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????作者：托馬斯?斯圖爾特（Thomas A. Stewart）

????這就是賺錢的辦法?？ㄗ∫粭l頸靜脈血管，向每一個(gè)經(jīng)過的血球收費(fèi)。

????這是城市中最古老的、也是唯一的把戲。有時(shí)，被卡住的威脅非常明顯。我妻子的曾祖父巴德?維爾（Bard Vaill）曾是一位富有的蒙大拿州牧場主，直到他與大北方鐵路（Great Northern Railway）的所有者詹姆斯?希爾（James J. Hill）打了一架。為了報(bào)復(fù)，希爾拒絕讓自己的火車停下來讓維爾的牛羊通過，這毀了他。其他人則采用比較溫和的辦法來收取費(fèi)用。例如，憑著出色的設(shè)計(jì)和時(shí)髦感，普拉達(dá)（Prada）用一只皮包賺到的錢可超過維爾數(shù)張牛皮的賣價(jià)。

????自由市場因?yàn)槭找孢f減法則而損害了利潤；商人的工作是建立一個(gè)有價(jià)值、但不那么自由的市場以避開這一法則?？刂泣c(diǎn)──即在金錢通過的路徑中可以卡住的地方──隨著時(shí)間的變化而變化。一種曾經(jīng)是無價(jià)的特權(quán)會(huì)變得不那么值錢或失去控制。

????于是就會(huì)有這樣的事情發(fā)生：上個(gè)月，世界最大的計(jì)算機(jī)銷售商英格拉姆微電腦公司（Ingram Micro）宣布，該公司的盈利將令股東們失望（這并不是第一次），公司首席執(zhí)行官杰爾?斯特德（Jerre Stead）也準(zhǔn)備辭職。《華爾街日?qǐng)?bào)》指出，斯特德的新時(shí)代管理風(fēng)格導(dǎo)致了他的失?。哼@種說法完全錯(cuò)了。英格拉姆公司裁在了老把戲的新經(jīng)濟(jì)版里。該公司的確控制了一條血管，可惜是一條壞死的血管。弄清了其中的原委，你就能認(rèn)識(shí)到老把戲發(fā)生了怎樣的變化。

????從前，像英格拉姆公司這樣的銷售商掌握一個(gè)關(guān)鍵的控制點(diǎn)。在 17 世紀(jì)黃金時(shí)代的荷蘭，阿姆斯特丹繁榮的基礎(chǔ)是貨棧；因?yàn)槟菚r(shí)的貨物運(yùn)輸速度又慢又不可靠，供方占主宰地位，需求只能服從。今天，這種支配權(quán)很難落到倉庫老板們手里，事實(shí)上，這通常已經(jīng)不再是有關(guān)商品的問題。擁有權(quán)力的是掌握寶貴知識(shí)的人。

????下面的圖表說明了股市對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)的弄潮兒們給予了怎樣的回報(bào)。90 年代，個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)的市場總值翻了 15 倍。然而，真正的神話還是巨額財(cái)富匯集在一個(gè)部門：軟件。市場總值的增長自然也使利潤上升。從 1991 年到 1998 年，微軟公司的營業(yè)利潤率從 39.4% 上升到 56％；英特爾公司從 31.4% 上升到 43.2％；康柏公司從 14.2％ 下降到 6.2％。1996 年上市的英格拉姆公司的營業(yè)利潤率則以大約 2.5％ 的速度下跌。

????讓我們把這一結(jié)果與上述公司銷售產(chǎn)品的知識(shí)密集化程度對(duì)照一下。微軟公司銷售邏輯：一系列甚至能以非物質(zhì)形式銷售的“如果－那么”的命題；英特爾公司的產(chǎn)品與純知識(shí)的接近程度僅次于微軟的產(chǎn)品：不是邏輯本身，而是邏輯芯片。像康柏這樣的公司則把這些產(chǎn)品組裝起來，放入紙箱；銷售公司再把這些紙箱放入更大的箱子運(yùn)往各地。

????在這個(gè)圖式中的特例當(dāng)然是戴爾計(jì)算機(jī)公司。該公司的營業(yè)利潤率節(jié)節(jié)上升，1998 年的數(shù)字為 11％。該公司直接把計(jì)算機(jī)售給顧客，因而把托運(yùn)方的利潤加入了生產(chǎn)利潤率。但這并不能解釋戴爾公司的市場價(jià)值。如果某家公司試圖犧牲利潤以增加收入，華爾街就會(huì)大驚小怪。但是，戴爾公司擁有約 1,150 億美元的市場總值，比所有個(gè)人計(jì)算機(jī)企業(yè)競爭對(duì)手加起來還值錢。

????默塞爾管理咨詢公司（Mercer Management）顧問、《利潤模式》（Profit Pattern）一書的合作者艾德里安?斯萊沃茨基（Adrian Slywotzky）說：“從表面上看，戴爾公司是一個(gè)效率極高的銷售商。但表象背后卻另有原因?！贝鳡柟揪奂舜罅恐R(shí)并將其變?yōu)榭刂泣c(diǎn)。戴爾著名的“自己動(dòng)手建造”網(wǎng)頁邀請(qǐng)顧客選擇并定制適于自己使用的計(jì)算機(jī)，或者訂購一臺(tái)適用公司要求的計(jì)算機(jī)。這樣一來，戴爾公司透徹地了解了市場——包括上游的供應(yīng)商和下游的購買者。斯萊沃茨基說，其結(jié)果為，“戴爾公司比其他任何原設(shè)備制造商和批發(fā)商知道得更多，因?yàn)樵摴局苯由钊胧袌觥Ｋ麄兞私獾亩际菍?shí)實(shí)在在的情況，無需做任何猜測(cè)?！?/p>

????戴爾公司并不是在供求之間的交叉路口創(chuàng)建企業(yè)的第一個(gè)成功者。斯萊沃茨基認(rèn)為，戴爾公司“與梅德科公司（Medco）完全一樣”。梅德科公司在 80 年代末搜集了大量有關(guān)處方藥市場的信息，對(duì)這些信息的掌握足以減少制藥公司的利潤率，這解釋了默克公司（Merck）1993 年將其收購的原因。網(wǎng)絡(luò)業(yè)的思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）和證券經(jīng)紀(jì)業(yè)的嘉信理財(cái)公司（Charles Schwab）正在仿效這一戰(zhàn)略。

????盡管英格拉姆公司其同道者們長期以來一直在干組裝、配置和系統(tǒng)集成之類的工作，他們還不能像上述公司那樣利用知識(shí)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)──包括成本上的優(yōu)勢(shì)和反應(yīng)能力上的優(yōu)勢(shì)──來迫使顧客放棄一部分選擇的自由。今年，當(dāng)英格拉姆公司試圖漲價(jià)時(shí)，顧客們便走開了。

????微軟、英特爾和戴爾在各自的行業(yè)都占據(jù)了超過一半的產(chǎn)值。這三家公司都控制了一條“血管”，這種權(quán)力來自無形的知識(shí)資產(chǎn)：對(duì)微軟和英特爾來說是版權(quán)和專利加上對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的控制；對(duì)戴爾來說則是對(duì)供求情況獨(dú)一無二的實(shí)時(shí)掌握和深入了解供應(yīng)商及顧客的能力。

????今天，成功企業(yè)的首要任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)一條知識(shí)的血管，并使其凸現(xiàn)出來，這就是賺錢的秘訣。

????譯者：趙菲菲