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希捷公司的三日革命
????作者：菲利普?西克曼（Philip Siekman） ????在一次安排緊湊的會議中，80 名精心挑選的員工為公司恢復(fù)健康的財(cái)務(wù)狀況奠定了基礎(chǔ)。 ????在加州硅谷附近的斯考茨谷，也就是計(jì)算機(jī)硬盤驅(qū)動(dòng)器制造商希捷公司（Seagate Technology）的總部所在地，當(dāng)公司截至 1998 年 6 月 30 日的財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，除非發(fā)生地震，很難想像還會有更糟的事情發(fā)生。銷售額比上一年下降了將近 25 ％。本來超過十億美元的營業(yè)收入化為烏有。公司創(chuàng)始人和硬盤驅(qū)動(dòng)器發(fā)明者之一首席執(zhí)行官阿爾?舒加特（Al Shugart）與董事會屢有爭執(zhí)，事實(shí)上，他將在幾周之內(nèi)被解雇。 ????幾乎所有的一切都亂了套。多年來，希捷公司在高性能計(jì)算機(jī)的驅(qū)動(dòng)器方面一直泰然處于領(lǐng)先地位，但是最近包括IBM 公司和昆騰公司（Quantum）在內(nèi)的競爭對手逐漸追了上來。主要產(chǎn)品──個(gè)人計(jì)算機(jī)硬盤驅(qū)動(dòng)器──的生產(chǎn)能力超載，庫存過剩。最大的客戶──計(jì)算機(jī)制造商──不僅要求他們所付出的每一個(gè)美元能獲得更多的存儲量（這并不是新問題），同時(shí)還要求有更多的服務(wù)，包括在他們的組裝地附近存放成品驅(qū)動(dòng)器。但是希捷公司似乎未能迅速做出反應(yīng)。 ????有些情況必須改變，而且要快。甚至在舒加特離開之前，一些新的經(jīng)理就已經(jīng)跨進(jìn)了希捷公司的大門。 目前的九名最高管理人員中的五名就是在1996 年后陸續(xù)進(jìn)入這家公司的。 1998 年初，當(dāng)安永會計(jì)師事務(wù)所（Ernst & Young）的顧問建議希捷公司改變產(chǎn)品開發(fā)程序時(shí)，是新來者的大力推動(dòng)使這一轉(zhuǎn)變得以實(shí)現(xiàn)。此后不久，安永會計(jì)師事務(wù)所的合伙人克雷格?尼科爾斯（Craig Nichols）表示應(yīng)該一鼓作氣，“將希捷公司的全部業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化”，也是這些新經(jīng)理熱烈地表示了贊同。 ????然而，尼科爾斯的變革主張似乎有些過激，對于像希捷這樣有等級觀念的公司來說尤其如此。他主張撇開項(xiàng)目小組、取消長達(dá)數(shù)月的調(diào)查、不寫報(bào)告、不同各種委員會打交道，或者說不需要逐級批準(zhǔn)。相反，由從公司各層選出的人員，加上一些顧問，甚至再加上客戶，所有的人加在一起，積極開動(dòng)腦筋，集思廣益，最后提出一套全新的組織及管理企業(yè)的概念──所有這一切都在緊鑼密鼓的三天中完成。 ????尼科爾斯的建議實(shí)際上就是成立一個(gè)設(shè)計(jì)中心（DesignShop），這個(gè)概念（它也是一個(gè)商標(biāo)品牌）是由建筑師馬特?泰勒（Matt Taylor）及其妻子格拉伊（Gail） ──一位教育界人士──共同設(shè)計(jì)并發(fā)展的。他們的設(shè)想是推動(dòng) ──有人稱其為激勵(lì)──一個(gè)小組打破常規(guī)，進(jìn)行創(chuàng)造性的合作，以求提出一套新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、一個(gè)新的程序──商業(yè)問題的解決方案或者一套全新的經(jīng)營策略。就希捷公司而言，這三天的活動(dòng)為財(cái)務(wù)狀況恢復(fù)正常打下了基礎(chǔ)。雖然還需要進(jìn)一步的重組，而且前面還有許多障礙，但公司現(xiàn)在的效率已顯著提高。在其他地方，各種類型的公司如康柏公司（Compaq）、強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）、凱洛格公司（Kellogg）、以及龐大的美國空軍（U.S. Air Force）發(fā)展中心，都曾利用設(shè)計(jì)中心的方法迅速制定變革計(jì)劃。 ????在這一過程中，交流思想的環(huán)境是首要問題。參與這項(xiàng)活動(dòng)的人來到現(xiàn)場看不到會議桌和禮堂式的座位，也沒有一疊疊的幻燈片拷貝和固定的議程──這也許是最令人頭痛的東西。相反，設(shè)計(jì)中心有的是泰勒設(shè)計(jì)的可移動(dòng)的家具，可隨意圈圍的活動(dòng)墻，便于參加活動(dòng)的人頻繁地組合與再組合。大部分的墻都是巨大的白色硬紙板，或是一些便于粘貼剪報(bào)和圖片的地方。 ????組織者積極鼓勵(lì)參加者把隨身帶來的物品──特別是手機(jī)、呼機(jī)和掌上電腦──存放起來。為了激活思維，拓寬思路，中心備有題材廣泛的大量書籍，還有五花八門的謎語，甚至還有填充玩具“克米特青蛙”（Kermit the Frog）及其他一些長毛絨玩具。填充動(dòng)物玩具和軟式橄欖球則是為喜歡觸摸東西的人準(zhǔn)備的，這些人在動(dòng)手時(shí)思維最活躍。有了這些東西可玩，他們就不會去彎回形針，或是敲鉛筆──也就不致干擾其他參加者。 ????泰勒夫婦在 80 年代就已開始經(jīng)營設(shè)計(jì)中心，大多是在客戶公司或臨時(shí)選定的場所。自那以來，他們說服了一些客戶──包括惠普公司（Hewlett-Packard）、強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）和底特律愛迪生公司（Detroit Edison）──建立了它們自己的永久性設(shè)施。擁有這類設(shè)施的包括阿諾德工程發(fā)展中心（Arnold Engineering Development Center，AEDC），也就是空軍在田納西州塔拉霍馬的先進(jìn)的裝備試驗(yàn)場。該試驗(yàn)場因采納了設(shè)計(jì)中心提出的方案而避免了在 90 年代初縮小規(guī)模和關(guān)閉的命運(yùn)。經(jīng)過一系列的討論，AEDC 給自己重新定了位，作為為其他軍用和民用航空項(xiàng)目服務(wù)的設(shè)施，而后者是最為有利可圖的。 ????泰勒的公司叫 M.G. 泰勒公司，它同時(shí)也在下屬的兩個(gè)叫做 KnOwhere Stores 的機(jī)構(gòu)開展設(shè)計(jì)中心的活動(dòng)。這兩個(gè)地方一個(gè)是在南卡羅來納州的希爾頓黑德島，過去是一家藥店，另一個(gè)在帕洛阿爾托，過去是一家百貨商店。泰勒集團(tuán)打算在今后五年里再開辦十個(gè) KnOwhere 這樣的場所，然而，它最大規(guī)模的擴(kuò)展是通過與安永會計(jì)師事務(wù)所咨詢部門簽訂特許協(xié)議實(shí)現(xiàn)的，這家新公司以“快速解決問題環(huán)境”（Accelerated Solutions Environment，ASE）為題在世界各地推廣這一理念?，F(xiàn)在作為安永公司（Cap Gemini Ernst & Young）的一部分，這家咨詢公司已按照泰勒的模式建立起 12 個(gè) ASE 中心，5 個(gè)在國外，7 個(gè)在美國。 ????最近開始篤信這一方法的還有得克薩斯州路易斯維爾的弗萊明公司（Fleming Cos.）。這家公司向凱馬特公司（Kmart）和塔吉特（Target）公司等大型連鎖店、獨(dú)立的零售商和小型連鎖超市買賣商品，年收入在 150 億美元左右。弗萊明公司還在八個(gè)州經(jīng)營自己的超市。 1999 年 4 月，該公司第一次參加 ASE 活動(dòng)，力圖尋找降低營業(yè)開支的辦法。三天后活動(dòng)結(jié)束，它帶走了一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃。公司執(zhí)行副總裁比爾?馬夸德（Bill Marquard）說 ，結(jié)果是在 1999 年剩下的八個(gè)月中節(jié)省了 5,000 萬美元，2000 年節(jié)省的開支更是這個(gè)數(shù)字的三倍。 ????據(jù)馬夸德和其他一些人說，對這一活動(dòng)獲得成功貢獻(xiàn)最大的是訓(xùn)練有素的協(xié)調(diào)員們。他們知道何時(shí)進(jìn)行鼓動(dòng)工作，使活動(dòng)得以順利地進(jìn)行；房間里何時(shí)才有足夠的能量使團(tuán)隊(duì)自發(fā)形成動(dòng)力。安永公司現(xiàn)在有二十多名這樣的全職協(xié)調(diào)員，包括比爾?拉特利（Bill Rutley），他在擔(dān)任空軍上校時(shí)曾負(fù)責(zé)過阿諾德中心。安永公司也流失了一些顧問，其中包括特雷西?楚依泰克（Tracy Tsuetaki），他現(xiàn)在是凱澤?帕姆倫特公司（Kaiser Permanente）的一位高級副總裁。楚依泰克不久前在帕洛阿爾托的一次設(shè)計(jì)中心的活動(dòng)中召集各部門的員工，大家群策群力，為這家大型醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)制定核心策略。 ????沒有哪一次活動(dòng)能比1998 年 7 月為希捷公司組織的那一次更好地展示設(shè)計(jì)中心的方法了。雖然那次活動(dòng)是安永會計(jì)師事務(wù)所組織的，但活動(dòng)是在位于帕洛阿爾托的泰勒的經(jīng)營場所進(jìn)行。雖然到場的安永的咨詢師有20 人之多，但主要的協(xié)調(diào)員正是馬特?泰勒本人，他的口頭禪是“發(fā)揮集體的智慧”。此次活動(dòng)的目的是要把希捷公司從一個(gè)自行其事的設(shè)計(jì)者和制造者迅速變?yōu)橐粋€(gè)根據(jù)客戶要求行事的公司。 ????迅速回應(yīng)客戶的要求正是希捷公司當(dāng)時(shí)無法做到的事情。該公司大部分是建立在收購的基礎(chǔ)上的，這些收購也只是部分被消化，公司被分成了一個(gè)個(gè)垂直“筒倉”，或者說一塊塊“領(lǐng)地”，并處于執(zhí)行副總裁們的管理之下。這些副總裁更傾向于將彼此視為相互之間保持一定距離的客戶或賣主，而不是同一個(gè)企業(yè)的成員。 ????到 1998 年中期，希捷公司逆信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的潮流而動(dòng)，將公司除核心業(yè)務(wù)以外的業(yè)務(wù)全部外包出去。它曾經(jīng)為自己的縱向整合感到驕傲，盡管那時(shí)公司的競爭力已經(jīng)明顯呈現(xiàn)出衰退的勢頭，它仍然不斷重申，這一管理方式是公司最關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。希捷公司在其遍布全球的工廠中生產(chǎn)所有驅(qū)動(dòng)器的主要部件，它們包括采用磁化方法存儲數(shù)據(jù)的磁盤、以每分鐘數(shù)千轉(zhuǎn)的速率帶動(dòng)這些磁盤的馬達(dá)、讀寫信息的磁頭和跟蹤技術(shù)的機(jī)械裝置以及印刷電路板。 ????但是一部分產(chǎn)品在明尼蘇達(dá)州生產(chǎn)、其余產(chǎn)品在加利福尼亞州和愛爾蘭生產(chǎn)，零部件在馬來西亞組裝，最后組裝在新加坡和中國完成，這一切使事情變得復(fù)雜。每一個(gè)實(shí)體都有它自己的生產(chǎn)周期，有自己的部件儲備和成品庫存。產(chǎn)品在不斷制造，依賴營銷人員將其推銷出去?，F(xiàn)任首席運(yùn)營官威廉?沃特金斯（William Watkins）回憶說，在一個(gè)變化決定一切的行業(yè)中，“產(chǎn)品制造決定了供應(yīng)鏈。他們對銷售人員說，｀這是我給你生產(chǎn)的東西，也就是你們要推銷的東西。＇” ????在籌備設(shè)計(jì)中心活動(dòng)的時(shí)候，安永會計(jì)師事務(wù)所和希捷公司的人員收集了一些材料，是有關(guān)其他公司的做法，他們自己的做法，以及其他公司與希捷公司的對比。他們用來對比的公司不僅限于高技術(shù)公司。對首席運(yùn)營官沃特金斯來說，一個(gè)極好的樣板就是日本的精工（Seiko）手表廠。但是沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）和寶潔公司（P&G）也包括在內(nèi)，對此，安永公司的尼科爾斯解釋說，這是因?yàn)椤案呒夹g(shù)公司正變得與它們更加相像”。他進(jìn)一步解釋說：“歸根到底就是產(chǎn)品的可用性、周轉(zhuǎn)期和低庫存問題。你們必須忘記自己是技術(shù)公司，你們必須改變思維方式?！痹S多信息技術(shù)公司應(yīng)該把他的這番話貼在墻上。 ????從希捷公司的各個(gè)部門和組織結(jié)構(gòu)的不同層次精心挑選出的 80人被帶到了設(shè)計(jì)中心的活動(dòng)場所。尼科爾斯說：“我們花了不少時(shí)間來挑選合適的人選──有革新思想的人，他們在組織中受到尊敬。”他回憶說，當(dāng)時(shí)還選出了一些“我們認(rèn)為可能會成為障礙的人，有時(shí)最好的辦法就是選擇這些人，讓他們參與解決問題”。他說，使下屬當(dāng)上司的面暢所欲言不是難事?！斑@些人都非常失意，他們知道如果不能管好公司，他們就只能到別處去謀職了?！?/p> ????這三天的活動(dòng)過程可大致分為“掃瞄、聚焦和行動(dòng)”?；顒?dòng)的前幾個(gè)小時(shí)為“掃瞄”時(shí)間，主要是看看別的公司在做些什么，此舉是為了讓參加這次活動(dòng)的成員認(rèn)識到希捷公司未必是世界級公司，進(jìn)行重大轉(zhuǎn)變是可能的。在第一天結(jié)束前，參與者被分為四個(gè)小組，其中三個(gè)小組扮演硬盤驅(qū)動(dòng)器制造商：第一組假定為希捷公司，第二組假定為 IBM 公司，第三組假定為一個(gè)虛構(gòu)的叫斯韋爾姆（Swarm）的公司。該公司可以無限制地得到一家日本公司的資金支持；至于在什么地方生產(chǎn)和怎樣生產(chǎn)，它沒有技術(shù)方面的清規(guī)戒律或限制。 ????第四個(gè)小組扮演客戶──一家2003 年運(yùn)營的計(jì)算機(jī)公司。這個(gè)小組（包括希捷公司一個(gè)真正的客戶代表）提出了一項(xiàng)關(guān)于硬盤驅(qū)動(dòng)器報(bào)價(jià)的要求，并將其交給其他三個(gè)小組競標(biāo)。尼科爾斯說，提出五年后將會出現(xiàn)的問題有助于每個(gè)人開始“打破框框考慮問題”。泰勒回憶說，最后是既無機(jī)構(gòu)限制又不墨守成規(guī)的斯韋爾姆公司贏得了合同。當(dāng)?shù)谝惶斓幕顒?dòng)結(jié)束時(shí)，差不多所有的人都樂于承認(rèn)合同非斯韋爾姆公司莫屬。 ????第二天的活動(dòng)目標(biāo)是采用斯韋爾姆小組提議中的新思路，創(chuàng)造一個(gè)新的希捷公司的管理模式。用尼科爾斯的話說，參與者被建議“不考慮自身的職位，也不考慮目前在公司里的分工，只考慮怎樣去做這件事”。大組又分成一些小組，關(guān)注問題的不同方面、傳達(dá)報(bào)告、與別的小組辯論，在取得某種共識后再返回去重新修正他們的主張。到第二天結(jié)束時(shí)，白紙板上已經(jīng)被涂滿，各種分散的想法開始連接起來，關(guān)于希捷公司未來的面貌以及它應(yīng)該如何行動(dòng)的明確概念已開始形成。 ????第三天的目標(biāo)是要描畫一幅詳細(xì)的藍(lán)圖?，F(xiàn)在我們知道目標(biāo)是什么了，接下來要搞清楚的是該怎樣實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)、以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的期限。到整個(gè)活動(dòng)結(jié)束時(shí)，希捷公司已有了一個(gè)兩年的時(shí)間表，所有的項(xiàng)目和目標(biāo)分為七個(gè)部分，分別由一位高級行政人員負(fù)責(zé)，這七個(gè)部分為：管理、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)、制造、物流、規(guī)劃和信息技術(shù)。每一部分都制定了改善和變革的目標(biāo)?？偟哪繕?biāo)是在 2001 財(cái)政年度開始前每年節(jié)省五億美元。 ????沃特金斯聲稱，成果令人難忘。他說：“過去我們每個(gè)季度生產(chǎn) 650 萬只驅(qū)動(dòng)器，庫存高達(dá)八億美元?，F(xiàn)在我們的產(chǎn)量幾乎增加了一倍，而庫存則降到了四億美元?！毕裼脖P驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的所有競爭者一樣，希捷公司也在努力提供更多的存儲量：它的臺式機(jī)的驅(qū)動(dòng)器容量已提高了大約四倍，然而，競爭并未減緩，總有與之相匹敵的對手。在計(jì)算機(jī)行業(yè)里，價(jià)格一直在不斷下降，而設(shè)備的性能卻在不斷提高，事實(shí)的確如此。 ????希捷公司還遠(yuǎn)未重新走上正軌。2000 年財(cái)政年度驅(qū)動(dòng)器的銷售額比 1998 年增加了 39 ％，但總收入?yún)s下降了大約 5％，降至 65 億美元，為 1994 年以來的最低水平，把用于重組和其他特殊項(xiàng)目的開支排除在外，仍有 400 萬美元的營業(yè)損失。只有包括轉(zhuǎn)讓投資在內(nèi)的非營業(yè)活動(dòng)才使公司保持盈余。然而， 2001 年第一季度希捷公司開始看到了一線光明。盡管價(jià)格仍在下降，但收入?yún)s因創(chuàng)記錄的銷售量而有所上升。凈收入從一年前的兩百萬美元猛增至 7,500 萬美元。 ????此外，道路已經(jīng)掃清，希捷公司已經(jīng)過重組。生產(chǎn)程序正在簡化，以求在不必?cái)U(kuò)大生產(chǎn)場地的情況下將產(chǎn)量提高四倍?；诩坠俏模∣racle）產(chǎn)品的新的計(jì)算機(jī)規(guī)劃系統(tǒng)已經(jīng)或即將被用于供給、需求和制造。供應(yīng)商的數(shù)目已經(jīng)被大幅削減，用負(fù)責(zé)全球硬盤存儲業(yè)務(wù)的執(zhí)行副總裁戴維?威克沙姆（Dave Wickersham）的話說，只有其技術(shù)適合希捷公司現(xiàn)在和將來需要的合作伙伴被留了下來。就連驅(qū)動(dòng)器馬達(dá)──一度謹(jǐn)慎防護(hù)的主要部件──也部分實(shí)行了外包。第一個(gè)“未來工廠”即將在新加坡開工 。在這種工廠里，幾乎所有的生產(chǎn)程序都被集中在一條能夠制造任何驅(qū)動(dòng)器的生產(chǎn)線上。 ????未來主義者認(rèn)為有一天硬盤驅(qū)動(dòng)器的復(fù)雜裝置會被半導(dǎo)體集成電路所取代──這種技術(shù)目前只用于昂貴的、低容量的“閃速內(nèi)存”。但是希捷公司說，這項(xiàng)舊的技術(shù)還有很多改進(jìn)的余地。沃特金斯設(shè)想將出現(xiàn)一種大小與腕表相仿的硬盤，它能存儲 300 千兆字節(jié)。他還預(yù)見硬盤將被廣泛應(yīng)用于各種消費(fèi)產(chǎn)品中。希捷公司已經(jīng)銷售了數(shù)十萬個(gè)用于家庭錄像機(jī)的驅(qū)動(dòng)器，即PVR ，不同于傳統(tǒng)的錄像帶，它把電影儲存在硬盤驅(qū)動(dòng)器上，并能搜尋并儲存關(guān)于你喜歡的體育項(xiàng)目、嗜好和你最喜愛的演員的節(jié)目。 ????華爾街仍持懷疑態(tài)度，但希捷公司的管理層相信硬盤驅(qū)動(dòng)器市場還有利可圖。去年 11 月，在“將上市公司轉(zhuǎn)為私人公司”的退市交易中，一家投資集團(tuán)壓倒眾多的競爭者以 20 億美元的現(xiàn)金收購了希捷公司的營業(yè)資產(chǎn)，并將其變成一個(gè)沿用希捷的名稱的新的私人公司。 ????高級經(jīng)理們?nèi)匀环€(wěn)居其位，他們以原公司的股票和期權(quán)換取了新公司的部分所有權(quán)?，F(xiàn)在，他們可以繼續(xù)對公司進(jìn)行重組和調(diào)整，而無需聽任華爾街指手畫腳，也無需向證券交易委員會（SEC）遞交那些討厭的、暴露內(nèi)情的報(bào)告?？梢詳嘌缘氖牵＝莨镜墓芾碚邆兌級粝胫谐蝗帐构驹俅紊鲜?。但是，目前他們?nèi)绾卧谟脖P驅(qū)動(dòng)器市場上打拼以及到那時(shí)希捷公司將會是何種面貌，將在很大程度上取決于1998年7月里的那三天，取決于那時(shí)他們在移動(dòng)式墻壁、參考書和玩具之間所做的努力。 ????譯者：吳學(xué)華 相關(guān)稿件
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