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????作者：Andrew Kupfer

????邁克?阿姆斯特上任一年之后，AT&T?公司不再是曾祖父時代的電話公司了?，F(xiàn)在，阿姆斯特朗必須使之成為贏家。?

????在接管了這家世界上最大、也是最守舊的電話公司三天之后，邁克?阿姆斯特朗?(Mike?Armstrong)?視察了?AT&T?（美國電話電報公司）在西部的業(yè)務(wù)地點(diǎn)。當(dāng)時公司為顧客填寫的訂單錯誤百出，有時候花費(fèi)的時間過長，有時甚至提供的服務(wù)與顧客的要求風(fēng)馬牛不相及。因此當(dāng)視察加利福尼亞州的顧客服務(wù)中心時，他戴上耳機(jī)，與工作人員同坐一臺，親自填寫訂單，親身感受存在的問題。正如思科系統(tǒng)公司（Cisco?Systems）的執(zhí)行副總裁唐?利斯特溫（Don?Listwin）所說：“這與過去只關(guān)心董事會議室的位置如何安排的董事長全然不同。”?

????在一個年收入?510?億美元、經(jīng)營風(fēng)氣有時像是在侏羅紀(jì)時期（盡管它的歷史實際上只有?100?年）的公司中，首席執(zhí)行官與普通員工打交道的場面實屬罕見。自阿姆斯特朗?1997?年?11?月?1?日走馬上任以來，類似的事件大大小小出現(xiàn)了多次，他以許多實際行動支持了這種新的管理方式。他達(dá)成了一項變革公司的交易，同意以?480?億美元的股票買下了有線行業(yè)中的巨子?TCI?公司，他的計劃是重建該公司陳舊的農(nóng)村電話系統(tǒng)，這樣他們就能在同一條線路上傳送電話、視像和數(shù)據(jù)。他與英國電信公司（British?Telecom）成立了一個合資企業(yè)，將國際電話業(yè)務(wù)合并在一起。他購買了為市中心的大公司提供服務(wù)的電話公司快達(dá)通信公司（Teleport?Communications?Group），而將?AT&T?的信用卡業(yè)務(wù)賣給了花旗銀行（Citibank）。他先與花旗銀行，后又與第一銀行（Banc?One），以及其他一些公司簽署了替它們管理通信網(wǎng)絡(luò)的長期合同。他引進(jìn)新的管理人員負(fù)責(zé)?AT&T?的主要業(yè)務(wù)，指定由公司外部的人士主管消費(fèi)者、企業(yè)和國際電信業(yè)務(wù)，并且著手削減公司迅速膨脹的成本，使?AT&T?基本上償清了債務(wù)──同時還提前一年完成了裁減?1.8?萬名中層管理人員的計劃。?

????不僅如此。在去年?10?月的連續(xù)幾天中，阿姆斯特朗簽署了一項?15?億美元的協(xié)議，購買了美國剩下的最大一家獨(dú)立經(jīng)營的移動電話公司，填補(bǔ)了?AT&T?公司在無線業(yè)務(wù)上的一大空缺。他創(chuàng)辦了福星狗電話公司（Lucky?Dog?Phone?Co.），經(jīng)營減價的長途電話業(yè)務(wù)，與?MCI?公司的?10-10-321?競爭。這是?AT&T?公司推出的第一項不打?AT&T?牌號的業(yè)務(wù)。另外，如果他在?IBM?公司的全球數(shù)據(jù)網(wǎng)的招標(biāo)戰(zhàn)中奪魁的話，到諸圣節(jié)時，他還可能成功地解決另一道難題。?

????資深的?AT&T?觀察家對阿姆斯特朗這種“教堂里跑火車”的做法難下評語，以致有人稱他的第一年做得太多太快，而又有人說他做得太少太遲。貝爾斯登公司（Bear?Stearns）的電信行企業(yè)分析員威廉?迪塞里奇（William?Deatherage）干巴巴地說了一句：“不能批評邁克?阿姆斯特朗無所事事。”他說出了大多數(shù)人的同感。?

????這些變化中任何一種接受起來都不容易；總之，這些變化對經(jīng)營方式形成了巨大的挑戰(zhàn)。管理層必須把重點(diǎn)放在一些新項目上，而管理人員卻減少了。但是阿姆斯特朗必須迅速行動。電信行業(yè)正處于劇烈的變革之中，公司間的組合造就了更為強(qiáng)大的競爭對手。就在各地區(qū)的貝爾公司規(guī)模擴(kuò)大，并籌劃進(jìn)入長途電信市場之時，世界電信公司（WorldCom）、奎斯特公司（Qwest）等后起之秀也闖了進(jìn)來，賦于了電信行業(yè)新的定義，它們建立了用國際互聯(lián)網(wǎng)語言在同一條線路上傳送各種信息（電影、電話、計算機(jī)文件）的功能強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)。?

????在前任首席執(zhí)行官羅伯特?阿倫（Robert?Allen）的領(lǐng)導(dǎo)下，甚至在允許有線公司、長途電信公司和各地區(qū)的貝爾公司進(jìn)入對方領(lǐng)域的電信法于?1996?年通過之后，AT&T?被動地觀察著這些變化。AT&T?不僅將自己的長途電話業(yè)務(wù)的市場份額輸給了像斯普林特公司（Sprint）和?MCI?這樣的大公司，輸給了名不經(jīng)傳但話費(fèi)低廉的小型地區(qū)長途電話公司和電話卡銷售商?？蛻粼诎葱枋褂貌煌碾娫挿?wù)的同時，繼續(xù)讓?AT&T?留作自己正式的長途電話公司，這意味著，AT&T?甚至不能夠搞清楚自己究竟丟掉了多少市場份額。AT&T的失誤還表現(xiàn)在購買了造成災(zāi)難性后果的?NCR?公司（為進(jìn)入計算機(jī)領(lǐng)域花費(fèi)了大量資金），以及公共關(guān)系的一系列愚蠢做法上。這里有一個極好的例子：公司在宣布將大量解雇人員之后，又透露了足以讓克羅伊斯（Croesus──大富豪）臉紅的給予阿倫的酬金總數(shù)，隨后又開始了令人尷尬的長時間搜尋阿倫接班人的過程。?

????因此，阿姆斯特朗?1997?年?11?月是在特別緊急的情況下走馬上任的。從走進(jìn)房間的那一刻，他就給人留下了良好的印象。阿倫思緒周密、冷靜、冷漠，而阿姆斯特朗樂于交際、有魅力、精力充沛。在避開公眾注意力的幾個月后，他于?1?月出現(xiàn)在證券市場分析人員會議上，他說，是的，他的確知道今后的情況將與現(xiàn)在不同，在?AT&T的業(yè)務(wù)中，電話業(yè)務(wù)將會減少，數(shù)據(jù)和國際互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)將會增加。對?AT&T?來說，這意味著需要更新網(wǎng)絡(luò)，使之能傳送數(shù)字信號數(shù)據(jù)；這意味著要找出一種方法，將這些數(shù)字信號通過公司租用、購買或鋪設(shè)的線路，或者經(jīng)由空中傳給消費(fèi)者和企業(yè)；這意味著要將?AT&T?的業(yè)務(wù)擴(kuò)大到公司幾乎一無所知的海外地區(qū)。?

????阿姆斯特朗還知道，無論他想采取什么樣的大膽措施，在他改變?AT&T?臭名昭著的冷漠的工作方式之前，公司上下都不會接受。為了達(dá)到這一目的，他加強(qiáng)了對管理層那種舒適豪華、高高在上的傳統(tǒng)做法的攻勢。由于公司的行政部門鋪著厚厚的地毯，曾是阿倫意向中的接班人的前總裁約翰?沃爾特戲稱為“地毯店”。?

????阿姆斯特朗告訴高級行政人員，他們不能再坐配有專職司機(jī)的豪華轎車上下班，而要從打高爾夫球的褲子兜里掏出駕駛執(zhí)照，自己開車上下班，這暗示了他們的日子不會再像過去那樣奢侈豪華。他還要求?100?名高級行政人員至少“手中握有”三個客戶，每年至少拜訪他們兩次，親身感受一下客戶服務(wù)人員所需要的幫助。?

????同樣重要的是，阿姆斯特朗帶來了新的副手。他將快達(dá)通信集團(tuán)的主管羅伯特?安農(nóng)齊亞塔（Robert?Annunziata）挖了過來，負(fù)責(zé)?AT&T?的企業(yè)客戶的市內(nèi)和長途電話業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在這一部門的新負(fù)責(zé)人是邁克爾?基恩（Michael?Keith）。如果?TCI?的交易結(jié)局圓滿──根據(jù)計劃是在?1999?年第二季度完成，TCI?的鐵面無情的總裁小利奧?欣德瑞（Leo?Hindery?Jr.）將負(fù)責(zé)?AT&T?的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，包括電話和有線電視。他的上司將是現(xiàn)任?AT&T?總裁、但即將就任消費(fèi)者業(yè)務(wù)部首席執(zhí)行官的約翰?澤格利斯（John?Zeglis）。欣德瑞的任命是一項特別大膽的決定。TCI?從未有過悉心呵護(hù)顧客的名聲，而顧客對傳統(tǒng)公司就像對待稅務(wù)署那樣。欣德瑞也是因成功地經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)而起家的。他們都有可能改變?nèi)藗儗?AT&T?的工作日應(yīng)該多長和工作量應(yīng)該多大的期望。?

????阿姆斯特朗對那些將目光從自我為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心的人員給予獎勵。就在阿姆斯特朗加入?AT&T?之前，首席信息官弗蘭克?揚(yáng)納（Frank?Ianna）將?AT&T?龐大的內(nèi)部網(wǎng)交給公司的對外承包公司?AT&T?Solutions?負(fù)責(zé)，這個新創(chuàng)建的公司負(fù)責(zé)企業(yè)客戶的通信網(wǎng)絡(luò)。揚(yáng)納的理由是，如果他不這么做，他就不可能說服美林公司（Merrill?Lynch）使用這一服務(wù)。在這一過程中，揚(yáng)納放棄了對一家擁有?5,000?名員工的公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)──這不是?AT&T?的人對待自己職業(yè)生涯的通常做法。碰巧阿姆斯特朗為?AT&T?Solutions?制訂了宏遠(yuǎn)的目標(biāo)，決心到?2002?年，年收入將從?1997?年的?7.85?億美元增加到?40?億至?50?億美元。去年?9?月，他將揚(yáng)納提升為網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部總裁，負(fù)責(zé)?AT&T?的語音和數(shù)據(jù)網(wǎng)。?

????收購?TCI?是阿姆斯特朗真正顯示出一個滑雪者在下坡時應(yīng)有的面對困難的勇氣。提供數(shù)字化服務(wù)是他的戰(zhàn)略核心，但具有諷刺色彩的是，這場交易的出臺是因為?AT&T?對市內(nèi)電話市場的攻勢顯得蒼白無力，阿姆斯特朗因此而感到沮喪。阿姆斯特朗上任時，AT&T?向各地區(qū)的貝爾公司大量購買市內(nèi)電話業(yè)務(wù)，然后再轉(zhuǎn)賣給客戶──在這項業(yè)務(wù)開設(shè)不到兩年的時間內(nèi)，AT&T?虧損了近?40?億美元。他迅速放棄了這項業(yè)務(wù)，決定設(shè)法購買一家有線公司，用這家公司的線路提供市內(nèi)電話業(yè)務(wù)。與此同時，數(shù)字時代的思潮繼續(xù)風(fēng)行這一行業(yè)，明顯的一個例子便是世界通信公司為創(chuàng)建一個強(qiáng)大的數(shù)據(jù)公司而同意買下?MCI。如果擁有?TCI，AT&T?也可以加入到這場游戲中去，因為一旦有線系統(tǒng)能夠雙向傳送語音信號（傳送和接受客戶信號），它就能在同一條線路上高速傳送數(shù)據(jù)和圖像信號。?

????這其中的風(fēng)險是，有線系統(tǒng)的雙向傳送信號技術(shù)仍在開發(fā)之中。波士頓的復(fù)興國際公司（Renaissance?Worldwide）的電信咨詢專家馬克?布呂諾（Mark?Bruneau）說：“TCI?是一家成本極為昂貴而市場份額又極少的地方公司，要想成為一個真正的通信媒體，有線公司需要先進(jìn)的計費(fèi)和客戶服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施做后盾。這需要投資數(shù)十億美元，而且多年以后才能實現(xiàn)。”TCI?的設(shè)備相對來說既陳舊又是在農(nóng)村：只有?11%?的線路已改建為雙向傳送線路，按計劃?TCI?要到?2000?年才能完成?90%?的線路改建──但是到那個時候，它所需要的雙向通信的支援系統(tǒng)可能還未就緒。還有一點(diǎn)，這項交易很可能使公司的總收益降低。股票分析員認(rèn)為，在合并完成后的一年內(nèi)，每股的收益可能會減少?25%?至30%。為了安慰對收購?TCI?感到恐懼的投資者，AT&T?將為消費(fèi)者電話業(yè)務(wù)和有線業(yè)務(wù)分別設(shè)立跟蹤觀察的股票；AT&T?的公司股票只有很少一部分與這些業(yè)務(wù)有關(guān)。?

????阿姆斯特朗一上任，股東們便立即大賺了一筆──任何變化都標(biāo)志著是向好的方向轉(zhuǎn)變，但是自那以后，股價逐步下跌，一部分是因為收購?TCI，一部分是因為阿姆斯特朗的第一年坎坎坷坷。其中最令人失望的是收入增長平平：在這一年的頭兩個季度中，銷售額只增長了?1.3%。在這一段時間內(nèi)，公司?22%?的收益增長幾乎全靠降低成本。分析員迪塞里奇說：“?AT&T?絕對需要提高收入，而這還未出現(xiàn)。”?

????福星狗電話公司就提高收入的一種嘗試。AT&T?進(jìn)入廉價長途電話市場時已經(jīng)晚了一步，福星狗提供了廉價的電話服務(wù)（1?分鐘?25?美分，加上?10?美分的連接費(fèi)），并且能自動進(jìn)入可贏得旅游、乘豪華游船和現(xiàn)金的大抽獎活動。福星狗從?AT&T?公司自身的長途電話服務(wù)中奪取的業(yè)務(wù)，可能大大超過從?MCI?和斯普林特公司手中奪得的業(yè)務(wù)；盡管市場份額還在丟失，AT&T?公司的市場份額仍然多于其他公司。但是?AT&T?不得不著手奪回一部分使用廉價長途電話服務(wù)的顧客，而不是將他們?nèi)甲尳o競爭對手。必須承認(rèn)，對於一個如此注重質(zhì)量的公司，福星狗是出于意料之外的低劣產(chǎn)品。例如，針對講韓語、日語和華語的顧客制作的外語廣告中都有一個咧嘴笑的亞洲動畫人物──不同的民族用的是同一個動畫人物。?

????AT&T?還不得不在數(shù)據(jù)傳送方面大造聲勢。早在?TCI?開通電話業(yè)務(wù)之前，阿姆斯特朗就必須為?AT&T?作為數(shù)據(jù)傳送公司打下基礎(chǔ)?，F(xiàn)在它遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在?MCI?世界通信公司（MCI?WorldCom）、斯普林特公司和?GTE?的后面，而且在公眾的眼里，它甚至落后得還要更遠(yuǎn)。MCI?世界通信公司的廣告吹噓能通過公司自己的線路在全美和全歐傳送數(shù)字式數(shù)據(jù)。盡管?AT&T?下屬的世界網(wǎng)絡(luò)公司（WorldNet）的消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)已經(jīng)取得了初步成功，但是它主要還是依靠其他公司的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)傳送這些業(yè)務(wù)，因此?AT&T?不能進(jìn)行類似的吹噓──到目前為止。?

????阿姆斯特朗或許有一張秘而不宣的王牌：他正在悄悄地與?IBM?進(jìn)行一場交易，打算購買這家計算機(jī)生產(chǎn)商龐大的全球數(shù)據(jù)網(wǎng)。IBM?用了很多年時間才建立這條內(nèi)部使用的的網(wǎng)絡(luò)，它能為企業(yè)客戶提供數(shù)據(jù)通信服務(wù)。去年?8?月，IBM?承認(rèn)，它正在為這條網(wǎng)絡(luò)尋求買家，這一消息使得美國和外國電信公司趨之若鶩。如果阿姆斯特朗競標(biāo)成功，那他將成為?IBM，還有其他許多客戶的數(shù)據(jù)傳輸公司。他或許有內(nèi)線；去年?9?月底，他宣布，根據(jù)一項為期幾年的?20?億美元的協(xié)議，AT&T?將與?IBM?聯(lián)手為第一銀行提供電信和數(shù)據(jù)服務(wù)。?

????將公司的國際業(yè)務(wù)與英國電信公司的國際業(yè)務(wù)合并的協(xié)議會使?AT&T?成為全球最強(qiáng)大的為企業(yè)客戶提供服務(wù)的公司。它現(xiàn)有的國際業(yè)務(wù)公司?Unisource?一直軟弱無力，合作伙伴是二流的，資源也很少。AT&T?最大的外國合伙人西班牙電話公司（Telefonica?de?Espana）去年棄之而去，加盟?MCI。與之形成對照的是，與英國電信公司合資的公司則是將國際業(yè)務(wù)全部合在一起。公司的首席執(zhí)行官實行輪換制，兩家公司輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)；首先從英國電信公司開始。分析員布呂諾說：“如果?AT&T?和英國電信公司能夠撇開各自傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和自我為中心的做法，這將是個絕妙的結(jié)合，對?MCI?世界通信公司形成很大的障礙。它們可以削弱?MCI?世界通信公司聲稱自己是最大的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的影響力，因為它們的數(shù)據(jù)傳輸量超過了其他所有網(wǎng)絡(luò)加起來的總和?！?

????類似這樣的行動會有助于?AT&T?收復(fù)失地。然而在技術(shù)變化迅速、公司聯(lián)盟像風(fēng)暴中的沙丘那樣不停變換的時代里，即使?AT&T?不再是個落伍者，而且追趕的速度很快，但只是扮演一味追趕的角色并非良策。如果想走在規(guī)模較小但更為靈活的公司的前面，阿姆斯特朗就必須將?AT&T?變成一個創(chuàng)新公司。?

????這樣一來，阿姆斯特朗就得準(zhǔn)備應(yīng)付哈佛大學(xué)商學(xué)院的克萊頓?克里斯坦森（Clayton?Christensen）所說的創(chuàng)新者的窘境──創(chuàng)業(yè)公司，而不是已經(jīng)立下根基的公司才需要在技術(shù)上破舊立新。大公司的實驗室的確開發(fā)出了大量的創(chuàng)新技術(shù)，但是完善這些技術(shù)需要時間和耐心。然而新技術(shù)在時間的預(yù)算上常常不能與已經(jīng)成熟的業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭。戴維?伊森伯格（David?Isenberg）曾經(jīng)是?AT&T?杰出的技術(shù)人員，現(xiàn)在是自辦公司?isen.com?的行業(yè)分析員。他說：“在石油工業(yè)中，你發(fā)現(xiàn)了一處可能很有潛力的地方，仍然會預(yù)想到可能有一部分井中沒有油。AT&T?就沒有這種會出現(xiàn)無油井的思想準(zhǔn)備?！?

????要使這些創(chuàng)新思想留在?AT&T?內(nèi)，阿姆斯特朗就需要讓他的員工下許多小賭注，給他們獲得成功的時間。比如說，這么做可能會幫助?AT&T?開發(fā)出一種無線技術(shù)，成為在長途電話線和客戶住宅之間傳送信號的另一條途徑，而這正是阿姆斯特朗為公司的科研部門制定的目標(biāo)之一。阿姆斯特朗還必須消除?AT&T?在壟斷時期產(chǎn)生的不正常的完美主義思想，這有礙于創(chuàng)新技術(shù)的迅速開發(fā)。例如，AT&T?發(fā)明了移動電話技術(shù)，但認(rèn)為它的質(zhì)量低劣而棄之不用，轉(zhuǎn)而發(fā)展普通電話業(yè)務(wù)。十年后，AT&T?為了進(jìn)入這一領(lǐng)域不得不花費(fèi)數(shù)十億美元購買了麥考蜂窩通信公司（McCaw?Cellular）。?

????至少是在上任初期，阿姆斯特朗是在阻止對新技術(shù)的過度扼殺，并且通過各級人員傳播這種信息。AT&T?Solutions?負(fù)責(zé)人里克?羅希特（Rick?Roscitt）在一次研討會上討論用互聯(lián)網(wǎng)傳送電話的計劃時說，數(shù)據(jù)網(wǎng)不一定非得像普通電話網(wǎng)那樣在任何情況下都保證質(zhì)量很好──只要它在市場上是最好的新網(wǎng)絡(luò)就行。出席研討會的思科系統(tǒng)公司的利斯特溫說：“這對?AT&T?公司來說是個大轉(zhuǎn)變，這種想法來自阿姆斯特朗。”?

????從他所取得業(yè)績來看，AT&T?的這位新領(lǐng)導(dǎo)知道，他現(xiàn)在所獲得的聲望并不牢固。如果收購?TCI?此舉失敗，這場交易就可能成為他的滑鐵盧，他就會遭到贊揚(yáng)他的大膽精神的那些人的抵毀。與?TCI?合并對公司的管理也是個挑戰(zhàn)，到目前為止，阿姆斯特朗的管理方法是降低成本，增加收入，還有一點(diǎn)也很重要，即先提高、再實現(xiàn)這個相對來說比較古老的公司的期望。經(jīng)過多年達(dá)不到目標(biāo)之后，AT&T?在去年的頭兩個季度中達(dá)到了華爾街的收益目標(biāo)，并且許諾說在后兩個季度也會達(dá)到目標(biāo)。因此，甚至連股東們也有理由贊揚(yáng)阿姆斯特朗：他代表了他們能帶入銀行的那種好運(yùn)氣。

??? 譯者：田斌