最新欄目文章加載中。。。
最新欄目文章加載中。。。
瞧瞧杰克。瞧瞧杰克怎樣在歐洲經(jīng)營
????作者：托馬斯?斯圖爾特（Thomas A. Stewart） ????通用電氣公司的全球化經(jīng)營也許是杰克?韋爾奇 19 年首席執(zhí)行官生涯的最大成就。他那一整套無與倫比的管理手段和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情是他取得這一成就的原因。 ????膽小鬼是當(dāng)不了通用電氣公司（General Electric）首腦的，不過，即使在這個位置上干了 18 年的杰克?韋爾奇（Jack Welch）仍然有一件令他害怕的事，那就是公司龐大的規(guī)模?！皠e對我說這家公司有多大，”他幾乎是叫嚷著說道?！拔矣憛掃@種情況?！币?guī)模龐大意味著效率低下、體制臃腫和夜郎自大，而非高效、簡捷和自信。韋爾奇一而再、再而三地敦促手下“把公司拆開?！?/p> ????然而，正是他本人使通用電氣發(fā)展到如今令人望而生畏的規(guī)模。通用電氣在世界的營業(yè)額排名第九、利潤額排名第二。從韋爾奇 1981 年接任以來到現(xiàn)在，通用電氣的銷售額上升 3.7 倍（從 272 億增加到 1,005 億美元），利潤上升5.7 倍（從 16 億增加到 92 億美元）。企業(yè)規(guī)模一大便成了負(fù)擔(dān)，運轉(zhuǎn)也就不那么靈便了，不過，只要能使企業(yè)運轉(zhuǎn)起來，規(guī)模是一大優(yōu)勢。克勞迪奧?圣地亞哥（Claudio Santiago）說：“杰克總是說：｀一個規(guī)模像通用電氣這么大的公司是無法管理的，你只能起到杠桿的作用。＇”出生于西班牙、42 歲的圣地亞哥如今是新皮尼奧內(nèi)公司（Nuovo Pignone）首席執(zhí)行官，這是一家設(shè)在意大利佛羅倫薩的制造和銷售壓縮機和渦輪機的企業(yè)，是通用電氣最大的分公司之一，年銷售額為 21 億美元。 ????歡迎走進全球化的通用電氣公司。像新皮尼奧內(nèi)公司這樣的企業(yè)等于是韋爾奇?zhèn)髌嫔闹凶畲蟮囊粋€傳奇故事：一家在國內(nèi)最受贊賞、十分典型的美國公司是如何成為一家真正的全球性企業(yè)的。這個故事告訴我們，通用電氣如何在短短的十年時間里，推動下屬企業(yè)收購并建立起一家在規(guī)模上堪與韋爾奇走馬上任時的通用電氣相當(dāng)?shù)臍W洲分部，如今又是如何試圖在亞洲如法炮制，而且時間打算用得更少。它還告訴我們，通用電氣是如何運用其人才資本的──這套無與倫比的管理手段把一批入不敷出的國營單位和經(jīng)營特殊業(yè)務(wù)的企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個高效運行的部門，這個部門目前的年凈收入占通用電氣的五分之一，每年增長率 34%。這同時還是個有關(guān)杠桿本身的故事，它揭示了這個龐然大物如何能像芭蕾舞演員一樣敏捷靈巧：那是因為通用電氣有一個能使其不斷改進的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體制。 ????由于韋爾奇明年打算退休，人們開始注意有可能接班的那些人。但接他的班談何容易：如果不出意外，韋爾奇給股東們創(chuàng)造的財富將會勝過有史以來任何一位首席執(zhí)行官。不過，他真正的遺產(chǎn)是由他主持建立的管理手段和培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才，這一點在通用電氣的全球化過程中表現(xiàn)得最為突出。 ????僅僅十年前，通用電氣還在把世界看成是一個出口市場。當(dāng)時它在歐洲擁有幾家企業(yè)，主要有與法國斯奈克瑪公司（Snecma）在 1974 年合資建立的飛機發(fā)動機制造廠，以及在 1970 年新建的一個塑料業(yè)務(wù)部，當(dāng)時韋爾奇就負(fù)責(zé)管理這個業(yè)務(wù)部。直到 1987 年，通用電氣的海外銷售量中依然有 44% 是從美國出口的產(chǎn)品。那一年，韋爾奇用他手里的民用電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)換取了當(dāng)時還是國有企業(yè)的法國湯姆森公司（Thomson）的醫(yī)療設(shè)備分公司──湯姆森放射學(xué)公司（Thomson-CGR），從而為通用電氣在歐洲獲得了一個生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的基地。兩年后，隨著東歐集團鐵幕轟然倒塌，通用電氣又購進了一家國有企業(yè)──生產(chǎn)照明器材的匈牙利湯斯拉姆公司（Tungsram）。1990 年以來，通用電氣斥資近 300 億美元，收購了 133 家歐洲企業(yè)，在當(dāng)?shù)毓陀昧舜蠹s九萬名雇員，相當(dāng)于兩家大型歐洲公司──阿克薩（Axa）和 BP 阿莫科石油（BP Amoco）──在全世界的雇員人數(shù)。1998 年，通用電氣在歐洲的收入為 244 億美元，其中只有 27 億美元（即 11%）是從美國本土向歐洲出口的收入。如按通貨膨脹率調(diào)整，這個數(shù)字低於十年前。 ????通用電氣的第一批收購活動還談不上咄咄逼人?，F(xiàn)任副董事長的約翰?奧佩（John Opie）在 1994 年回憶道，在照明器材方面，“當(dāng)時我們還處于守勢?！睂嵙π酆竦暮商m飛利浦公司（Philips）在 1983 年買下了西屋電氣公司（Westinghouse）在美國的企業(yè)；德國的西門子公司（Siemens）正在與 GTE 西爾伐尼亞公司（GTE Sylvania）眉來眼去（后來在 1993 年買下了該公司）。湯斯拉姆當(dāng)時的經(jīng)營狀況一團糟──被失當(dāng)?shù)墓伯a(chǎn)主義管理體制所埋沒的明燈──卻占有 7% 的歐洲市場。一旦落入他人手中，這家由托馬斯?愛迪生（Thomas Edison）創(chuàng)建的照明器材公司就會陷入困境，在自家地盤上會出現(xiàn)一些強大的對手，而自己卻回手乏力。 ????這些早年收購的項目卻一直沒有盈利，一部分原因是這些企業(yè)尚未掌握競爭優(yōu)勢，另一部分原因則是通用電氣還沒有明確怎樣輸出它獨有的管理經(jīng)驗。馬其頓裔邁克?扎菲羅夫斯基（Mike Zafirovski）去年 7 月剛剛被任命為通用電氣全球照明業(yè)務(wù)部首席執(zhí)行官，他說：“從 1992 年到 1994 年，幾乎誰也無法說服杰克去歐洲開展收購活動。他投資的所有項目都在賠錢，包括湯斯拉姆公司、Capital 等等──歐洲簡直就是一個讓人忌諱的話題?！敝钡椒N種好轉(zhuǎn)的跡象開始出現(xiàn)，加上歐洲因為發(fā)生了一次經(jīng)濟衰退而導(dǎo)致資產(chǎn)價格下落之后，通用電氣才轉(zhuǎn)守為攻。在 1994 年至 1995 年期間，通用電氣大舉收購，從再保險到電力控制設(shè)備無所不買，它在歐洲的收入也從 91 億猛增到 141 億美元。 ????一旦做成大量的交易，效益自然就產(chǎn)生了──通用電氣僅在上一年就在世界各地并購了 108 個企業(yè)。有一個秘訣是所謂的“融合模式”，這是主要由雄心勃勃、大舉并購的通用電氣資本服務(wù)公司（GE Capital Services）發(fā)明的。融合模式的依據(jù)是一個顯而易見、但又被許多公司加以夸大的事實：世上只有并購，根本不存在“均勢的合并。”工業(yè)系統(tǒng)公司（Industrial Systems）的一位總經(jīng)理、同時又是該公司有關(guān)這一問題的內(nèi)部專家諾里斯?伍德拉夫（Norris Woodruff）說：“如果你不想進行變革，那就別讓人來收購你吧?！蓖ㄓ秒姎庀胍顒e人變革，但它并不強行這樣做；它要邊學(xué)習(xí)邊教育別人，不過，事情得由它做主。 ????第二個關(guān)鍵是：在兼并成交前就開始融合程序，為此成立一個深入調(diào)查的班子，其成員不僅有財務(wù)專家，還包括人力資源和一般管理專家。一俟并購協(xié)議簽字，他們制定的方案就開始實施。詹姆斯?康海迪（James Conheady）說：“你的行動必須非常非常地快。只有一個機遇──人們對改變現(xiàn)狀的期望──你必須抓住機遇盡快落實。”康海迪是個講求實際的愛爾蘭人，現(xiàn)任通用電氣公司電力控制系統(tǒng)的人力資源經(jīng)理，該分部設(shè)在西班牙的巴塞羅那，主要生產(chǎn)斷路器等產(chǎn)品。 ????首先動手的是來自財務(wù)部門的人，公司要求他在頭一天就把帳本拿到手里，并且按照通用電氣在世界各地運用的格式來建立總分類帳。接踵而來的是一位“融合經(jīng)理”──通常是被提拔安插到被收購企業(yè)里的極有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人。這位融合經(jīng)理并不取代原先的經(jīng)營者。他每天的工作只處理融合事宜；負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)和盈虧的仍然是總經(jīng)理。 ????劃清責(zé)任范圍能提高融合的速度；在通用電氣，人們對每一件事的評語總是“下一回要干得再快一點?！蓖ㄓ秒姎庠缒暝跉W洲的許多收購項目──如法國醫(yī)療設(shè)備公司（1987 年）、湯斯拉姆公司（1989 年）和威爾士飛機發(fā)動機修理廠（1991 年）等──通常都要經(jīng)過兩三任總經(jīng)理才能完全實現(xiàn)融合。從 1996 年到去年夏天一直負(fù)責(zé)歐洲照明器材業(yè)務(wù)的扎菲羅夫斯基說，由于通用電氣對歐洲的各種工會組織心存疑慮，又惟恐惹惱當(dāng)?shù)卣砸恢北Л怠霸谒袣W洲國家中，步子寧可慢一點的觀點?！比缃?，融合計劃一般只要用 100 天左右的時間來完成。到時候，基本的經(jīng)營改革──如減少庫存和削減進貨成本等──都要付諸實施；機構(gòu)重組將作好計劃，并且很可能已經(jīng)開始貫徹；銷售人員將統(tǒng)一到同一個部門中。如果該企業(yè)原先有一個組織體制或具有當(dāng)?shù)靥厣慕M織結(jié)構(gòu)，它將連同其中一兩個管理層一起被撤消，代之以一個包括營銷、銷售、制造等部門在內(nèi)的職能性組織結(jié)構(gòu)。按照通用電氣的價值觀、預(yù)期效果和管理手段建立的“軟性”措施也開始落實。 ????最重要的是，頭頭們將對雇員作出評價，以便找出“礙事的家伙”──這些人將被開除，因為他們阻礙變革──以及通用電氣打算留下來的關(guān)鍵人物。通用電氣任命后一種人擔(dān)任重要職務(wù)并提供誘人的培訓(xùn)機會。新皮尼奧內(nèi)公司人力資源部主任里諾?皮亞佐拉（Rino Piazzolla）說：“必須開除那些礙事的人，同時還要發(fā)掘有才能的人。否則，就會失去那些有才能的人。必須讓大家覺得有奔頭才行?！?/p> ????這些變革并沒有什么特殊的地方，特殊的是通用電氣實行這些變革的速度非常之快。不過，通用電氣在西班牙加泰羅尼亞的電力控制設(shè)備公司首席執(zhí)行官喬昆?艾特（Joaquim Agut）說，這些變革要占去營業(yè)邊際利潤的二至八個百分點。這家營業(yè)額為八億美元的公司由從八個國家收購的企業(yè)組成，其中包括阿古特在 1993 年賣掉的原先由其家族擁有的公司。 ????這些常規(guī)變革完成后，接著實行的是具有通用電氣自身特色的變革。艾特列舉了以下幾個通用電氣的管理手段──變革加速程序（CAP）、起重機管理系統(tǒng)（CMS）、最低利潤保證制（MGPD）、高速火車法（bullet trains）、快速獲得市場信息（QMI）、六個西格瑪質(zhì)量管理（Six Sigma），等等──并且指出，這些項目又要占去營業(yè)邊際利潤的 8%。這的確是個驚人的數(shù)字，但是不妨算這樣一筆帳：如今占通用電氣在歐洲收入大約一半的十家企業(yè)，它們在被通用電氣收購后頭一年里的營業(yè)邊際利潤總共為 5%，在 1999 年則可望上升到 13%。 ????韋爾奇說：“除了領(lǐng)導(dǎo)手段和最好的實踐方法之外，這些公司之間沒有任何共同的地方，”但它們并不是些大雜燴。在美林證券公司（Merrill Lynch）分析員珍妮?特萊爾（Jeanne Terrile）看來，與其說通用電氣是不同企業(yè)的組合，不如說它是“一個裝滿信息和專業(yè)知識的倉庫，這些信息和知識可以隨時從預(yù)置的巨型數(shù)據(jù)庫里調(diào)出來?！闭{(diào)用專門知識的能力正是通用電氣全球化程序得以運行的原因所在。 ????通用電氣的管理手段中有幾個特別有助于全球化進程。其中的“群策群力（Work-Out）”就極其重要，以致通用電氣將這術(shù)語予以注冊。公司對這一術(shù)語的評價報告說：“通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)們……必須履行｀群策群力＇?！睆?1989 年開始實行的“群策群力”具體的意思是：事無巨細(xì)，任何人都可以在沒有上司在場情況下召集會議、解決問題。如果與會者提出一項計劃──廢除某個愚蠢的表格，或置換某個不起作用的泵──其上司必須當(dāng)場表示可否，不許扯皮、推諉?！叭翰呷毫Α币呀?jīng)成了家常便飯，在通用電氣下屬任何一個較大的部門里，天天都有可能發(fā)生，而且管理層可能對其一無所知，直到有人闖進來說“我們剛才開了一個群策群力會，想跟你談?wù)劇睍r才知道發(fā)生了什么。 ????這種方法看起來簡單，其實不然。皮亞佐拉說“當(dāng)初我們看到｀必須履行群策群力＇的要求之后問道：｀什么是群策群力？是開會嗎？我們干嗎要把時間花在開會上面？＇”不過，群策群力僅憑寥寥幾條規(guī)定就推翻了管理部門以往擁有的權(quán)威，這是一種徹底的變革，在歐洲尤其如此。 ????韋爾奇說：“要改變一家公司墨守陳規(guī)的習(xí)慣可是件大事，誰也沒有談起過這一點。”不拘一格正是了解通用電氣特有的“有事當(dāng)面說、說干就干”的企業(yè)文化的關(guān)鍵。這樣能使其他管理手段得以實施。例如，意思為“迅速獲得市場信息”的“QMI 法”就是從沃爾－馬特公司（Wal-Mart）那里學(xué)來的。QMI 法就是一種氣氛熱烈的定期會議，在會上，經(jīng)理、銷售人員和其他人一起認(rèn)真分析數(shù)據(jù)、交流情報，以便摸清市場情況。如果人們害怕對上司說自己犯了大錯，QMI 法就行不通。 ????通用電氣的一個典型看法是，下級應(yīng)當(dāng)把問題上交給上級，這能使上級提出更多的要求。主管通用電氣在斯堪的納維亞地區(qū)消費者信貸業(yè)務(wù)的馬格納斯?比爾（Magnus Beer）對自己在公司受到的第一次關(guān)於“提高要求”的教訓(xùn)至今記憶猶新。比爾是通用電氣資本服務(wù)公司在瑞典的航運業(yè)務(wù)主管，負(fù)責(zé)向公司客戶出租船只。他向當(dāng)時的上司扎菲羅夫斯基做了第一次匯報，匯報結(jié)束時，扎菲羅夫斯基說：“干得不錯。你做得很在行?，F(xiàn)在我要看看你還能不能再干點什么?！北葼栴A(yù)計的業(yè)務(wù)增長率為 13%，而扎菲羅夫斯基卻要他設(shè)想一下能否提高到 25%，“想好了再來見我，說說你需要些什么來實現(xiàn)這個指標(biāo)?！北葼栿@呼道，這“真是一次非同一般的討論！” ????通用電氣在歐洲的人員以驚人的從容態(tài)度學(xué)會了這種工作作風(fēng)。通用電氣在歐洲的領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人安納利澤?蒙登（Anneliese Monden）說：“通用電氣看中的不是頭銜，這在一開始時顯得有點奇怪。人們一旦明白自己可以大膽地開動腦筋，他們便開始喜歡這種作風(fēng)了?！蓖柺匡w機發(fā)動機維修廠的現(xiàn)場經(jīng)理卡里?賴特（Kary Wright）是個美國人，他說：“關(guān)鍵是人際交流。你必須借此來獲得最好的實踐方法?！边@家工廠過去歸英國航空公司（British Airways）所有，負(fù)責(zé)維修英航的發(fā)動機，是一個只花錢不賺錢的業(yè)務(wù)部門。通用電氣在英航需要現(xiàn)款添置新飛機的節(jié)骨眼上買下了它。此舉有助于通用電氣擴大其維修業(yè)務(wù)，并且在一定程度上贏得了商譽，同時又不影響它把自己生產(chǎn)的 GE-90 型發(fā)動機賣給英國航空公司。 ????這家工廠成了一個帶來財源的小怪物，使維修發(fā)動機比賣新的還賺錢。第一線的工人認(rèn)為，造成這一轉(zhuǎn)變的部分原因是通用電氣的財力──過去在它只花錢的時候，管理層自然不會再往里面投錢──但另一個、甚至是更為主要的原因是通用電氣的不拘一格、提高要求的作風(fēng)和專門技術(shù)。該廠的工會副主席韋恩?格蘭維爾（Wayne Glanville）說：“通用電氣的投資是有目共睹的。外人看不到的是，過去是管理方坐在桌子的一側(cè)，我們則坐在另一側(cè)；如今雙方圍著一張圓桌坐?！蹦釥?薩克斯比（Neil Saxby）說，在檢驗方面，“關(guān)鍵是大家說了算而不是權(quán)威說了算。所有的最佳意見全都來自各個小組?！痹谕ㄓ秒姎猓瑤缀跛械墓S在處理每一件事情時都以生產(chǎn)部門為單位，各小組協(xié)同工作，而不是以拒工人于門外的生產(chǎn)線為單位。負(fù)責(zé)維修羅爾斯－羅伊斯牌發(fā)動機、說話無所顧忌的馬修?格雷（Matthew Gray）指出，其結(jié)果是：“信息交流的速度快得簡直是驚人?！蓖ㄓ秒姎庠谑澜绺鞯夭捎猛耆恢碌臉?biāo)有色碼的零件箱和圖表，工人只要看一下每個箱子里裝的東西就能了解庫存情況和當(dāng)天的工作安排。在這家維修廠，負(fù)責(zé)從 70 個不同的供應(yīng)商那里進貨──其中包括液壓調(diào)節(jié)器和燃料泵等配件──的部門里有 130 個雇員，卻只有一位經(jīng)理。 ????有些關(guān)于歐洲工人的神話實際上無非就是些神話而已。通用電氣的高級人力資源經(jīng)理威廉?科納特（William Conaty）說：“早在六七年前我就聽說過，機構(gòu)重組是辦不到的；和歐洲工會組織根本無法打交道。”他們很難打交道，這一點是毫無疑問的。在法國，通用電氣醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)在 1997 年就經(jīng)歷了一場長達(dá) 55 天的罷工。從在肯塔基州的通用電氣公司家用電器部派到法國擔(dān)任歐洲首席執(zhí)行官的拉里?約翰斯頓（Larry Johnston）說：“我過去曾在路易斯維爾同工會打過交道，但這里的工會可不一樣。他們有三種工會組織，有共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的，有社會黨領(lǐng)導(dǎo)的，還有無政府主義派別的?！蓖ㄓ秒姎庾罱K獲得勝利的辦法是：像罷工者那樣恪守自己的規(guī)矩，請公證人記錄下工會的可疑行為，把成品存放在飛機場里以便隨時發(fā)貨，并且就地隱藏零件以便在供應(yīng)商無法交貨的情況下繼續(xù)生產(chǎn)。再就是堅持談判：約翰斯頓沒有一天不會見罷工者，向他們宣傳通用電氣的政策。 ????通用電氣對待管理人員很可能比對待工人更加嚴(yán)厲，這顯然有助于解決事端。比如，在湯斯拉姆公司，大約有一萬名工人被解雇，但其中的 40% 是管理人員。通用電氣在威爾士做出的姿態(tài)也同樣有效：那里的工人過去享受免費乘坐英航飛機的待遇，通用電氣做不到這一點，便向他們贈送公司的高值股票作為補償。 ????新皮尼奧內(nèi)公司董事長、62 歲的皮耶?路易吉?費拉拉（Pier Luigi Ferrara）說：“通用電氣自身就是一種語言──它自成體系──但一開始很難適應(yīng)?！辟M拉拉對壓力了如指掌──他是一位著名工程師，設(shè)計的壓縮機能產(chǎn)生每平方英寸一千萬磅的壓力，是 GE90 型發(fā)動機的 100 倍。他想使來自通用電氣的壓力成為推動這家為所他鐘愛的公司向前發(fā)展的動力。比如，新皮尼奧內(nèi)公司過去不明白保持低庫存量的好處；韋爾奇第一次去公司視察時，經(jīng)理們還在夸口，說他們從來不擔(dān)心生產(chǎn)會中斷，因為他們有大量額外的存貨。 ????通用電氣的語言越來越變成一種以“六個西格瑪”為主體的語言?！傲鶄€西格瑪”是人們在 1995 年晚些時候提出的質(zhì)量觀，它如今已經(jīng)成為通用電氣全球化整體經(jīng)營能力的核心。所謂“六個西格瑪”，是指一種優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。其定義是，在任何方面──包括生產(chǎn)、制作單據(jù)和處理貸款──的差錯率不得高于 3.4%。通用電氣宣布它今年將在“六個西格瑪”項目上投資五億美元，從中獲得的效益將超過 20 億美元。有許多東西一直在其他質(zhì)量管理計劃上得到了體現(xiàn)──例如，在照明器材業(yè)務(wù)方面，降耗（即降低燈泡生產(chǎn)中的間接原料數(shù)量）導(dǎo)致了成本下降，供貨率（即按照定單如期向客戶供貨的百分率）則從 1996 年的 78% 提高到現(xiàn)在的 93%。但是，通用電氣正將質(zhì)量管理推上更高的層次。 ????其中一個內(nèi)容是資產(chǎn)利用。高效使用資本一向是韋爾奇的目標(biāo)之一，“六個西格瑪”向他提供了實現(xiàn)這一目標(biāo)的新途徑。例如，通用電氣長期以來一直希望能跟著生產(chǎn)率增益。（公司用一種正確的方法來衡量生產(chǎn)率：不是以勞動力為單位衡量、而是以全部投入──包括勞動力、原料和資本等──為單位來衡量產(chǎn)出。）通過運用“六個西格瑪”法，通用電氣能更上一層樓：從新設(shè)備──即花出去的錢──上能得到多少生產(chǎn)率增益，從新建議──即開動腦筋──那里又得到多少增益。根據(jù)扎菲羅夫斯基的說法，在歐洲的照明器材公司，如今有一半以上的生產(chǎn)率增益來自頭腦。通過改進生產(chǎn)工藝使老企業(yè)增加產(chǎn)出，從而避免多花錢，這可是一大筆收益。扎菲羅夫斯基說：“過去提高生產(chǎn)能力的根本法則是，要想增加一塊錢的產(chǎn)量，就得增加一塊錢的投資。如今只需增加一毛二分五的投資就行了?！表f爾奇關(guān)注的是全公司范圍的工廠和設(shè)備開支與折舊的比率。該比率在 1996 年為 1.5，1998 年下降到 1.2；而他的目標(biāo)是降到 0.8 以下。在韋爾奇看來，這表明“六個西格瑪”具有發(fā)掘靠腦力建造的“無形工廠”的能力。 ????通用電氣醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)的歐洲業(yè)務(wù)總部設(shè)在巴黎郊外，該公司正在實施另一個先進的“六個西格瑪”項目：從客戶的角度出發(fā)，運用“六個西格瑪”規(guī)定的方法設(shè)計新型產(chǎn)品。拉里?約翰斯頓說：“通用電氣下屬各企業(yè)都開展了｀六個西格瑪＇項目。為實現(xiàn)｀六個西格瑪＇而設(shè)計正是我們的特色。”通用電氣歐洲醫(yī)療設(shè)備公司的成果是一種全數(shù)字化乳腺造影設(shè)備──它如今已在歐洲使用，但尚未獲得美國當(dāng)局的批準(zhǔn)。其優(yōu)點是：無須底片，成像清晰，復(fù)制后仍然纖毫畢現(xiàn)；而且可以手動操作（如三維旋轉(zhuǎn)展示，以便外科醫(yī)生改進手術(shù)方案）和傳送到醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)上。 ????推行這一新措施時沒有按老規(guī)矩辦事，而是通過一系列與客戶一起舉行的“群策群力”會議來實施。在開發(fā)乳腺造影系統(tǒng)時，邀請了 16 位“智囊人士”──即一流的腫瘤專家和外科醫(yī)生，以及醫(yī)院的技師和高級管理人員──坐下來，與通用電氣的專家們舉行了好幾次會議，長時間地討論設(shè)備的正常運行時間和工效學(xué)問題等。實際上由客戶寫下具體要求，再和通用電氣的人員一起把這些要求用技術(shù)術(shù)語敘述出來。 ????全球性的公司需要有一種通用語言，而不單單是英語?！傲鶄€西格瑪”就是一種通用語言，其通行的表達(dá)方式使各種想法能夠在通用電氣內(nèi)部得以交流。過去，兩家工廠即使生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，各自的經(jīng)理卻可能對績效采取不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。主管“六個西格瑪”項目的副總裁皮特?范?阿比萊（Piet van Abeelen）說：“要是沒有｀六個西格瑪＇，假如你管一家工廠，我也管一家工廠，我可能很難理解你提供的數(shù)字。你就會說：｀你的想法在我那里行不通，因為咱倆不是一回事。＇眼淚流成河也無濟于事。關(guān)鍵是共通性。如果你使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)，咱們就能交談了?！?/p> ????所以他們能夠交談：在商業(yè)史上，從來沒有像通用電氣那樣有那么多人彼此進行交談的。通用電氣在 1988 年剛開始對比其他公司的做法、實行內(nèi)部共享最佳工作方法時，大家雖然接受了這個觀念，卻有點勉強，就像擁抱在大熱天剛剛跑了一大段路來找你的情人那樣。 ????在通用電氣工作了一段時間的人都知道，這種勉強的心態(tài)最后變成著迷。韋爾奇說：“說到底，這就是知識資本流動的問題──如何接受新觀點并且使之流傳得越來越快，越快越好。”不存在什么“通用電氣的歐洲”──也就是說，不存在一個條條大路都能走得到的羅馬；各個企業(yè)同時要向紐約州斯內(nèi)克塔迪、俄亥俄州辛辛那提、威斯康星州米爾沃基、堪薩斯州堪薩斯城等地匯報。不過，的確存在著十幾個理事會：僅僅在歐洲就有一個為各企業(yè)頭頭而設(shè)的總公司經(jīng)理委員會，還有營銷委員會、技術(shù)委員會、原料采購委員會、財務(wù)委員會、人力資源委員會、銷售委員會、生產(chǎn)委員會、質(zhì)量委員會，等等。各企業(yè)實行的是相同的跨企業(yè)或跨職能網(wǎng)絡(luò)，大家每隔幾個月就要碰一兩次頭。公司里數(shù)以萬計的專職人員都可能要參加至少一個跨企業(yè)的委員會。在會上，人人都要拿出點東西來──比如，一個能掙幾塊錢的建議、一種比老辦法速度更快的方法等。剛剛被任命為總公司經(jīng)理委員會主席的拉里?約翰斯頓說：“你如果去歐洲的總公司經(jīng)理委員會那里轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，就會看到有 30 個人整天都在那里寫東西?！?/p> ????通用電氣的企業(yè)文化既有高度的競爭意識，又有高度的合作觀念。公司里流傳著一個笑話說，只要韋爾奇離開某個地方幾分鐘，別的部門就會打電話過來問：“你們就這件事向杰克說了些什么？”越來越多的最佳方法在大西洋兩岸往返交流。眼下，一種在巴塞羅那為銷售人員的管理而設(shè)計的方法正在公司遍布全球的下屬企業(yè)中推廣。1998 年 5 月，韋爾奇在佛羅倫薩聽說一個負(fù)責(zé)改進渦輪機的“六個西格瑪”小組使總成本降低了 30%。說給我聽聽，韋爾奇命令道，接著他仔細(xì)地盤問了小組成員一個小時，臨走留下話來：叫通用電氣的人都給新皮尼奧內(nèi)公司打電話。 ????最終使通用電氣全球化進程得以運轉(zhuǎn)的是人，而不是金錢或者設(shè)備。韋爾奇從一開始就投入資金和精力，以建立一座巨大的代表領(lǐng)導(dǎo)能力的冰山。冰山的頂端是設(shè)在紐約州克羅頓維爾的漂亮的公司高級經(jīng)理培訓(xùn)中心；用通用電氣一位高級經(jīng)理的話來說，韋爾奇剛剛接任時，那里只是一棟“茅舍”。克羅頓維爾的基礎(chǔ)更為重要──那就是公司各部門培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情。在回答自己在人力資源方面花費多少時間的問題時，通用電氣歐洲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們的答復(fù)是從 30% 到 50% 不等。 ????通用電氣在人力資源政策上并不奉行平等主義原則。它發(fā)掘最好的人選，其余的一概剔除──僅此而已。外人對這種文化可能感到震驚。年方 32 歲、僅在 1999 年就被晉升兩次、現(xiàn)任挪威通用電氣消費者信貸部主任這個頗具風(fēng)險的職務(wù)的托恩?龍斯坦（Tone Rongstand）說：“我在年輕時參加過一次滑冰比賽，獲勝者卻是一個出場次數(shù)不多的人。在通用電氣可不是這樣的！” ????培養(yǎng)領(lǐng)袖人物和“群策群力”、“六個西格瑪”以及交換意見一樣，是通用電氣實行全球化的最佳管理手段之一。它從新手──或新近收購的企業(yè)中的雇員──身上開始實施。工程師們可能要參加十分艱苦的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)班，它長達(dá)兩年，分三個項目，每一項目八個月，每項目都交叉開設(shè)項目管理、工藝改良方法以及其他課程。每項職能訓(xùn)練都設(shè)相似的課程，從財務(wù)管理到信息管理以及“六個西格瑪”培訓(xùn)，使學(xué)員能夠達(dá)到“黑帶（柔道中的最高級別）”和“黑帶大師（即超一流級別）”的水平。第二和第三期還開更多的課程，同時有大量的實踐活動。 ????這種培訓(xùn)能釋放出各種能量，而其中的內(nèi)容是最不重要的一面。首先，它建立了能使公司上下一致、推行公司多樣化管理的各種網(wǎng)絡(luò)。如果公司內(nèi)部人員彼此不通氣，通用電氣的規(guī)模便無法發(fā)揮作用。其次，對有才能的人大量投資激發(fā)了大家的雄心壯志。新皮尼奧內(nèi)公司的貨源專家丹尼利?斯凱納雷里（Danielli Schenarelli）說：“美國人把自我奮斗的概念轉(zhuǎn)變成自任領(lǐng)導(dǎo)的管理作風(fēng)?！痹谕ㄓ秒姎?，如果有人想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，他只要去領(lǐng)導(dǎo)就是了，無須顧及年齡和頭銜──而且有一個幾近無限的發(fā)展空間。拉夫?詹森（Raf Jansen）是一個在 1994 年大學(xué)畢業(yè)后直接進入公司的電氣工程師。1998 年 3 月，喬昆?艾特發(fā)現(xiàn)了他，請他去領(lǐng)導(dǎo)在波蘭的電力控制設(shè)備公司。這項任務(wù)的內(nèi)容包括把一家合資企業(yè)轉(zhuǎn)變成一家通用電氣的獨資企業(yè)，（用六個月的時間）在克沃茲科新建一座工廠，從而把小型斷路器的生產(chǎn)從高工資的西歐國家轉(zhuǎn)移到那里。詹森今年只有 30 歲。 ????先進的人力資源體制可以確保人才務(wù)盡其用。其內(nèi)容包括，年度自我評價和反饋，以及每年一次的全公司范圍的人才評審。經(jīng)韋爾奇本人評審的人就在 3,000 名左右。最高管理層追蹤最佳人選就像孩子追賣冰淇淋的車子那樣。一個春天的早晨，邁克?扎菲羅夫斯基在匈牙利布達(dá)佩斯的蓋萊爾特飯店請醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)的一位年僅 30 歲的大能人吃早飯，請他去管理土耳其伊斯坦布爾的照明器材業(yè)務(wù)。扎菲羅夫斯基說：“拉里?約翰斯頓不放他走。他有更吸引的技術(shù)，但是我可以讓他承擔(dān)起自負(fù)盈虧的責(zé)任。”（最后還是扎菲羅夫斯基贏了。）領(lǐng)導(dǎo)人之間也展開競爭，看看誰能網(wǎng)羅到最好的人才。主管通用電氣資本公司在英格蘭的一家租賃公司的尼爾斯?艾伯特（Nils Albert）需要在西班牙請一位銷售人員，他打電話給在巴塞羅那的阿古特，后者馬上抓住這個機會，給他派了一個去。阿古特說：“如今在歐洲，人人都知道尼爾斯從通用電力控制系統(tǒng)公司挖去了一個人，我們也因此獲得了提拔人才的美名──這對我很有利。” ????在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面奉行達(dá)爾文主義有利也有弊。從 1999 年年初開始，通用電氣采取了一種強行對雇員進行排位的嚴(yán)格措施。多年來，公司對不同表現(xiàn)的雇員發(fā)甲、乙、丙三種級別的薪水，給甲級雇員的薪水和晉級待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過丙級雇員。目前推出的“組織活力”管理措施要求每位經(jīng)理對手下的人進行排位──即便都是甲類雇員，也要分出十個“最佳”、15 個“優(yōu)秀”、50 個“很有價值”、15 個“一般”和十個“最差”職工。韋爾奇說：“這樣做很不尋常：你提出你手下的十佳，看看他們當(dāng)中有幾個能進入全公司十佳。還可以看一下這些人都來自哪些職能部門。假如財務(wù)部沒有人入選十佳或 15 個優(yōu)秀職工，這意味著整個部門處于中流水平?！边@一招不怎么樣，但韋爾奇卻認(rèn)為這種無情地提高人力資本水平的做法至關(guān)重要。 ????韋爾奇說，全球化過程分三個階段。首先是市場全球化──收購資產(chǎn)以打入任何你想進入的市場。第二步是資源全球化──能夠從最便宜的地方買進原料或建工廠。 ????韋爾奇認(rèn)為通用電氣正在進入第三個階段：“公司人才全球化”──在擁有最佳人才的地方發(fā)展業(yè)務(wù)。韋爾奇說：“這意味著利用俄羅斯的工程人才和印度的軟件──不是因為那里的勞動力成本低廉，而是因為他們是你能找到的最佳人才?！蓖ㄓ秒姎庠谙蚵毠ぐl(fā)放購股權(quán)方面做得十分慷慨，而且對本國和歐洲職工一視同仁。其結(jié)果是，通用電氣在其所屬的歐洲醫(yī)療設(shè)備公司里造就了二三十個擁有百萬美元的富翁。在克羅頓維爾參加最高級培訓(xùn)的外籍雇員的比例同他們在通用電氣總?cè)藬?shù)中所占比例大致相當(dāng)。公司審計部的頭頭是法國人，“六個西格瑪”項目主任是荷蘭人，通用電氣一家核心企業(yè)的現(xiàn)任主管也是歐洲人。不過，韋爾奇說，在公司進一步實行人才全球化“是公司最難做的事情，因為這樣一來，誰的地位都不保險了?！?/p> ????聽聽電子杰克怎么說 ????“顯然，這是我們有生以來的一場最大的商業(yè)革命──為了實現(xiàn)它，我使盡了渾身的解數(shù)?！苯芸?韋爾奇說這番話時指的是電子商務(wù)，這是他擔(dān)任通用電氣公司首席執(zhí)行官最后一年里要全力以赴去做的大事。 ????每年 1 月，公司都要在佛羅里達(dá)州的博卡拉頓召開高層經(jīng)理年會──韋爾奇很可能在明年的會上提出接替他的人選。他在今年的會議上推出了在全公司范圍實行電子商務(wù)的龐大方案。過去韋爾奇一直對互聯(lián)網(wǎng)的威力持懷疑態(tài)度，可他一旦改變態(tài)度，迸發(fā)出來的熱情無人可比：這些天來，設(shè)在康涅狄格州費爾菲爾德市的公司總部的人都管他叫電子杰克（e-Jack）。 ????韋爾奇本人并不擅長計算機──他在辦公室里偶爾打開那臺戴爾牌計算機后，就會不停地嚷著讓人過來幫助他，對此，他的助理羅莎娜?巴道斯基早已經(jīng)習(xí)以為常了。不過，若說韋爾奇算不上是個擅用控制權(quán)的人，那么，在學(xué)會使用控制權(quán)方面誰也沒有他快。韋爾奇看出互聯(lián)網(wǎng)正在改變一切： ????“它將改變同雇員的關(guān)系。我們再也不用討論什么了，因為知識不再藏在誰的口袋里。你只能率先提出新建議，但不能控制信息。” ????“它將改變同客戶的關(guān)系?？蛻羰裁炊寄芸吹?。什么東西都無法用書面文件隱瞞起來。存貨在什么地方？那種配件在什么地方？他們都能看見。執(zhí)行合同極其重要?？纯椿ヂ?lián)網(wǎng)如何對質(zhì)量產(chǎn)生影響吧。你犯的每個錯誤都能在互聯(lián)網(wǎng)上看得一清二楚，所以，沒有六個西格瑪，你根本無法取勝。 ????“它將改變同供應(yīng)商的關(guān)系。不出一年半，我們所有的供應(yīng)商都將通過互聯(lián)網(wǎng)向我們供貨，除非他們不想和我們做生意?！?/p> ????韋爾奇不會為這項電子商務(wù)計劃提出全公司范圍的目標(biāo)。相反，他說：“我要在今后的幾個月里大干一場，使電子商務(wù)成為現(xiàn)實?！彼胂蟛怀鲞€有什么更好的方法。設(shè)在克羅頓維爾的通用電氣公司自己的大學(xué)里，每季度都要分別為 50 名有潛力的經(jīng)理舉辦一個為期四周、邊學(xué)邊干的商業(yè)管理培訓(xùn)班，其中包括一門電子商務(wù)課。公司下屬的每個企業(yè)都任命一個愛標(biāo)新立異的電子商務(wù)迷，此人直接由企業(yè)首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，除了通用電氣的價值觀以外，他有權(quán)打破任何規(guī)章制度。 ????韋爾奇唯一擔(dān)心的是：“我們是否擁有合適的基因庫──那些加盟大公司的人是不是為了來砸玻璃的？要做到這一點，就必須拆開本公司──沒有商量的余地，我們只能拆開它?！?/p> ????韋爾奇就是一個典型的想砸玻璃的人。為此，他發(fā)起了他自己的電子商務(wù)閃電戰(zhàn)：一個歷時 90 天、到 12 月底結(jié)束的全公司“群策群力”會。這次活動將在互聯(lián)網(wǎng)上進行；主題是如何利用互聯(lián)網(wǎng)來消除官僚體制、開展電子商務(wù)。 ????“閣樓上又快堆滿了，”韋爾奇說。“我們這樣做將能以互聯(lián)網(wǎng)為中心，清除一些垃圾，”從而交給他的繼任者一個既聯(lián)了網(wǎng)又剛剛清除掉官僚體制的公司。電子杰克成了一個離子：“我滿心希望我們能再快一些──我從來不覺得自己跑得太快?！?/p> ????書簽 ????杰夫?克里斯琴（Jeff Christian）招兵買馬極為老練，他把朗訊科技公司高級行政人員卡利?菲奧里納（Carly Fiorina）物色到惠普公司擔(dān)任首席執(zhí)行官?？死锼骨偕瞄L于技術(shù)，并將自己的公司克里斯琴?廷伯斯公司（Christian & Timbers）定位為《圣經(jīng)》殺死像海德里克?斯特拉格爾斯公司（Heidrick & Struggles）這種巨人的大衛(wèi)。你相信嗎？他將在克利夫蘭市開展業(yè)務(wù)。 ????“《上升》雜志”網(wǎng)站 ????www.upside.com ????該站點的“行政簡報”部分，即這本技術(shù)雜志的在線版本是不可或缺的。頃刻之間我就能知道正在發(fā)生的、影響到我的生活與生意的事情。 ????“熏鯡”網(wǎng)站 ????www.redherring.com ????我的公司設(shè)在克利夫蘭，但大多數(shù)客戶并不在這兒。通過熏鯡網(wǎng)站，即使是在俄亥俄州的克利夫蘭，我也能找到我所需要了解的海灣地區(qū)的電子商務(wù)情況。 ????“街道”網(wǎng)站 ????www.thestreet.com ????如果你是在為《財富》雜志最大 500 家公司效力，緊密跟蹤它們的市場名次就如了解公司文化一樣重要。 ????“自我保健”網(wǎng)站 ????www.selfcare.com ????我的健康意識非常強烈，喜歡“自我保健”網(wǎng)站如何將電子商務(wù)網(wǎng)址與無數(shù)有關(guān)健康、替代療法和營養(yǎng)的信息連接在一起。健康觀察資源中心（The Health Watch Resource Center）里塞滿了讓我了解最新信息的精彩文章。 ????譯者：王恩冕 相關(guān)稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網(wǎng)
|
