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杰克與赫布的電視訪談
????作者：Thomas A.Stewart? ????在最近通過衛(wèi)星向全國播放的一個(gè)節(jié)目中，通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇（Jack Welch ）和西南航空公司的首席執(zhí)行官赫布?凱萊赫（Herb Kelleher） 會(huì)見了《財(cái)富》雜志的編輯約翰?休伊（John Huey）和杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin）。談話的主題是如何創(chuàng)建一流的公司并保持興旺發(fā)達(dá)的態(tài)勢。 ????杰克，讓我們從一個(gè)基本的問題開始。你干現(xiàn)在的工作已有17年，但仍然干勁十足。這是怎么回事？什么使你產(chǎn)生那么大的勁頭？ ????杰克?韋爾奇：我想有許許多多的事情。我有世界上最好的工作。我們經(jīng)營你需要的一切，廣播事業(yè)、生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料、電力系統(tǒng)等等，我們使公司不停地運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，從知識(shí)的角度講，我們每天都在學(xué)習(xí)。 ????我們讓公司跳出自己的框框去思考，由此得到很大的推動(dòng)力。我們希望員工每天早上起來就有一股尋求更好方式的熱情：向辦公室的同事尋求，向其他公司尋求。我們一直在不斷地探索。我們夸耀從摩托羅拉、惠普、聯(lián)信等公司學(xué)到的東西。我們從沃爾—馬特百貨公司學(xué)到快速獲得市場情報(bào)的方法。從豐田汽車公司學(xué)到資產(chǎn)管理技術(shù)。 ????所以我們創(chuàng)立了一種讓員工放眼公司之外的文化，我們設(shè)計(jì)了一種與此相聯(lián)系的獎(jiǎng)勵(lì)制度。正如赫布所說，這些工作的獎(jiǎng)勵(lì)包括精神和物質(zhì)兩方面。 ????我每周都得到一張有股票認(rèn)購權(quán)的雇員售出認(rèn)購權(quán)的單子。今年我們將看到雇員從出售股票認(rèn)購權(quán)中得到16億美元，其中12億美元是高級經(jīng)理以下的人得到的。我們40％有認(rèn)購權(quán)的雇員掙的錢在7萬美元以下。如果他們在過去5年每年得到1000股，他們今天就能掙得80萬美元。在5年中他們得到相當(dāng)于年工資12倍的收入。這是一個(gè)可觀的數(shù)字。 ????薩姆?沃爾頓（Sam Walton）過去常說，雇員開始按雇主對待他們的方式對待顧客需要一兩周的時(shí)間。每一個(gè)乘坐西南航空公司的人都會(huì)注意到在西南航空公司收到的接待大不一樣。你是怎么讓這些人對我們這么好的？ ????赫布?凱萊赫：這顯然是首席執(zhí)政官個(gè)人的魅力。 ????但是，說真的，你的雇員的舉止行為就好像他們得到?jīng)Q定和打破權(quán)威的全力。在這個(gè)每天掌握著許多人的生命的行業(yè)中，你是怎樣鼓勵(lì)說笑取樂的？ ????凱萊赫：有一種東西我們成為專業(yè)終點(diǎn)論。那些過分強(qiáng)調(diào)自己是專業(yè)人員的人往往對他們所做的工作并不是非常在行。真正的行家是對自己所做的事情非常在行而又非常謙虛。我們的員工就是這樣：他們注重結(jié)果。不管是世界上最安全的紀(jì)錄，世界上最好的乘車服務(wù)，最年輕的機(jī)群，還是比較低的票價(jià)，我們的員工確實(shí)在一心一意的努力達(dá)到目標(biāo)。 ????通用電氣公司也有一種不拘禮節(jié)的隨和氣氛，這與多數(shù)人想象的一個(gè)由財(cái)力推動(dòng)的全球性大公司的形象不相符。效果怎么樣？ ????韋爾奇：不拘禮節(jié)使你得到速度。它從企業(yè)的各種因素中去除無用的東西——夸夸其談的廢話。我記得20年前在這家公司開會(huì)的情景：光線暗下來，你讀發(fā)言稿，闡述你的主張，最后什么結(jié)果也沒有。那時(shí)的情況就是這樣。今天你同自信的人一起在那里進(jìn)行坦率的對話，就真正的事情進(jìn)行真正的交流。 ????增強(qiáng)員工的自信心是我能做的最重要的事。因?yàn)橹挥心菢?，他們才?huì)行動(dòng)。我對員工說，如果這個(gè)地方讓你感到窒息，那就震動(dòng)它，震動(dòng)它，突破它。制約這個(gè)制度，因?yàn)樗纬晒倭抛黠L(fēng)。如果行不通，那就走人。如果通用電氣公司不能使你得到你所需要的東西，那就到其他地方去獲得。 ????杰克，有消息說你有段時(shí)間要辭退，說通用電氣公司的官僚作風(fēng)讓你感到沮喪，你要走。 ????韋爾奇：是的。那是在工作了一年以后。但是我的上司的上司在告別聚會(huì)的前一天晚上來了，他令我相信情況會(huì)改變。所以我留下了。 ????那次確實(shí)是絕對的老作風(fēng)。我是七人開發(fā)工程小組的成員，我們都在同一天提薪，拿到同樣多的錢。我認(rèn)為我比其他六個(gè)人要好的多。這是不公平的。 ????你的上司的上司履行了諾言嗎？ ????韋爾奇：是的。他給我一個(gè)項(xiàng)目，由我一個(gè)人負(fù)責(zé)。我可以稱自己是國王、皇帝，任何我喜歡的頭銜。從那時(shí)起我們開展了塑料業(yè)務(wù)。 ????嗯，這是自信。你環(huán)顧四周，認(rèn)定你比其他任何人的價(jià)值都大，決定離開。 ????讓我們轉(zhuǎn)到另一個(gè)問題。赫布，我得到的數(shù)字是，去年有十萬人申請工作，你雇了三千人。對希望在西南航空公司工作的人，你有什么忠告？ ????凱萊赫：我的第一個(gè)忠告是不要申請做我的工作。除此以外，我要說的是，如果你是利他主義者，平易近人，喜歡為他人服務(wù)并樂于同一個(gè)班子的人合作，我們要你。如果你是那種喜歡比較保險(xiǎn)、比較嚴(yán)格、比較死板、比較循規(guī)蹈矩的環(huán)境的人，這不是說你是壞人，但是我們可能合不來。我們甚至不應(yīng)該訂婚，更不用說結(jié)婚了。 ????你真的準(zhǔn)備在招聘面談時(shí)說笑話嗎？ ????凱萊赫：不，不是那樣。但是我們確實(shí)會(huì)說，告訴我們幽默是怎樣幫助你擺脫生活中一個(gè)比較困難的處境的。 ????杰克，有些人認(rèn)為下述這件事有點(diǎn)荒唐。有一天我們把申請飛行員的人召到一起，我們說，你們穿著西裝我們不同你們談，請換上西南航空公司的襯衫。你可能認(rèn)為這有點(diǎn)兒古怪反常，甚至沒有道理。但是那些認(rèn)為有意思而樂意干的人就是我們后來雇的人。 ????你們兩位管的都是大公司。你們怎樣保持一家大公司的活力，怎樣保持你們飽滿的情緒，最重要的是保持員工的目標(biāo)感？ ????凱萊赫：我們的辦法是經(jīng)常讓員工（我和杰克早些時(shí)候討論過這一點(diǎn)）謙虛謹(jǐn)慎，腳踏實(shí)地，這樣我們就能不斷壯大。好高騖遠(yuǎn)，自鳴得意，驕傲自大，就會(huì)縮小。 ????我們避免自滿的一種辦法（這可能只是因?yàn)槲也荒荛L時(shí)間集中注意）是反對長遠(yuǎn)計(jì)劃的思想。我們說，訂出戰(zhàn)略計(jì)劃，對自己作出評價(jià)，然后很快回過頭來確定是否需要改變。必須像獅子那樣敏捷，因?yàn)殛P(guān)于今后十年的計(jì)劃在六個(gè)月后肯定會(huì)過時(shí)。 ????韋爾奇：你需要使你的機(jī)構(gòu)成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的機(jī)構(gòu)，需要不斷對你現(xiàn)有的一切提出挑戰(zhàn)。星期一晚上我在克羅敦維爾（康涅狄格州通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)中心所在地）。我說，有多少人舉手說自己預(yù)見到亞洲危機(jī)？沒有一個(gè)人舉手，包括我自己。我說，這說明什么？說明你們計(jì)劃的一切基本上都沒有意義。重要的是你的思想和動(dòng)作要敏捷。 ????我們原來在墨西哥生產(chǎn)鋼質(zhì)渦輪汽缸，成本比在這里生產(chǎn)降低40%。不到45天，我們的班子把那些汽缸的生產(chǎn)從墨西哥轉(zhuǎn)到韓國，那里的成本比墨西哥又低40%。這只用了45天。 ????我們還必須利用大公司的強(qiáng)項(xiàng)，減少弱點(diǎn)。例如，大公司的交流不如小公司好。沒辦法，因?yàn)榇蠊拘袆?dòng)遲緩。我們認(rèn)為我們是舞蹈者中動(dòng)作最快的大象，但我們畢竟是大象。 ????那么大公司對什么事做得好？它可以更經(jīng)常的出擊收購公司。我在擔(dān)任這項(xiàng)工作的18年中犯的錯(cuò)誤大概比美國的任何人犯的都多。其中多數(shù)《財(cái)富》雜志沒有發(fā)現(xiàn)，《華爾街日報(bào)》也沒有發(fā)現(xiàn)。（當(dāng)然，我把收購基德爾?皮博迪公司(Kidder Peabody)一事搞糟時(shí)，上了各報(bào)的頭版。） ????但是，如果我犯了小錯(cuò)誤，不會(huì)有人發(fā)現(xiàn)。在過去五年我們每年花了100億到150億美元收購其他公司。多數(shù)甚至見不了報(bào)。這里十億，那里十億，這里20億。這是一家大公司的資產(chǎn)負(fù)債表允許的：不斷收購。 ????杰克，你在美國其他公司行動(dòng)后十年或者15年才開始抓全面質(zhì)量管理，為什么要這樣做，為什么現(xiàn)在做？ ????韋爾奇：全國只有一個(gè)人比我更討厭質(zhì)量。我始終認(rèn)為質(zhì)量來自良好快速的經(jīng)營，所有關(guān)于質(zhì)量的口號都是廢話。 ????那個(gè)比我更討厭質(zhì)量的家伙是拉里?博西迪(Larry Bossidy)。他離開通用電信公司去聯(lián)信公司。為了振興聯(lián)信公司，拉里走出去，參觀摩托羅拉公司，對六個(gè)西格馬(Six Sigma，摩托羅拉公司首創(chuàng)的質(zhì)量管理法)做了一番研究。一天他給我打電話，說：“杰克，這不是胡扯，這是真正有用的東西，真正的好東西?！?/p> ????我們每年調(diào)查一萬雇員的意見。在1995年，他們回過頭來說，我們非常需要講一講質(zhì)量問題，所以當(dāng)時(shí)我們采納了六個(gè)西格馬。結(jié)果是驚人的。我們今年將得到12億美元的收益。多年來我們的經(jīng)營毛利從來沒有超過是個(gè)百分點(diǎn)?，F(xiàn)在提高了，今年會(huì)達(dá)到16.7。我們的資金周轉(zhuǎn)率35年一直是四個(gè)百分點(diǎn)，今年將達(dá)到九個(gè)百分點(diǎn)。 ????赫布，你是公司的創(chuàng)始人。許多人認(rèn)為沒有赫布?凱萊赫就沒有西南航空公司。你是怎么看的？ ????凱萊赫：我的看法是，美國很強(qiáng)大，可以經(jīng)受菲爾莫爾（美國第13任總統(tǒng)）和哈定（美國第29任總統(tǒng)）的統(tǒng)治。如果我們犯了錯(cuò)誤，有一個(gè)不贊成西南航空公司價(jià)值體系的人接班，那公司很可能發(fā)生暴亂。我認(rèn)為企業(yè)文化比任何可能試圖蔑視違抗它的人都強(qiáng)。 ????最后，什么會(huì)使你們這些人夜里睡不著覺？ ????凱萊赫：使我睡不著覺的是無形的東西。競爭者最難模仿的是無形的東西。你可以得到飛機(jī)，可以得到售票處，可以得到牽引車，可以得到行李車，但是西南航空公司的精神是最難模仿的。 ????所以我擔(dān)心的是，由于笨拙，由于疏忽，由于誤解，我們失去了團(tuán)結(jié)精神，失去了企業(yè)文化和精神。如果在什么時(shí)候我們真的失去了這些東西，我們就失去了最寶貴的競爭資本。 ????韋爾奇：我擔(dān)心什么？大約一個(gè)月前我在香港的時(shí)候，我們的股票從96美元的最高點(diǎn)跌到70至69美元（現(xiàn)在是88美元）。你要知道10%的股票是我們的員工所有的，其中包括生產(chǎn)的工人，他們擁有20億美元的股票。掌握著他們的積蓄和生計(jì)，不要把事情弄糟，這是一個(gè)很大的責(zé)任。 ????譯者：蕭建 相關(guān)稿件
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