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????作者：帕特里夏?塞勒斯（Patricia Sellers）

????家庭用品公司的阿瑟?布蘭克讓賢。新的首席執(zhí)行官鮑勃?納爾代利上任。他的職責是：在公司不間斷擴展 20 年后，解決它面臨的革新問題。

????伯尼?馬庫斯（Bernie Marcus）與阿瑟?布蘭克（Arthur Blank）像往常那樣在亞特蘭大的一家意大利餐館共進晚餐。兩人邊吃邊談，話題扯到鮑勃?納爾代利（Bob Nardelli）身上。馬庫斯 布蘭克當年聯(lián)手創(chuàng)辦家庭用品公司（Home Depot）并雙雙出任公司董事長，公司的經(jīng)營管理也一直由他們親自負責。。此前，他們剛剛聘請通用電氣公司（General Electric）的納爾代利為首席執(zhí)行官?！靶鹿偕先稳鸦稹钡募{爾代利給他們添了不少談資。剛剛上任幾個星期，納爾代利就裁掉一批經(jīng)理，重新調(diào)整各部門，對高層經(jīng)理崗位實行大換血。他甚至打算削減今后一年新店的數(shù)量──這 做法 家庭用品公司 20 年來的策略背道而馳──即首先搶占市場，然后再為市場飽和問題費心。

????71 歲的馬庫斯對納爾代利所做的一切感到滿意。他對布蘭克說：“鮑勃做了這么多正 決定?！?8 歲的布蘭克剛剛讓賢，給納爾代利騰出首席執(zhí)行官的位置。對他而言，這是件喜憂參半的事情。喜的是他擁有公司 14 億美元的股票，當然希望納爾代利所做的決定是正 的。憂的是他打算留任董事長，在今后的幾年里把經(jīng)驗傳授給納爾代利。但布蘭克無法否認現(xiàn)實。他對他的朋友馬庫斯說：“那個家伙不再需要我了?！币虼?，布蘭克在 2 月 21 日宣布，他將退出家庭用品公司的董事會，并徹底脫離公司。

????這一決定令許多人感到傷心，因為是布蘭克在 1978 年 馬庫斯一起創(chuàng)辦了這家公司，并從 1997 年以來一直擔任首席執(zhí)行官。但決定背后的理由十分簡單：家庭用品公司董事會、具有遠見卓識的伯尼?馬庫斯以及布蘭克本人都認為，公司目前正需要一位經(jīng)驗老道的帶頭人。會計出身的布蘭克并不是這個人。布蘭克在致公司 23 萬名“同事”（公司對雇員的稱呼）的一封信中寫道，納爾代利需要擔任首席執(zhí)行官的“空間”，而他本人也需要時間 家人共享天倫之樂。他 妻子膝下有一個四歲的兒子，他們的雙胞胎孩子也將在今年夏天出世。顯然，做出這一決定并非易事。在被問及家庭用品公司是否需要一個比他本人“更全面的”領(lǐng)導(dǎo)人時，布蘭克若有所思地說：“‘全面’這個詞是公平的。企業(yè)比以前更復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)人的層次必須更高。”

????20 年來，伯尼?馬庫斯與阿瑟?布蘭克把亞特蘭大一個普普通通，門臉不大的家裝材料商店變成一個奇跡：在北美和南美的確1,155 家分店，460 億美元的銷售額，一個偉大的品牌，和一眼就能辨認出的“橙色圍裙”。家庭用品公司在《財富》雜志今年最受贊賞公司排行榜上位居第六，并連續(xù)八年在特色商品零售一欄中名列榜首，這都是他們領(lǐng)導(dǎo)有方的結(jié)果。

????這的確是偉大的成就。但眼下，家庭用品公司需要修整。公司就像無計劃擴展的大廈，其主人不斷給它添磚加瓦，增建側(cè)翼和美麗的門廊。雖然外表上看起來華麗無比，但過于龐大使其變形。成本激增，同店銷售額平平，庫存積壓如山，利潤增速放慢。在于今年一月結(jié)束的第四季度里，公司的收益 15 年來第一次下降，降幅為 20％。股票 格從去年春季的確70 美元跌至 41 美元左右。

????像許多面臨經(jīng)濟下滑的公司一樣，家庭用品公司無法繼續(xù)只靠開辦新店來保持繁榮。它必須靠提高生產(chǎn)率、提高效率和制定新的策略來增加利潤。為了做到這一點，它需要革新者，一個注重細節(jié)的人。52 歲的納爾代利就是這樣一個“修理工”。他為公司帶來了重大的整頓，是通用電氣公司角逐杰克?韋爾奇（Jack Welch）繼任者的叁位競爭人之一。他帶來了一箱工具──六個西格瑪（Six Sigma）質(zhì)量管理 系、財務(wù)控制和最 方法。這些都是家庭用品公司那些隨心所欲的“牛仔”經(jīng)理們從未見過的。作為貨真 實的通用電氣人物，納爾代利具有一個堅不可摧的信念，那就是改進流程意味著更好的產(chǎn)品和更多的利潤?！拔易畛雒氖莻鬟f最 方法”，納爾代利說，“在目前的經(jīng)濟環(huán)境中，當你必須通過現(xiàn)有資產(chǎn)最大限度地獲得收入時，這點就變得尤其重要。”當被告知 他開會的家庭用品公司的經(jīng)理們正在計算他說“流程”這個詞的次數(shù)時，納爾代利笑著回答：“如果你聽到這話，就說明我的意思被大家理解了。”

????伯尼?馬庫斯與阿瑟?布蘭克也十分擅長上情下達。他們的能量造就了一 鼓舞人心的公司文化。但盡管馬庫斯和布蘭克使公司具有“橙色血液”的激情，職員訓(xùn)練有素，并且能夠留住人才，他們在一個重要的方面失敗了：那就是沒有在公司內(nèi)部培養(yǎng)出接班人。馬庫斯說：“因為阿瑟和我一直都在那里，我們的人從未發(fā)展管理公司所需要的才干。我們的存在豎起了一堵墻?！?/p>

????大約兩年前，他們走出這堵墻開始尋找能夠培養(yǎng)成為接班人的人。在納爾代利之前，最熱門的人選是杰米?迪蒙（Jamie Dimon）。1999 年，在桑迪?韋爾（Sandy Weill）解除了迪蒙花旗銀行集團（Citigroup）總裁職務(wù)之后，馬庫斯和布蘭克花了大約六個月時間想把迪蒙攏到旗下。迪蒙說，家庭用品公司的文化深深打動了他。他說：“伯尼對我說：‘我們認為我們做對了 67％ 的事情?！液苄蕾p他們?nèi)绱藝烙诼杉旱淖黠L(fēng)?！钡厦烧f，他將非常樂于在布蘭克手下干幾年學(xué)習(xí)零售經(jīng)驗。不過，他最終加盟第一銀行公司（Bank One）擔任董事長兼首席執(zhí)行官。

????缺少零售經(jīng)驗看上去并沒使納爾達利感到不安。在通用電氣公司的近 30 個年頭里，他在許多部門都干得有聲有色。他從家用電器部門轉(zhuǎn)到照明部，再到運輸系統(tǒng)部──中間只有短暫停留?！拔伊?xí)慣于換來換去，”納爾達利說，“很多技巧是相通的?！彼谕ㄓ秒姎夤镜淖詈笠粋€職位是電力系統(tǒng)部的負責人，這個部門的主要業(yè)務(wù)是向能源行業(yè)出售發(fā)動 等重型設(shè)備。納爾達利通過把重點從出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到出售服務(wù)將這一“成熟業(yè)務(wù)”推向新的高峰。他 客戶簽訂長期合同，把運轉(zhuǎn)他們的整個設(shè)施的任務(wù)都承包下來。結(jié)果證明電力系統(tǒng)部遠未“成熟”。公司的收入五年內(nèi)從 60 億美元增至 150 億美元，利潤也成倍增長。

????家庭用品公司首席董事和發(fā)明家肯?蘭戈內(nèi)（Ken Langone）一直密切關(guān)注納爾達利的進展。馬庫斯和布蘭克在亞特蘭大開辦首批商店的確子資金就是蘭戈內(nèi)提供的。作為通用電氣公司董事之一，蘭戈內(nèi)目睹納爾達利創(chuàng)造了奇跡。盡管他不知道韋爾奇準備選擇杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）繼任其職位，他相信角逐首席執(zhí)行官的叁位候選人中的兩個“輸家”將立即被一幫獵頭公司盯上。蘭戈內(nèi)想首先出擊。當韋爾奇在感恩節(jié)過后的周一上午宣布繼任者時，蘭戈內(nèi)在美國全國廣播公司有線電視 （CNBC）聽到這一消息。他立即打電話給海德里克－斯特拉戈爾斯公司（Heidrick & Sturggles）的獵頭格里?羅什（Gerry Roche），授意他行動起來。幾分鐘之后，游說納爾達利數(shù)月的羅什拋出誘餌：加盟家庭用品公司，在布蘭克麾下?lián)慰偛?。兩天后，馬庫斯乘飛 抵達納爾達利的家鄉(xiāng)奧爾巴尼。在那里，馬庫斯 納爾達利共進晚餐。納爾達利當晚就讓馬庫斯心悅誠服，然后在周六同樣贏得了布蘭克的贊賞。后來，納爾達利發(fā)出最后通牒：他現(xiàn)在就想要布蘭克的首席執(zhí)行官職位，否則他不答應(yīng)加盟。布蘭克同意讓賢。

????新官上任，納爾達利就大動干戈。六周后，他解除了五位集團總裁的職位──這可是布蘭克一手建立起來的管理層。納爾達利讓其中幾位負責他認為對公司前途至關(guān)重要的領(lǐng)域，如服務(wù)部門（安裝等服務(wù)）和包括并購業(yè)務(wù)在內(nèi)的“新的增長點”。在過去，企業(yè)并購并不是家庭用品公司的主要增長工具。這位新老板說：“我來到這里尋求改變要更容易一些，因為我沒有一成不變的觀點?！瘪R庫斯認同他的做法，說只有外來者的態(tài)度才足以“客觀”到把布蘭克今年計劃開設(shè)新店的數(shù)量從 225 家減少到 200 家。納爾達利說：“這不是商店數(shù)量的問題，這是商店質(zhì)量的問題?！奔{爾達利還想改善公司 供應(yīng)商打交道的方式?！斑@不是數(shù)量問題，而是素質(zhì)問題，”他說。

????一直以來家庭用品公司的掌權(quán)者們──那些特立獨行、心高 傲的領(lǐng)導(dǎo)人──往往對納爾達利的一些言談感到困惑不解。今年 2 月，納爾達利在向家庭用品公司的幾百家買主（他們喜歡被稱為“商人”，如果不是“國王”的話）發(fā)表講話時，稱他們是“購買集團”。對一些人來說，他的失言滑稽可笑；但對另一些人來說，這個詞大為不敬──尤其是他還重 了好幾次。沒人在這個問題上提醒納爾達利，但流言迅速傳開。納爾達利說：“上帝，我希望他們糾正我。”他現(xiàn)在正努力提高語言技巧。他說：“你知道，我到這里說 S-K-U，而他們則說‘skew’?！彼傅氖恰皞}庫管理部門”（stockeeping unit）。納爾達利還說：“我是個全球性的人。我可以運用多種語言?！?/p>

????納爾達利必須要學(xué)會的最重要的語言是激勵性的語言。零售在很大程度上是一門激發(fā)人的藝術(shù)，魅力超凡的馬庫斯憑直覺就能理解這一點，生性挑剔的布蘭克也獲得了這 能力。納爾達利至少看上去意識到了這一挑戰(zhàn)。在家庭用品公司宣布納爾達利的任命叁天后，他接受了《財富》雜志記者的采訪。當記者問他從通用電氣公司其他擔任首席執(zhí)行官的資深人士那里學(xué)到了什么時，他回答說，不那么成功的人士“沒有意識到他們處于不同的環(huán)境。他們不重視公司的文化，對雇員的自尊心不那么敏感”。

????在這一階段，納爾達利的關(guān)鍵任務(wù)也許就是尊重和留住人才。在布蘭克離開之后，還有更多的人可能會步其后塵。家庭用品公司的首席行政官羅恩?布里爾（Ron Brill）在 3 月 1 日離開公司；在納爾達利來公司前他就打算退休了。負責銷售規(guī)劃的馬克?貝克（Mark Baker）并不那么欣賞納爾達利的生猛風(fēng)格，他興許也想離開。他說，他留下來的條件是“我能夠增加 值”。

????納爾達利也已經(jīng)爭取了幾位關(guān)鍵人物。首席運營官拉里?默瑟（Larry Mercer）最早曾在家庭用品公司的首家商店擔任助理經(jīng)理，他去年考慮離開公司，但后來又改變了主意，因為納爾達利對他說：“我需要你，你代表著這家公司的許多偉大之處?！蹦f：“鮑勃證實了我的角色?！?/p>

????伯尼?馬庫斯也將留下來。馬庫斯本打算明年春天在他 72 歲時離開董事會，現(xiàn)在他打消了這一念頭。他說：“我的計劃是至少再當一年董事長。”因此，他會留下 保公司不會變得“成熟”。。只要一提到“成熟”這個詞，馬庫斯就哀嘆道：“上帝，我們就像是在這里蹣跚學(xué)步的嬰兒。我們的規(guī)模可以擴大一倍或更多?！奔{爾達利將幫助家庭用品公司發(fā)展壯大，馬庫斯將使公司永遠保持年輕，這可能是最理想不過的搭檔了。

??? 譯者：洪漫