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????作者：GARY HAMEL

????在通用電氣投資、安然天然氣和嘉信理財(cái)這樣的公司里，價(jià)值數(shù)十億美元的經(jīng)營(yíng)理念往往來(lái)自于基層。本文推薦十大法則，用于塑造一種有助于激發(fā)創(chuàng)新思想的企業(yè)文化。

????諸位不妨觀察一下雁群是如何在天上飛翔和轉(zhuǎn)變方向的。它們當(dāng)中沒(méi)有發(fā)號(hào)施令的官員，也沒(méi)有一言九鼎的領(lǐng)袖。它們無(wú)法了解今后的天氣，也無(wú)法預(yù)見(jiàn)征途中的艱難險(xiǎn)阻。然而，它們的路線是正確的，它們是一個(gè)群體，復(fù)雜理論專家們稱這種現(xiàn)象為“未經(jīng)組織的秩序”或“自發(fā)的秩序”。構(gòu)成全球經(jīng)濟(jì)的眾多市場(chǎng)錯(cuò)綜復(fù)雜的運(yùn)作，互聯(lián)網(wǎng)上令人眼花繚亂的變化，一窩螞蟻的組織行為，排成人字的雁群——這些例子都表明，秩序似乎會(huì)在缺乏中心權(quán)威的現(xiàn)象中產(chǎn)生。從這些例子當(dāng)中，人們多少可以了解到，混沌與恒變是如何孕育出革命性戰(zhàn)略的。只要?jiǎng)?chuàng)造出合適的條件，高度有序的事物自然會(huì)出現(xiàn)，甚至是革命性的經(jīng)營(yíng)思想。

????秩序來(lái)自含義深刻但又形式簡(jiǎn)單的法則。很多公司高層人士為身手不凡的下屬設(shè)計(jì)飛行計(jì)劃，而不是去創(chuàng)造條件，讓大家展翅翱翔，飛往新的目標(biāo)。他們把過(guò)多的時(shí)間花在戰(zhàn)略的制定上，卻沒(méi)有花足夠的時(shí)間來(lái)創(chuàng)造條件，讓發(fā)財(cái)致富的點(diǎn)子脫穎而出。

????這并不意味著最高管理部門是無(wú)所作為的。在競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈、產(chǎn)品型式瞬息變化的商業(yè)環(huán)境中，對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，實(shí)行重大變革已不僅僅是一項(xiàng)選擇，而是勢(shì)在必行的事情。因此，最高管理層的任務(wù)不是制定戰(zhàn)略，而是建立一個(gè)能夠不斷孵化出絕妙的經(jīng)營(yíng)新概念的商業(yè)組織，不是發(fā)明新東西，而是設(shè)計(jì)出新的環(huán)境。最高管理層應(yīng)該實(shí)行那些有助于創(chuàng)新精神的企業(yè)文化的法則——比如本文將要介紹的十大法則。這些法則幫助了安然天然氣、嘉信理財(cái)、通用電氣資本和荷蘭皇家殼牌石油等公司成為資深革新家，能夠一而再、再而三的重塑自我，重塑它們的行業(yè)。

????法則一：設(shè)置過(guò)高的期望

????通用電氣投資公司的一位高級(jí)經(jīng)理說(shuō)：公司指望我們的收益每年遞增20%以上，一旦給你制定了如此不切實(shí)際的目標(biāo)，你就得從全新的角度考慮是否有這種可能。假如一個(gè)人的增長(zhǎng)指標(biāo)是10%，另一個(gè)人的增長(zhǎng)指標(biāo)是20%，第二個(gè)人就不能再墨守成規(guī)了。

????請(qǐng)做這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)。從公司里隨意找25個(gè)人，問(wèn)他們同一個(gè)問(wèn)題：“今年你所期盼的、合理的最高增長(zhǎng)目標(biāo)是多少？”然后計(jì)算出平均值——是增長(zhǎng)20%、30%，還是比這低得多？沒(méi)有一家公司的業(yè)績(jī)能超過(guò)它自己的期盼。如果大多數(shù)同事認(rèn)為公司可以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)5%或者10%的目標(biāo)，那你們也就到此為止了。

????在多數(shù)公司里，多數(shù)人會(huì)認(rèn)為工業(yè)增長(zhǎng)率是預(yù)先設(shè)定、難以突破的。我敢打賭，美利堅(jiān)航空公司的職工沒(méi)幾個(gè)人會(huì)相信本公司的增長(zhǎng)速度能夠達(dá)到達(dá)美航空公司的三至四倍。你公司雇員的觀念為事物的可能性設(shè)定了上限。

????一個(gè)大膽的志向本身并不能突然產(chǎn)生一大堆超越常規(guī)的戰(zhàn)略。可是，沒(méi)有這種志向的人只會(huì)采取毫無(wú)新意、步人后塵的戰(zhàn)略。無(wú)論目標(biāo)是提高收入、收益還是效益，別出心裁的創(chuàng)舉總是出自不切實(shí)際的目標(biāo)。

????要想讓你的同事接受這樣的想法，即為不切實(shí)際的目標(biāo)而努力是合乎情理的，恐怕是件難事。光講大道理是不夠的，你還得拿出確鑿的例子來(lái)證明，大幅度超出平均期望值是完全有可能的；否則，這種志向就毫無(wú)可信之處。大家普遍認(rèn)為，能和表現(xiàn)平平的同行保持同步增長(zhǎng)就可了。你不妨問(wèn)問(wèn)你的同事，假如讓他們經(jīng)營(yíng)生菜生意，他們會(huì)怎么干。生菜根上無(wú)法裝上奔騰芯片，生菜葉子也無(wú)法加以數(shù)字化和壓縮，然后通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)傳送出去。然而，經(jīng)過(guò)鮮貨快運(yùn)公司的創(chuàng)建人特德?泰勒（TedTaylor）之子史蒂夫?泰勒（SteveTaylor）和其他幾位開(kāi)拓者的努力，銷售經(jīng)過(guò)清洗、切碎和包裝的生菜的市場(chǎng)（即袋裝蔬菜色拉）在八十年代末問(wèn)世后，到1999年銷售額已高達(dá)14億美元。給公司里你認(rèn)識(shí)的每一個(gè)人都發(fā)一封電子郵件，告訴他們：“速食生菜市場(chǎng)：14億美元。別人能靠蔬菜做到這么大，咱們還有什么可說(shuō)的？”千萬(wàn)不要把自己所在的行業(yè)看成是成熟的行業(yè)。沒(méi)有成熟的行業(yè)，只有守舊的管理人員，這些人只會(huì)不假思索地接受別人有關(guān)什么是可能、什么是不可能的定義。

????忠告：如果你推行不切實(shí)際的增長(zhǎng)目標(biāo)，你的公司里就會(huì)有人找捷徑走——比如，大舉并購(gòu)、大幅降價(jià)、給回扣等。千萬(wàn)別讓他們得逞。只有別出心裁的創(chuàng)新才是帶來(lái)滾滾財(cái)源的正道。

????法則二：充分?jǐn)U展經(jīng)營(yíng)范圍

????安然天然氣公司說(shuō)：“我們從不把自己僅僅看作是一家能源公司。我們善于憑借自己的高科技貿(mào)易方式和風(fēng)險(xiǎn)管理技能，推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。”

????我們是干什么的？這大概是一家公司的雇員和管理人員向自己提出的最根本的問(wèn)題。他們?nèi)绾位卮疬@個(gè)問(wèn)題將決定該公司是否會(huì)打破常規(guī)去尋找機(jī)遇。根據(jù)自己的所為而不是依據(jù)自己的所知（即自己的核心能力）和所有（即自己的戰(zhàn)略性資產(chǎn)）來(lái)自我定義，采取這種方式的公司真是數(shù)不勝數(shù)。一所基本上把自己看作是學(xué)位頒發(fā)機(jī)構(gòu)的商學(xué)院絕不會(huì)不失時(shí)機(jī)的利用互聯(lián)網(wǎng)，根據(jù)實(shí)際需要隨時(shí)提供管理人員在職培訓(xùn)項(xiàng)目。相反，如果那些不茍言笑的教授們能夠根據(jù)學(xué)校的能力（如課程開(kāi)發(fā)和知識(shí)傳授能力）和資產(chǎn)（受社會(huì)尊重的牌子）來(lái)給自己定義，就等于打開(kāi)了新機(jī)遇的大門。資深革新派是不會(huì)受狹隘的自我觀念束縛的。

????維珍公司（Virgin）的業(yè)務(wù)遍及許多不同的行業(yè)，如航空旅行、一攬子假日服務(wù)、音樂(lè)零售、金融、電臺(tái)廣播等等。該公司集團(tuán)戰(zhàn)略主管戈登?麥卡勒姆（GordonMcCallum）說(shuō)：“維珍公司根本不去設(shè)定自己應(yīng)該干哪一行、不該干哪一行?！敝灰J(rèn)為自己能夠：（一）打破現(xiàn)有的行規(guī)；（二）給消費(fèi)者帶來(lái)更多的益處；（三）更令人賞心悅目；（四）向老牌公司挑戰(zhàn)，它哪一行都想試試。麥卡勒姆說(shuō)：“我們的企業(yè)文化不是問(wèn)為什么干，而是問(wèn)為什么不干?！?/p>

????迪斯尼公司和維珍公司一樣，也擁有一個(gè)無(wú)所不為的名聲。迪斯尼娛樂(lè)公司（Disney Attractions）前任董事長(zhǎng)賈德森?格林（Judson Green）把他的業(yè)務(wù)定義為“三維娛樂(lè)”而非“主題公園”。它在游船、百老匯表演、小型主題公園和許許多多其他娛樂(lè)活動(dòng)方面取得的成功，反映出它靈活多變的業(yè)務(wù)范圍定義。格林已于五月離開(kāi)迪斯尼，去經(jīng)營(yíng)導(dǎo)航技術(shù)公司（Navigation Technologies Corp.）。

????靈活多變的定義有助于遏制那些擔(dān)心同行間自相殘殺的公司經(jīng)理們的保護(hù)主義本性。在通用電氣投資公司，負(fù)責(zé)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理們要把一半的時(shí)間用在尋找業(yè)務(wù)范圍之外的機(jī)會(huì)上，下屬各企業(yè)的頭頭都得承擔(dān)起全公司業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的責(zé)任。

????為了讓大家充分接受這一點(diǎn)，通用電氣公司的最高管理層要求下屬各企業(yè)的頭頭重新確定各自的市場(chǎng)，使各自所占的市場(chǎng)份額不超過(guò)10%。通用電氣的最高管理層花了多年時(shí)間教導(dǎo)下屬：一個(gè)企業(yè)要想生存下去，就必須在本行業(yè)里名列第一或第二。如今他們卻這樣說(shuō)：只有擴(kuò)大業(yè)務(wù)邊界，才能勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同樣，嘉信理財(cái)?shù)墓蛦T們也不把自己的公司看作是證券經(jīng)紀(jì)行業(yè)中的龍頭老大，而是一家只不過(guò)拿到全美國(guó)投資儲(chǔ)蓄總額1%左右的公司而已。

????靈活機(jī)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)觀并不能確保一切異想天開(kāi)的多元化經(jīng)營(yíng)想法都能行得通。不自量力的打入一個(gè)新領(lǐng)域只會(huì)使你大敗虧損。迪斯尼的賈德森?格林指出：“回顧迪斯尼過(guò)去經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，可以歸為兩大類：一類利用了迪斯尼的品牌，另一類則和迪斯尼的經(jīng)營(yíng)特色實(shí)際上沒(méi)多大關(guān)系。我們?cè)诘诙愂虑樯献龅貌辉趺春谩！?/p>

????因此，去問(wèn)問(wèn)你的同事，我們是干什么的？目前我們把哪些事情看作是“超出業(yè)務(wù)范圍”的？找?guī)讉€(gè)人坐下來(lái)，根據(jù)公司的所知和所有而不是所為來(lái)給自己重新定義。

????法則三：創(chuàng)建一項(xiàng)事業(yè)而非一家企業(yè)

????嘉信理財(cái)公司：在這方面，我們認(rèn)為我們能根除痼疾。

????資深革新派必須定期蛻皮。不過(guò)，沒(méi)有一個(gè)超凡脫俗的遠(yuǎn)大目標(biāo)，誰(shuí)也沒(méi)有勇氣去這樣做。在駕輕就熟但又陳腐不堪的經(jīng)營(yíng)模式和令人心動(dòng)卻又未經(jīng)檢驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)設(shè)想之間徘徊不已的人總會(huì)提出這樣幾個(gè)疑問(wèn)來(lái)：在這個(gè)新領(lǐng)域里，我的本事和業(yè)務(wù)關(guān)系還會(huì)像在舊領(lǐng)域里那樣管用嗎？我得拋棄多少舊觀念？我要花多大氣力去適應(yīng)新環(huán)境？這些實(shí)實(shí)在在、發(fā)自內(nèi)心的問(wèn)題是無(wú)法預(yù)先給出答案的。這種放棄部分自我、走向未知的勇氣并不是來(lái)自某種認(rèn)為凡是變革就是好事的愚蠢想法，而是產(chǎn)生于為某個(gè)值得一搏的事來(lái)獻(xiàn)身的精神。

????嘉信理財(cái)公司明知業(yè)務(wù)上網(wǎng)會(huì)迫使自己把價(jià)格大幅削減60%，卻還是這樣做了，它的勇氣來(lái)自何處呢？設(shè)想一下，你的公司在面臨這樣的決定時(shí)會(huì)怎樣去做。（我們知道美林證券公司是怎樣做的。它曾一再否決，然后又再三討論，最后才作出決定。）遇到這種情況，大多數(shù)公司會(huì)激烈的爭(zhēng)吵好幾個(gè)月，甚至好幾年。人們會(huì)分成好幾派，各執(zhí)己見(jiàn)、莫衷一是。行業(yè)間弱肉強(qiáng)食的幽靈會(huì)令意志脆弱的經(jīng)理們心驚膽顫。

????在回答是什么原因促使自己去激發(fā)同事的改革熱情時(shí)，嘉信理財(cái)?shù)亩麻L(zhǎng)兼首席執(zhí)行官戴維?波特魯克（David Pottruck）這樣說(shuō)道：“我們是客戶發(fā)財(cái)夢(mèng)的守護(hù)人?！毕胍幌脒@句話吧，什么時(shí)候股票經(jīng)紀(jì)像是你的發(fā)財(cái)夢(mèng)的守護(hù)人了？

????在工業(yè)時(shí)代大多數(shù)時(shí)間里，雇員的價(jià)值在于他們有多大的力氣。據(jù)說(shuō)亨利?福特（Henry Ford）曾經(jīng)問(wèn)過(guò)：“為什么每當(dāng)我只需要一雙手的時(shí)候，會(huì)跟過(guò)來(lái)一個(gè)腦袋？”如今，我們生活在一個(gè)“知識(shí)”經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們需要雇員帶著腦袋來(lái)上班。但是，如果我們剝奪了他們覺(jué)得自己能有所作為的感覺(jué)，我們自己是否也這樣不開(kāi)化？每個(gè)雇員都應(yīng)該覺(jué)得自己所做的事情會(huì)給客戶和同事的生活帶來(lái)真正的變化。別忘了，大多數(shù)人在醒著的時(shí)候用于工作的時(shí)間比用在做家務(wù)、與家人在一起、參加社會(huì)活動(dòng)和去教堂的時(shí)間加在一起還要多。偉大的奧地利心理學(xué)家維克多?弗蘭克爾（Viktor Frankl）說(shuō)得好：“成功和幸福一樣，是可遇而不可求的；它必定是人們?cè)谧非竽硞€(gè)高于一己私利的事業(yè)的過(guò)程中的意外收獲。”

????法則四：傾聽(tīng)新的聲音

????通用電氣投資公司說(shuō)：我們組建了一支年輕的隊(duì)伍（全隊(duì)年齡都在30歲以下），要求他們時(shí)常回來(lái)告訴我們，新的機(jī)遇在哪里。

????看看特德?特納（Ted Turner）是怎樣搞新聞廣播（CNN），安尼塔?羅迪克（Anita Roddick）是怎樣賣化妝品（Body Shop），吉姆?克拉克（Jim Clark）是怎樣推廣健美活動(dòng)（Healtheon），杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）是怎樣做零售（Amazon.com），以及比埃爾?奧米迪亞爾（Pierre Omidyar）是怎樣干拍賣（Ebay）。各行各業(yè)的重新塑造往往是由不受行家里手的偏見(jiàn)束縛的外行發(fā)起的。然而，在大多數(shù)企業(yè)中，制定戰(zhàn)略是老頑固們的禁臠，老是這十來(lái)個(gè)人年復(fù)一年地聚在一起閉門造車，難怪如此炮制出來(lái)的戰(zhàn)略了無(wú)新意。

????一家公司里的二三十個(gè)高級(jí)經(jīng)理相互之間能學(xué)到什么東西呢？他們對(duì)自己所扮演的角色爛熟于胸，其他人下一句會(huì)說(shuō)什么，他們都能猜出個(gè)十之八九?，F(xiàn)在需要的不是一群所見(jiàn)雷同的智叟，也不是一伙步調(diào)一致的策劃人，而是深植于企業(yè)內(nèi)部的基層。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，如果聽(tīng)不到新的聲音，改革的機(jī)會(huì)就等于零。

????在你的公司里就有革新派。問(wèn)題是他們的意見(jiàn)沒(méi)有一個(gè)能被人聽(tīng)見(jiàn)的途徑。他們的聲音被層層疊疊、謹(jǐn)小慎微的管理體制壓制掉了。如果一家公司想成為革新派或者繼續(xù)保持這一身份，其管理層必給以下三種未被充分代表的人特別寬松的發(fā)言權(quán)。

????第一種是年輕人。準(zhǔn)確一點(diǎn)地說(shuō)，是具有年輕人觀點(diǎn)的人。干嗎把這群對(duì)未來(lái)?yè)碛凶畲鬅崆榈娜伺懦趹?zhàn)略制定過(guò)程之外呢？

????第二種應(yīng)當(dāng)給予較多發(fā)言權(quán)的是那些在地理上處于企業(yè)邊緣的人。離總部遠(yuǎn)一里，人們推行重大創(chuàng)新的能力就大一分。比如，在1990年代后期，如果問(wèn)起通用汽車公司最高管理人士，在通用汽車帝國(guó)的地盤里哪兒最具有創(chuàng)新精神。他們當(dāng)中不少人會(huì)認(rèn)為這地方在巴西。處于邊遠(yuǎn)地帶的人擁有的各種資源一般都比較少，這就迫使他們比別人更需要?jiǎng)?chuàng)新。正統(tǒng)的觀念在這種地方不如在企業(yè)的中心地帶那樣行得通。身處邊緣地帶的自由思想者非常理解天高皇帝遠(yuǎn)這句名言。

????第三種是新來(lái)乍到的人。尤其有用的是那些來(lái)自其他行業(yè)、并且已成功地?cái)[脫勞而無(wú)功的企業(yè)培訓(xùn)影響的人。企業(yè)經(jīng)常一邊裝出鼓勵(lì)多元化的姿態(tài)，一邊又不遺余力、有條不紊的壓制百家爭(zhēng)鳴的局面，而百家爭(zhēng)鳴正是我們最最需要的。

????通用電氣投資公司在這一方面做得很出色。它每年都召開(kāi)幾次所謂的夢(mèng)想會(huì)。為了廣開(kāi)言路，公司下屬28家企業(yè)都廣泛邀請(qǐng)雇員參加這些戰(zhàn)略和預(yù)算制定會(huì)議。出席會(huì)議的人每天有一小時(shí)的時(shí)間討論公司今后三年的發(fā)展方向和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

????很少有公司能定期召開(kāi)這種沒(méi)有明確結(jié)果的會(huì)議，但這種會(huì)議給了新聲音發(fā)表新見(jiàn)解的機(jī)會(huì)。在最近一次會(huì)議上，有人提議每個(gè)企業(yè)任命一批年輕經(jīng)理，年齡不得超過(guò)30歲，讓他們走出去尋找那些墨守成規(guī)的上司可能發(fā)現(xiàn)不了的機(jī)遇。這些不囿于成見(jiàn)的年輕經(jīng)理們的調(diào)查結(jié)果是，建議開(kāi)展電子商務(wù)和交叉銷售業(yè)務(wù)。其中一些點(diǎn)子立即得到執(zhí)行。有一個(gè)點(diǎn)子是，建立一個(gè)網(wǎng)站，使消費(fèi)者能從網(wǎng)上查到由一群獨(dú)立專家編輯的、客觀的金融信息。當(dāng)然，訪問(wèn)者也能找到通往電子商務(wù)網(wǎng)站的鏈路，從中了解到（甚至購(gòu)買）通用電氣的金融產(chǎn)品，如家庭保險(xiǎn)和汽車保險(xiǎn)。這兩個(gè)網(wǎng)站分別叫作www.financiallearning.com和www.gefn.com，已經(jīng)在去年秋天開(kāi)通。

????有這樣一個(gè)可作對(duì)照的標(biāo)準(zhǔn)：如果下一回你公司里有人召開(kāi)有關(guān)“戰(zhàn)略”或“革新”的會(huì)議，必須保證有50%的參加者是頭一回出席這種會(huì)議。多請(qǐng)年輕人、新來(lái)的人和遠(yuǎn)離公司核心部門的人出席，這樣做能使你獲得真正革命性經(jīng)營(yíng)思想的幾率翻上兩番。

????法則五：設(shè)計(jì)一個(gè)開(kāi)放型點(diǎn)子市場(chǎng)

????安然天然氣公司：如果你在硅谷周圍畫一個(gè)圈，它看上去會(huì)和安然天然氣公司很相像。但是，在安然搞創(chuàng)新更加容易，因?yàn)槲覀兊膬?nèi)部阻力要小得多。

????上面這番話是安然天然氣公司總裁兼首席執(zhí)行官杰夫?斯基林（Jeff Skilling）說(shuō)的。你公司的總裁能否這樣評(píng)價(jià)你的公司呢？許多公司的頭頭都對(duì)硅谷企業(yè)家們的成功羨慕不已，有好幾十家大公司設(shè)立了投資基金，紛紛向硅谷一帶新成立的企業(yè)投資。然而，幾乎沒(méi)有幾位公司主管想過(guò)，如何把硅谷的創(chuàng)新精神引入自己的企業(yè)——即如何激發(fā)自己手下的創(chuàng)業(yè)熱情。

????使硅谷成為經(jīng)營(yíng)方式革新溫床的不是某些目光遠(yuǎn)大的超級(jí)企業(yè)家，而是由于那兒有三個(gè)彼此密切相關(guān)的市場(chǎng)：一個(gè)是點(diǎn)子市場(chǎng)，一個(gè)是資本市場(chǎng)，一個(gè)是人才市場(chǎng)。在一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)的狂歡勁舞中，點(diǎn)子、資本和人才像旋風(fēng)一樣席卷硅谷，并且在凡是能創(chuàng)造新財(cái)富的地方聚合到一處。相比之下，在多數(shù)大公司里，點(diǎn)子、資本和人才卻如死水一潭，波瀾不驚；如果沒(méi)有人命令它們動(dòng)起來(lái)，它們是不會(huì)挪窩的。硅谷卻是一個(gè)人聲鼎沸的市場(chǎng)，而任何一家大公司都是中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。難怪許多硅谷企業(yè)家都是企業(yè)流亡者。硅谷是在別處得不到重用的革新派的難民營(yíng)。

????硅谷（或者維珍、通用電氣投資、安然天然氣等公司）和你的公司有什么不同之處呢？硅谷里的每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都明白，激進(jìn)的想法是創(chuàng)造財(cái)富的唯一途徑，無(wú)論從企業(yè)還是從個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)都是如此。在硅谷，一家普通的風(fēng)險(xiǎn)投資公司每年能收到多達(dá)5000份主動(dòng)送上門來(lái)的開(kāi)業(yè)計(jì)劃書。你公司的高級(jí)副總裁每年能收到多少份這樣的計(jì)劃書呢？五份？十份？還是零份？除非雇員們懂得，打破常規(guī)的點(diǎn)子無(wú)論對(duì)公司和個(gè)人來(lái)說(shuō)都是致富之路，否則，點(diǎn)子市場(chǎng)就會(huì)像蘇聯(lián)勃列日涅夫時(shí)代的超級(jí)市場(chǎng)那樣空空如也。

????硅谷的體制和公司等級(jí)體制之間還有另外一個(gè)區(qū)別。在大多數(shù)公司里，只有一條可以發(fā)表新見(jiàn)解的途徑：層層上報(bào)，而且只需一個(gè)“不”字便能扼殺它。在硅谷，根本找不到一個(gè)能對(duì)新點(diǎn)子說(shuō)不的人。在找到投資者之前，哪家后來(lái)取得成功的新企業(yè)最初的開(kāi)業(yè)計(jì)劃書沒(méi)有被風(fēng)險(xiǎn)投資公司幾度拒之門外？

????此外，在硅谷，人們對(duì)能想出新經(jīng)營(yíng)點(diǎn)子的人從不抱有偏見(jiàn)。沒(méi)人會(huì)在乎你多大歲數(shù)、獲得過(guò)什么學(xué)位、在哪兒干過(guò)、穿的是牛仔裝還是Armani時(shí)裝。在那里（從這一方面來(lái)說(shuō)，在任何一家有創(chuàng)新精神的公司里），最重要的是你思考的質(zhì)量和你的想象力。

????艾爾薩?佩奇（Ailsa Petchey）是維珍航空公司（Virgin Atlantic Airways）一位年輕的空中小姐，她曾經(jīng)為一個(gè)朋友張羅過(guò)婚禮。她的朋友和大多數(shù)即將出嫁的新娘一樣，面對(duì)著沒(méi)完沒(méi)了的瑣事不知所措：找教堂和舉行婚禮的大廳、安排飲食、租豪華轎車、選婚紗、為伴娘挑選服飾、選花、策劃蜜月之旅、發(fā)請(qǐng)柬，等等。佩奇突然產(chǎn)生一個(gè)想法：干嗎不向新嫁娘提供一攬子婚禮策劃服務(wù)呢？她向理查德?布蘭森（Richard Branson）說(shuō)了自己的主意。其結(jié)果是英國(guó)最大的婚禮服務(wù)中心的問(wèn)世，由一群婚禮策劃人來(lái)張羅大喜日子里的每一件事。這家新企業(yè)的名字叫什么？當(dāng)然叫新嫁娘公司（Virgin Bride）啦。這種事情會(huì)在你的公司里發(fā)生嗎？一個(gè)二十幾歲的第一線雇員能不能說(shuō)服董事長(zhǎng)并得到許可去開(kāi)發(fā)一樁新業(yè)務(wù)？

????法則六：為資本提供一個(gè)開(kāi)放型市場(chǎng)

????維珍公司說(shuō)：在開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目方面，我們從不計(jì)較代價(jià)。我們要問(wèn)的是，它是不是一個(gè)可持續(xù)的項(xiàng)目？是不是具有創(chuàng)新性？能不能贏利？如果答案是肯定的，我們就干。

????風(fēng)險(xiǎn)投資者的想法和首席執(zhí)行官們不會(huì)一致。硅谷和大公司的資本市場(chǎng)盡管都會(huì)資助項(xiàng)目，但兩者之間毫無(wú)相似之處。第一個(gè)區(qū)別是取得資金的方式。大公司里的無(wú)名小子要想爭(zhēng)取到幾十萬(wàn)美元去試試一個(gè)新點(diǎn)子能不能行得通，試想其難度會(huì)如何？而在硅谷，大約有三分之二的新公司能從“天使投資者”（即那些把資金集中一起投向新興企業(yè)的富人）那里得到啟動(dòng)資金。平均每位天使投資者能拿出五萬(wàn)美元左右的資金，一家新公司的首期資金平均為五十萬(wàn)美元上下。這個(gè)大約數(shù)字來(lái)自一家中型公司的年度報(bào)告。不過(guò)，如果你公司有一位熱情高漲的創(chuàng)業(yè)者想找到十個(gè)心甘情愿各投資五萬(wàn)美元的天使，他這樣做的難度會(huì)有多大？

????在大多數(shù)公司里，現(xiàn)有的投資預(yù)算程序會(huì)否決任何一個(gè)成功率低于95%的項(xiàng)目。難怪富于創(chuàng)意的點(diǎn)子很少能爭(zhēng)取到資金。然而，向一項(xiàng)新實(shí)驗(yàn)投入一小筆錢和向某一個(gè)企業(yè)投入一大筆無(wú)法收回的投資，為這兩者規(guī)定相同的限制條件是否真正合理？某人有了一個(gè)不同凡響的念頭以后，要想弄點(diǎn)錢去搞一個(gè)樣本，設(shè)計(jì)一個(gè)小小的試銷方案，或者僅僅為了完善一個(gè)經(jīng)營(yíng)案例，尤其是只需一個(gè)區(qū)區(qū)小數(shù)的時(shí)候，為什么竟會(huì)這么難？

????我們不妨去問(wèn)一下硅谷炙手可熱的青年投資者之一史蒂夫?尤爾夫森（Steve Jurvetson），他是如何評(píng)估一個(gè)可能行得通的想法的。他會(huì)告訴你，這和看會(huì)計(jì)報(bào)表不是一回事：“預(yù)算是一個(gè)合同，而創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書不是合同。它是一個(gè)故事，講的是機(jī)遇和一個(gè)有責(zé)任感、有熱情的人如何創(chuàng)造并獲取價(jià)值的故事。我從來(lái)不做數(shù)字計(jì)算或建立財(cái)務(wù)模式。我知道預(yù)測(cè)是對(duì)現(xiàn)實(shí)的一種錯(cuò)覺(jué)。我會(huì)用很長(zhǎng)時(shí)間去琢磨這件事能做到多大?！?/p>

????這里面的道理是：在大多數(shù)公司里，預(yù)算的目標(biāo)是確保公司絕不進(jìn)行得不到合理回報(bào)而且可能會(huì)賠本的投資?？墒?，這種預(yù)算程序在企圖消除一切不利因素的同時(shí)，也限制了有利的一面。

????風(fēng)險(xiǎn)投資者從一開(kāi)始的預(yù)期就很不一樣。一家由五個(gè)合伙人組成的投資公司可能從五千個(gè)點(diǎn)子里找出十個(gè)它視為值得投資的項(xiàng)目加以資助。在這十個(gè)項(xiàng)目里，有五個(gè)可能完全失敗，有三個(gè)業(yè)績(jī)平平，一個(gè)收益是投資的兩倍，而第十個(gè)的回報(bào)是投資額的50至100倍。他們的目標(biāo)是，要確保能得到一個(gè)大獲成功的項(xiàng)目，而不是要確保沒(méi)有一個(gè)會(huì)賠錢。所以，如果你不能心甘情愿地放棄幾個(gè)失敗的項(xiàng)目，就不可能得到那個(gè)價(jià)值數(shù)十億元的新企業(yè)。

????在大多數(shù)公司里，設(shè)想到全新經(jīng)營(yíng)模式的人不得不向抱殘守缺的人請(qǐng)求資助，照老一套辦事的人對(duì)新生事物擁有否決權(quán)。然而，在一個(gè)任何經(jīng)營(yíng)理念都不會(huì)長(zhǎng)久不變的環(huán)境中，企業(yè)必須考慮與現(xiàn)有戰(zhàn)略格格不入的機(jī)遇。在這些機(jī)遇當(dāng)中，也許有一個(gè)最終會(huì)變得比你目前正在干的事情要誘人得多?？墒?，如果你并不想創(chuàng)建一個(gè)為新生事物提供資本的市場(chǎng)，又怎么能知道它的好處呢？

????法則七：建立人才市場(chǎng)

????安然天然氣公司說(shuō)：我們的企業(yè)文化是，誰(shuí)想去新的崗位試試，只管去做就是了。最優(yōu)秀的人是屬于公司而不是屬于哪一個(gè)部門的頭頭的。經(jīng)理們決不許壓制員工去干新的事情。

????想象一下，如果你手下最優(yōu)秀的人員在一年之內(nèi)走了20％，結(jié)果會(huì)怎么樣。但是在硅谷，這種現(xiàn)象天天都在發(fā)生。大多數(shù)人在公司內(nèi)部調(diào)換一下工作心里都會(huì)覺(jué)得不安，而硅谷人炒老板的魷魚后照樣活得心安理得。不錯(cuò)，這些人是為了錢而跳槽的，但又不完全如此，他們更多的是為了有機(jī)會(huì)干大事而跳槽。只有那些追求令人向往的機(jī)遇的公司才能吸引到最優(yōu)秀的人才。正像一位風(fēng)險(xiǎn)投資者所說(shuō)的那樣：“‘甲級(jí)’人干‘甲級(jí)’活?！?/p>

????在你的公司里，如果人才不能流動(dòng)，你就不可能抓住新的市場(chǎng)。安然天然氣公司當(dāng)年創(chuàng)辦帶寬交易業(yè)務(wù)時(shí)，新的管理層從公司其他部門選中了70個(gè)人。在這70個(gè)人當(dāng)中，竟有64人去新成立的帶寬公司報(bào)到了——而且是在一個(gè)星期之內(nèi)！安然天然氣公司在幾個(gè)方面促進(jìn)內(nèi)部人才市場(chǎng)的流動(dòng)機(jī)制。在公司高層，職稱隨人走——他們是因人而不是因職務(wù)確定的。副總裁調(diào)到新部門后仍然還是副總裁。此外，誰(shuí)都有發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，因?yàn)榘凑諔T例，為公司創(chuàng)建新企業(yè)的人員能得到價(jià)值同企業(yè)的榮衰掛鉤的股份。

????其實(shí)，正是由于人才市場(chǎng)變化莫測(cè)，最高管理層要依靠它來(lái)指導(dǎo)投資方向。安然天然氣公司的杰夫?斯基林解釋說(shuō)：“假如人們突然紛紛涌向一個(gè)新的商業(yè)領(lǐng)域，這表明我們也應(yīng)向那里注入更多的資源。我們公司的人都在尋找機(jī)會(huì)。他們用行動(dòng)來(lái)表示贊同?！?/p>

????在許許多多公司里，高級(jí)副總裁們總是自以為是：“嘿，所有的錢都是我們掙的，我們一定是擁有最好的人才?！笨墒?，一個(gè)天才雇員為一家經(jīng)營(yíng)自動(dòng)駕駛儀的公司所創(chuàng)造的邊際價(jià)值，往往只是此人為一個(gè)尚未開(kāi)張的企業(yè)所能創(chuàng)造的價(jià)值的一小部分而已。干嗎不成立一個(gè)內(nèi)部人才拍賣市場(chǎng)呢？這樣一來(lái)，高級(jí)副總裁們只能與新業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最優(yōu)秀的人才。過(guò)去被禁錮在死水一潭的企業(yè)里的人才，也能在誘人的工資和業(yè)務(wù)榮衰掛鉤的股份的吸引下，加入到士氣高揚(yáng)的新隊(duì)伍中去了。雇員必須認(rèn)識(shí)到，干大事的最佳途徑是參與創(chuàng)新。再想一想，假如你最出色的手下動(dòng)了心，想去一家新企業(yè)高就，你答應(yīng)在公司內(nèi)部向他提供高就的機(jī)會(huì)，會(huì)有什么損失呢？

????如果以同樣的方法把硅谷那一套搬到你的公司里來(lái)，后果會(huì)怎么樣？看來(lái)，守舊派大概會(huì)受到很大的壓力，要他們把公司搞得像硅谷那樣轟轟烈烈。不過(guò)，你先要問(wèn)一下自己：把硅谷搬進(jìn)公司的代價(jià)是否比你現(xiàn)在的做法小一些？恐怕不會(huì)。讓我們弄明白這樣做會(huì)有多大的風(fēng)險(xiǎn)：在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，想像力的回報(bào)和投資的回報(bào)可稱得上是不相上下。這就是說(shuō)，要想提高你公司在想像力方面的回報(bào)，只有引進(jìn)硅谷模式，舍此之外，別無(wú)他途。

????這能做得到嗎？沒(méi)問(wèn)題。你不妨花上一分鐘時(shí)間，讀一讀有關(guān)殼牌公司“變招”過(guò)程的報(bào)導(dǎo)。殼牌公司做得到的事情，你也能做得到。

????法則八：降低實(shí)驗(yàn)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)

????通用電氣投資公司說(shuō)：我們專找那些門檻低的事情做。我們不搞太多大型并購(gòu)，而是抓好幾百項(xiàng)小型收購(gòu)。你選擇打入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)對(duì)嗎？你是不是因?yàn)閷?duì)方想退出而買下那家企業(yè)？

????一碰到要冒風(fēng)險(xiǎn)的事，大多數(shù)公司的經(jīng)理們會(huì)分成兩派，多數(shù)派認(rèn)為緊隨大流比冒冒失失的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)要強(qiáng)，而少數(shù)派則認(rèn)為，為了搶占新市場(chǎng)，公司必須有膽識(shí)。

????這樣的兩分法是錯(cuò)誤的。無(wú)論是小心跟隨還是亂冒風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)適得其反。比如，摩托羅拉公司在這兩條路上都走偏了。它輕易的打進(jìn)了數(shù)碼電話市場(chǎng)，卻因?yàn)槁浜笥谥Z基亞公司而付出了高昂的代價(jià)。它下大賭注支持衛(wèi)星通訊企業(yè)銥星公司（Iridium），又因此而蒙受了巨大的虧損。

????人們有可能在這兩個(gè)極端之間找到一條出路。資深革新派能做到既謹(jǐn)慎又大膽，動(dòng)作既小心又迅速。他們寧可進(jìn)行快速、低成本的實(shí)驗(yàn)，也不搞押上全部家當(dāng)?shù)耐顿Y項(xiàng)目。

????這就是他們?yōu)槭裁磧A向于押小注的道理。同那些風(fēng)險(xiǎn)投資者相比，《財(cái)富》500家公司的首席財(cái)務(wù)官一般都很大手大腳。美國(guó)電話電報(bào)公司買下了有線電視業(yè)，孟山都公司（Monsanto）為新建公司投下了好幾十億美元，索尼公司為開(kāi)發(fā)一種新型電視游戲芯片花了10億美元，這些都屬于大風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)投資者則資助那些不用花多少錢就能啟動(dòng)的奇思妙想。對(duì)Hotmail的首期投資只有30萬(wàn)美元，而這家公司后來(lái)以超出四億美元的價(jià)格賣給了微軟公司。

????風(fēng)險(xiǎn)投資者還懂得，對(duì)付與新機(jī)遇相伴相生、難以避免的不確定性的唯一方法是，把產(chǎn)品擺到顧客面前，看對(duì)方是不是感興趣。他們懂得，速度就是一切，所以，他們新成立的企業(yè)從不把時(shí)間浪費(fèi)在討論怎么干、或是如何做好準(zhǔn)備工作上面。維珍公司有這么一條經(jīng)營(yíng)格言：“去他的，先干著看?！边@就是上述原則的具體體現(xiàn)。

????當(dāng)然，采取這種態(tài)度并不意味著你非失敗不可，盡管結(jié)果往往是如此。實(shí)際上，維珍公司關(guān)掉的企業(yè)比大多數(shù)公司建立的還要多。該公司為它從事的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都安排了一個(gè)退出計(jì)劃，即盡量減少對(duì)公司品牌造成的損失。制定這種計(jì)劃并不表示公司對(duì)新機(jī)遇缺乏干勁，它僅僅說(shuō)明，凡是在硅谷發(fā)生的同樣也會(huì)在維珍公司里發(fā)生：大多數(shù)新企業(yè)將會(huì)無(wú)果而終。

????要牢牢記住這一點(diǎn)：大多數(shù)新投資項(xiàng)目會(huì)歸于失敗。你公司的人接受這一點(diǎn)嗎？一位風(fēng)險(xiǎn)投資者資助了十家新企業(yè)，其中有五六家垮臺(tái)了，這并不妨礙他成為了不起的人物。你公司里有誰(shuí)遭受這么高比例的失敗卻照樣能保住權(quán)位的？

????風(fēng)險(xiǎn)投資可以分為單項(xiàng)投資和組合投資兩種。任何一個(gè)新實(shí)驗(yàn)的失敗風(fēng)險(xiǎn)率可能很高——大致為80%。然而，風(fēng)險(xiǎn)投資者尋求的是具有巨大潛在回報(bào)的機(jī)會(huì)，回報(bào)率是十比一，一百比一，甚至一千比一。如果一個(gè)投資組合中的大部分項(xiàng)目都有這么大的潛在回報(bào)，該組合的預(yù)期價(jià)值簡(jiǎn)直就好得上了天，盡管每個(gè)項(xiàng)目的失敗率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功率。謹(jǐn)慎的投資者一般寧愿投資多個(gè)項(xiàng)目的組合，也不愿單獨(dú)投資一個(gè)項(xiàng)目。這就是管理著數(shù)十家新成立網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)孵化公司（如CMGI和ICG）的經(jīng)營(yíng)邏輯。許多公司看不到這么一條簡(jiǎn)單的邏輯?？稍挼谜f(shuō)回來(lái)，任何一家想抓住大機(jī)遇的公司都應(yīng)該搞一套經(jīng)營(yíng)點(diǎn)子的實(shí)驗(yàn)。

????順便說(shuō)一下，接受大多數(shù)投資項(xiàng)目都會(huì)以失敗告終的觀點(diǎn)，意味著你對(duì)一個(gè)弄垮成功率只有20%的項(xiàng)目的人的態(tài)度，最好不要像對(duì)一個(gè)弄垮有99%“把握”的項(xiàng)目的人那樣。若是這樣，你公司的人最終會(huì)變得個(gè)個(gè)膽小如鼠，湊在一起光做不賠本的買賣。個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)必須與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)脫離開(kāi)來(lái)。

????通用電氣投資公司鼓勵(lì)雇員擺“爆米花攤”，即是開(kāi)發(fā)那些能夠幫助公司認(rèn)識(shí)更大機(jī)遇的小規(guī)模業(yè)務(wù)。做這種實(shí)驗(yàn)的最初目標(biāo)是盡可能多的學(xué)習(xí)新東西。過(guò)一段時(shí)間后，通用電氣一旦弄懂了其中的基本原理，認(rèn)準(zhǔn)了開(kāi)發(fā)某種業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)，馬上就注入資金。這是一個(gè)避免過(guò)早向認(rèn)識(shí)不足的新項(xiàng)目下賭注的做法。通用電氣投資公司的高級(jí)經(jīng)理們花很多時(shí)間尋找這些爆米花攤，然后努力把它們擴(kuò)展成規(guī)?？捎^的企業(yè)。

????應(yīng)該像通用電氣投資公司那樣，下小本錢，但要多下幾筆。把各項(xiàng)實(shí)驗(yàn)看成是投資組合；加快學(xué)習(xí)進(jìn)程；獎(jiǎng)勵(lì)開(kāi)拓者。這就是低成本實(shí)驗(yàn)的精髓所在。這也是建立不斷創(chuàng)新的企業(yè)機(jī)構(gòu)一條關(guān)鍵原則。

????法則九：像細(xì)胞那樣生存——不斷分裂

????安然天然氣公司說(shuō)：我們還不能在現(xiàn)有的企業(yè)中開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)。公司當(dāng)年開(kāi)始做電力批發(fā)時(shí)，我們實(shí)際上是把這項(xiàng)業(yè)務(wù)的隊(duì)伍完全分離了出去。他們過(guò)去一直在做天然氣批發(fā)業(yè)務(wù)。但我們告訴他們說(shuō)：“你們不可能再吃回頭草了?！?/em>