謂“向相鄰業(yè)務擴展(adjacency expansion)”,是增長的重要動力。通過涉足與本公司相關的細分市場或業(yè)務,公司可以強化其具有創(chuàng)利能力的核心業(yè)務。隨著時間的推移,有序的相鄰業(yè)務能夠幫助公司一步步轉向更富吸引力的行業(yè)細分或根據新的市場情況進行業(yè)務調整。

????我們認為這一條尤其適用于那些有著強大的核心業(yè)務的公司。然而,我們同時也看到,向相鄰業(yè)務擴展也給這些公司帶來了極大的挑戰(zhàn),因為隨著重心的逐漸偏移,他們將面對更多的風險。我們將各 SGC 的增長之路與其競爭對手的相比較,分析結果表明,圍繞核心業(yè)務選擇新的相鄰業(yè)務是一項影響深遠的決定,往往要麼引發(fā)新一輪強勁的持續(xù)增長,要麼導致偏離正軌和發(fā)展遲緩。

????我們以往的經驗以及對 SGC 的研究表明,90% 與核心業(yè)務相鄰的高增長業(yè)務都可被歸入以下五種常見類型之一:

????1. 客戶與產品交織的相鄰業(yè)務 (Interlocking customer product adjacencies)──利用現(xiàn)有的產品開發(fā)新的細分客戶或利用現(xiàn)有的客戶資料開發(fā)新的產品。例子:美國運通銀行(American Express)將其產品范圍從旅行支票擴展到國際信用卡。

????2. 提高單位客戶消費額的相鄰業(yè)務(Share-of-wallet adjacencies) ──提高客戶的忠誠度,鞏固核心業(yè)務,多方面滿足其消費需求。例子:迪斯尼公司(Disney)在其動畫及電影資產的基礎上將其業(yè)務擴展到主題公園及零售產品。

????3. 建基于核心能力的相鄰業(yè)務 (Capability adjacencies)──利用公司的核心能力,發(fā)展相鄰業(yè)務。例子:摩托羅拉利用其無線核心技術推出其電子產品業(yè)務。

????4. 加強網絡效益的相鄰業(yè)務 (Network adjacencies)──拓展互補的網絡或平臺以擴大規(guī)模并提高使用率。例子:英國沃達豐公司(Vodafone)在美國收購空中通信公司(AirTouch)及在德國收購曼內斯曼公司(Mannesmann)。

????5.“創(chuàng)新”領域類相鄰業(yè)務 (New-to-world adjacencies)──利用現(xiàn)有的核心概念、技術或資產在“白色空間”領域開創(chuàng)的業(yè)務。例子:美國的威廉姆斯公司(Williams)利用其在天然氣管道運營中的經驗進入了光纜網絡。

????任何發(fā)展相鄰業(yè)務的決策都面臨著一個矛盾,那就是既要保護核心業(yè)務又要向相鄰業(yè)務擴展。怎樣處理這個矛盾常常決定著公司能否實現(xiàn)持續(xù)增長。美國運通銀行與耐克公司(Nike)在相鄰業(yè)務方面的不同經歷就證實了這一點。

????在美國運通 150 年的歷史中,公司憑借開發(fā)相鄰業(yè)務取得長足發(fā)展。大部分相鄰業(yè)務都為公司帶來了高額利潤,特別是那些與旅游支付系統(tǒng)相關的產品,如旅行支票和信用卡。然而,1981 年美國運通跨越出其老本行的業(yè)務范圍而收購了投資銀行 Shearson Loeb Rhodes。1984 年又收購了雷曼兄弟(Lehman Brothers),進一步加大了公司在投資銀行業(yè)務方面的投入。但最后,在斥資 10 多億美元、花費了無數(shù)管理層的精力和時間之后(更不用提這些年里錯過了多少投資良機),美國運通終于一舉砍掉該虧損業(yè)務,美國運通重新把重心放在核心業(yè)務上,公司旋即恢復了強勁的增長。

????耐克自 1964 年公司創(chuàng)立至今已實現(xiàn)了 40% 的年增長率。其戰(zhàn)略要素之一就是不斷大規(guī)模地發(fā)展恰當?shù)南噜彉I(yè)務,以充分發(fā)揮公司的優(yōu)勢,實現(xiàn)新一輪的增長。耐克的增長模式是開發(fā)出一波接一波的各具特色的增長型相鄰業(yè)務。1976 到 1983 年間,耐克一心撲在制造跑鞋上,年營業(yè)額以 80% 的速度增長。跑鞋銷售開始清淡后,耐克將其產品擴展到新的領域,如服裝,并取得相當好的成績。1994 到 1997 年,公司重新專注于運動鞋制造,全力塑造“名人推崇產品”的產品形象,將年增長率重新提升到 36%。2000 年,耐克又推出其最新的相鄰產品──高爾夫產品,包括泰格.伍茲偏愛的高爾夫球。耐克進軍相鄰業(yè)務的模式也許較常規(guī)的做法更大膽,但它作為一個突出的例子,向人們展示了怎樣通過向相鄰業(yè)務進行合理的資源配置以實現(xiàn)核心業(yè)務的增長。與美國運通向投資銀行業(yè)擴展不同,耐克所開拓的相鄰業(yè)務都是那些能夠給公司帶來巨大增長的業(yè)務。而耐克之所以能夠做到這一點,是因為他們嚴格遵循了充分利用現(xiàn)有的品牌, 運營能力和客戶基礎的戰(zhàn)略。

????從經驗來看,做出發(fā)展相鄰業(yè)務的正確決策往往不僅極具挑戰(zhàn)性,而且還帶有相當高的風險。在那些像美國運通和耐克這樣名聲響、聲望高的公司中,公司掌舵人──成熟老練的決策者便是在再投資于核心業(yè)務與向相鄰業(yè)務發(fā)展這一對天生矛盾的擰絞中不斷做出抉擇的。然而,我們經過分析總結出的一個重要規(guī)律,那就是 SGC 總是圍繞著一個或兩個強大的核心業(yè)務以扎實的和有序的方式開拓一系列的相鄰業(yè)務。

????隨著市場的風云變幻重新定義核心業(yè)務

????在商場上,新環(huán)境、新情況層出不窮,常常迫使公司重新界定自己以求生存。行業(yè)動蕩有很多形式──新技術、客戶喜好的變化、低成本商業(yè)模式的推出、以及政府規(guī)定的改變等。

????行業(yè)動蕩是決定行業(yè)贏家與輸者的一個強有力因素。然而,歷史證明,成功地實現(xiàn)轉型的公司為數(shù)甚少。在研究了 200 多家 SGC 的歷史后,我們發(fā)現(xiàn)只有不到 30 家的公司對其核心業(yè)務進行了重大調整。我們認為出現(xiàn)這種情況的原因是業(yè)務轉型這是一項艱巨的工作,尤其是在動蕩階段。另外,很少決策層在重新界定方面有經驗,而且可能需要做出一些與常理相悖的決定。

????另外還有一個阻礙重新界定的重要因素,即公司的迅速應變能力。如果速度無關緊要,公司可以通過向相鄰業(yè)務擴展繼續(xù)對核心業(yè)務進行重新定位。然而,當動蕩到來時,一般的組織和戰(zhàn)略反應往往不夠快。我們這樣說是出于以下叁個原因:

????1. 周期長的重大變革計劃一向很難成功;

????2. 資本市場會懲罰面對動蕩而反應遲緩的公司;

????3. 面對動蕩而反應遲緩會削弱競爭力。

????我們來看一下通用動力公司(General Dynamics)這個例子。該公司創(chuàng)建于 1952 年,是一個經營潛水艇和船舶業(yè)的公司與一家飛機制造商的結合體。20 世紀 60 年代,得益于防御工業(yè)的發(fā)展和公司的 F-111 戰(zhàn)斗機計劃,通用動力迅速壯大。到 1986 年,公司已經發(fā)展成為制造防御系統(tǒng)的巨頭,并同時經營著無數(shù)種相關業(yè)務。然而,到了 90 年代初,盡管公司仍保持著旺盛的增長,他們清醒地看到,即將實施的國防開支緊縮政策將嚴重影響其各項業(yè)務,特別是那些沒有建立市場主導地位的業(yè)務。

????危機在即,新的領導班子立即著手對公司進行改革,把公司的拳頭產品 ──船舶系統(tǒng)定為公司的核心。公司將主要資金都投資在開發(fā)這一領域的能力上。同時,它開始關閉掉那些非核心的業(yè)務分支。這樣做的結果是公司的收入從 100 億美元銳減到 30 億,下降了 70%,但是卻使公司恢復了盈利,并且在資本市場上獲得佳績。90 年代末, 公司的市值接近 120 億美元,而十年前僅為 10 億美元。

????對漫不經心的觀察者來說,通用動力的故事看起來也許僅僅是一次成功的公司重組,然后通過強化核心業(yè)務實現(xiàn)新一輪增長。但這個故事的實際意義遠不止于此。通用動力在業(yè)內第一個認識到環(huán)境的變化(如蘇聯(lián)解體)正在給公司的業(yè)務帶來沖擊。它預見到防御開支將會削減,而業(yè)內的一些重要慣例,如成本加成合同,也將會隨之改變。因此,通用動力感到公司的許多業(yè)務已發(fā)展到極至。通過選擇一項高增業(yè)務重新界定其業(yè)務范圍以及實施果斷的剝離和重組以改變公司的業(yè)務組合,通用動力引發(fā)了新一輪的持續(xù)增長。

????持續(xù)增長戰(zhàn)略的實施

????持續(xù)增長戰(zhàn)略決非易事。我們的分析更加印證了一個公司花費多年時間創(chuàng)建、保持尤其是轉換一項強大的核心業(yè)務是何等艱難。因此,當決策層在評估公司的增長機遇時,一定要熟慮再叁,運用其最佳戰(zhàn)略判斷力并調動其所有運作知識的積累。我們認為,在考慮新業(yè)務領域的增長機遇時,有五個關鍵問題經理人一定要問自己:

????1. 該機遇能將我們的核心業(yè)務強化多少?

????2. 我們成為新細分市場或行業(yè)領導者的機會有多大?

????3. 該舉措是否有防御效用,能夠使我們較目前的或將來的競爭對手處于領先地位?

????4. 該投資是否會使我們的核心業(yè)務處于更加有利的戰(zhàn)略地位以便迎接未來更大的機遇或規(guī)避風險?

????5. 我們對出色地實施所制定的戰(zhàn)略是否有把握?

????提出這些問題并逐一做出答復可以增大加入持續(xù)增長公司行列的機會。但是做出正確的回答并非輕而易舉。即使是優(yōu)秀的經理人在混亂的市場環(huán)境中也會被誤導,做出錯誤的判斷。

????結論

????目前全球經濟局勢一片低迷,這就要求決策者制定并實施確保公司生存和持續(xù)增長的戰(zhàn)略?,F(xiàn)在,緊守持續(xù)增長戰(zhàn)略的重要原則顯得比以往任何一個時期都更加重要。對決策者來說,第一步要搞清楚什麼是你的核心業(yè)務,跟著要確保你在核心業(yè)務的領先地位,然后要尋找那些能夠加強核心業(yè)務的內部增長及公司收購的機遇,還要中止那些不符合持續(xù)增長準則的業(yè)務擴展?,F(xiàn)在不是與不相干的對手在非主戰(zhàn)場上糾纏的時候。記住──你最強的競爭對手將把目標對準你的核心業(yè)務。

????案例研究

????博士倫公司

????作為一家歐洲眼鏡進口商,博士倫公司 (Bausch & Lomb)1853 年創(chuàng)建于美國。公司苦心經營,穩(wěn)步發(fā)展,到 1973 年已成為眼科器械和鏡片行業(yè)內的市場領導者,營業(yè)額達 2.35 億美元。

????然后,市場發(fā)生了變化。70 年代中期,博士倫收購了一個制造軟性隱形眼鏡流程的專利,它使博士倫生產出的鏡片不僅比市場上的同類產品舒服得多,而且成本也低得多。

????軟性隱形眼鏡屬于那種一經面世便改寫行業(yè)市場競爭格局、重新界定行業(yè)市場規(guī)模的突破性產品。整個 80 年代博士倫制定并執(zhí)行了一項卓越的戰(zhàn)略,就是充分發(fā)揮其專利的作用。 隨著競爭對手被一個接一個地逐出市場,博士倫的市場份額升至 40%,比位居第二的競爭對手高出幾倍。公司成了華爾街的寵兒,在這一階段,其股票業(yè)績高出市場 200%,報表顯示公司的收益高、穩(wěn)定且繼續(xù)保持增長勢頭。

????然而這時,競爭對手們開始利用新技術向博士倫的主導地位發(fā)起攻擊。這些新技術削弱了博士倫的產品和成本優(yōu)勢。為了應對競爭情況的變化,公司的管理層將注意力從核心業(yè)務上分散出去,從眼鏡和護理液業(yè)中抽調出資金用于開發(fā)與核心業(yè)務無關的新領域,例如:電動牙刷、護膚膏和助聽設備。

????隨著管理層精力的分散和資源的轉移,博士倫公司的隱形眼鏡業(yè)務一落千丈。股票價值本來已從 1973 年的每股 $3 上漲到 1991 年的每股 $56,到 90 年代中期卻跌破每股 $33。不僅如此,強生公司(Johnson & Johnson)也進入了市場,利用博士倫曾經放棄的技術,推出拋棄型隱形眼鏡,改變市場游戲規(guī)則,令博士倫在美國退居第叁。不久,博士倫更換了管理班子。

????新的決策者上任后立即采取了大刀闊斧的措施, 退出了非核心業(yè)務,重新確定了公司業(yè)務的重心。1998 年博士倫年報的封面上推出了公司的新宗旨 - “世界的眼睛”。這一響亮口號的提出標志著博士倫又重新回到了最初的核心業(yè)務。公司再次力爭科技上的優(yōu)勢,除了購進生產眼科藥品及專用眼科手術器械的多家公司以外,還推出一系列新型隱形眼鏡產品,包括連續(xù)配戴型隱形眼鏡。結果博士倫很快在全球不少市場穩(wěn)固隱型眼鏡領導地位,股價也從低谷開始攀升。

????中國的博士倫吸收了美國博士倫歷史的教訓。對核心業(yè)務不離不棄,保持與世界一流技術同步水平,不斷推出新產品。結果不僅在傳統(tǒng)型領域奪取領導地位,在拋棄型領域也成為市場第一。




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@關子臨: 自信也許會壓倒聰明,演技的好壞也許會壓倒腦力的強弱,好領導就是循循善誘的人,不獨裁,而有見地,能讓人心悅誠服。    參加討論>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美國學者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結論:在各種組織中,由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。    參加討論>>
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