疫情讓生鮮電商成為焦點(diǎn)。
回到今年的1月23日上午十點(diǎn),武漢宣布封城后,每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正決定立即召集高管團(tuán)隊(duì)開始電話會(huì)議。
非典的經(jīng)歷讓徐正敏銳地意識(shí)到:這次疫情不會(huì)是小事。他向公司其他高管傳達(dá)兩個(gè)信息:第一,要盡量解決用戶買菜問題,這是每日優(yōu)鮮的根本;第二,疫區(qū)員工全部在家,保護(hù)自己就是給公司創(chuàng)造價(jià)值,工資照發(fā)。
春節(jié)期間這家公司每天有90%的訂單能夠兩小時(shí)內(nèi)送達(dá),日均蔬菜供給從之前的500噸到達(dá)超過1500噸;雞蛋每日配送150萬枚。
如今,北京的疫情復(fù)發(fā)又讓局面變得復(fù)雜。兩次疫情中間,我們對(duì)話了包括創(chuàng)始人徐正在內(nèi)的每日優(yōu)鮮所有高管,這家公司經(jīng)歷5年成為生鮮賽道所剩不多的公司之一,同時(shí)它的對(duì)手也變得愈發(fā)強(qiáng)大,徐正靠什么繼續(xù)前進(jìn)?
每日優(yōu)鮮春節(jié)前的一次高管會(huì)上,氣氛降至冰點(diǎn)。
***
在聽過匯報(bào)后,徐正開始發(fā)問:“為什么華東前置倉的打包人效比華南高出了10%?”這只是履約成本中一個(gè)不到1元的成本單元。
往往,在徐正問出這樣的問題后,參會(huì)者不能以“我再問問下面”、“我再調(diào)查一下”敷衍了事。所有高管對(duì)徐正的脾氣心知肚明,他反復(fù)強(qiáng)調(diào)零售是“撅著屁股撿鋼镚”的生意,不能精細(xì)化管理的人,可以立刻離開。
對(duì)方的答案是:第一,華南區(qū)管理要加強(qiáng),第二,華東區(qū)用了新的物流系統(tǒng)。這時(shí),徐正稍稍平息。
生鮮賽道或許是在網(wǎng)約車后,競爭最為激烈和緊湊的行業(yè)。阿里巴巴旗下的盒馬、京東7fresh、美團(tuán)買菜這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭旗下的產(chǎn)物自不必說,物美、永輝等傳統(tǒng)超市也在加入其中,新物種們則諸如叮咚、樸樸超市。
和所有互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)使下的市場一樣,中國生鮮電商有著驚人的速度。從2015年后平均每年保持40%以上的增長率,2019年的市場規(guī)模達(dá)到了2670億元左右,整個(gè)生鮮則有2萬億的市場。
殘酷的現(xiàn)實(shí)是,一些公司在這場洗禮中被淘汰:已知的是,呆蘿卜資金鏈斷裂,就連物流強(qiáng)大的順豐優(yōu)選,也關(guān)閉了大部分門店。
39歲的徐正創(chuàng)辦的每日優(yōu)鮮是為數(shù)不多的、在生鮮賽道生存下來的公司。華創(chuàng)資本管理合伙人吳海燕說,如果長期觀察每日優(yōu)鮮,你會(huì)發(fā)現(xiàn),它在每個(gè)不同時(shí)間的競爭對(duì)手完全不同。在2016年時(shí)它的競爭對(duì)手是天天果園,17年后變成了永輝,又過了幾年,變成盒馬。每日優(yōu)鮮的競爭對(duì)手越發(fā)強(qiáng)大,而它的早期對(duì)手則銷聲匿跡。
在采訪的3個(gè)小時(shí)內(nèi),徐正畫出5張圖表。它們包括四象限、對(duì)數(shù)曲線、指數(shù)曲線等等,涉及業(yè)務(wù)模型、組織形態(tài)、人生軌跡、價(jià)值觀、從0到1。他想要表達(dá)的是一個(gè)從農(nóng)田到餐桌、以及每日優(yōu)鮮在過去5年成長的全過程。
也是在這個(gè)過程里,徐正需要把握時(shí)代的脈搏,并用自己的一套價(jià)值觀、組織和管理論,帶著公司走上征途。
一
旁邊的茶幾上有一整套《毛澤東選集》。徐正完全忽略了采訪提綱,他在紙的背面畫出一個(gè)坐標(biāo)軸。“橫坐標(biāo)代表價(jià)值鏈、縱坐標(biāo)代表利潤。”他說,“賣白粉在第一象限,是長價(jià)值鏈、高毛利的生意,違法、絕不能碰;生鮮和零售在第四象限,是長價(jià)值鏈、低毛利的生意?!?
如果每個(gè)人都需要找到一種與這個(gè)世界交流的方式,徐正的方式一定是數(shù)字和圖表。他甚至給人的感覺是:語言無法精確表達(dá)他的思想。
用“數(shù)據(jù)狂”形容徐正并不為過。比如每日優(yōu)鮮的高管會(huì)上,履約成本一項(xiàng)會(huì)被分為大倉、微倉、配送3段,其中再會(huì)進(jìn)一步拆分出15個(gè)成本項(xiàng),這是高管們必須參與討論的問題。
如果再擴(kuò)大討論范圍,在每15天一次高管經(jīng)營分析會(huì)上,綜合商品、物流、營銷的討論項(xiàng)目大約為50項(xiàng),這是徐正要求每個(gè)高管必須了解的他所管業(yè)務(wù)線的基本數(shù)據(jù)顆粒度。
“狂人”的另一層意味則體現(xiàn)在他的“戰(zhàn)役行為”上。在最初的3年,每日優(yōu)鮮每年要進(jìn)行三次“百日戰(zhàn)役”訓(xùn)練隊(duì)伍。即平均每20天就要開始一輪的訓(xùn)練,然后持續(xù)100天。在戰(zhàn)役初期,管理層會(huì)設(shè)定一個(gè)大目標(biāo),商品、物流、營銷各個(gè)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)目標(biāo)下中完成各種極限挑戰(zhàn),比如配送員可能會(huì)嘗試每日120單的配送極值。(現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的人均配送最高為每人每日80單)?!案鞣N零售模式都可能存活下來,但運(yùn)營的好壞卻可能帶來天壤之別?!毙煺f。
關(guān)于競爭,徐正和多數(shù)人的看法不同。他認(rèn)為對(duì)于高頻購買的生鮮零售,市場并非擴(kuò)張而來,更需要做的是留存致勝;他曾經(jīng)親赴競爭最激烈的上海督戰(zhàn),立下“傷其十指不如斷其一指”的競爭目標(biāo),也一直在訓(xùn)練一只兇悍的隊(duì)伍——他認(rèn)為“養(yǎng)兵千日”是個(gè)錯(cuò)誤,應(yīng)該“練兵千日,用在一時(shí)”。
按照他的說法,每日優(yōu)鮮已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國范圍內(nèi)的經(jīng)營性盈利。注意,這種盈利的定語很多,但起碼證明了生鮮電商已經(jīng)成為一種跑通的可能性。
更重要的是,每日優(yōu)鮮對(duì)前置倉的重度押注。盡管前置倉的概念并不新鮮,早在2000年一家被人遺忘的公司“e國1小時(shí)”就提出了電商1小時(shí)配送的服務(wù);唯品會(huì)和物流公司都會(huì)使用前置倉。但它們的前置倉和每日優(yōu)鮮的又有所不同。
在每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺看來,前置倉不是單純地承擔(dān)物流職能,而是一個(gè)服務(wù)節(jié)點(diǎn)。它體現(xiàn)在,從商品運(yùn)營、用戶獲取、庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)場作業(yè),到最后的組織配送,凡是零售業(yè)態(tài)必需的基本要素,一個(gè)都少不了。
現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的前置倉能夠承載3000款產(chǎn)品,用王珺的話說,它相當(dāng)于用300平米左右的面積完成了一個(gè)1500到2000平米的商超的商品豐富度?!叭绻梢员容^,Costco的商品承載量大約是3800款,永輝的新一代店能夠達(dá)到5000款?!?
當(dāng)你真正進(jìn)入一個(gè)前置倉時(shí),會(huì)發(fā)現(xiàn)每款商品的數(shù)量并不像商超那么多,比如你可能看到5種沙拉醬,每種只有2瓶,這就牽扯到另外一個(gè)問題:補(bǔ)貨。
從一開始徐正和每日優(yōu)鮮的聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌就堅(jiān)信,如果要建前置倉,補(bǔ)貨一定要全面由數(shù)據(jù)管理驅(qū)動(dòng)?!拔磥砣绻且蝗f個(gè)前置倉,每個(gè)倉2千款商品,補(bǔ)貨一次計(jì)算量就是2千萬次,一天2次補(bǔ)貨,就是4000萬次計(jì)算?!痹笳f,人無法實(shí)現(xiàn)如此龐大數(shù)量的精準(zhǔn)補(bǔ)貨。
徐正則認(rèn)為,盡管銷售預(yù)測(cè)既可以交給店長做也可以交給系統(tǒng)做,而且店長在補(bǔ)貨初期會(huì)非常優(yōu)秀地完成工作,但到達(dá)某個(gè)數(shù)量級(jí)后則會(huì)出現(xiàn)問題,而機(jī)器最開始可能有漫長的學(xué)習(xí)期,然而一但完成學(xué)習(xí),便會(huì)因?yàn)楦呔珳?zhǔn)性而迎來長期的回報(bào)。
零售中的技術(shù)投入被徐正稱作“典型的長期主義”。
陳華良是每日優(yōu)鮮數(shù)據(jù)智能副總裁,也是幫徐正實(shí)現(xiàn)算法補(bǔ)貨的人。
他提到,實(shí)現(xiàn)前置倉的數(shù)字化,至少要面對(duì)三個(gè)挑戰(zhàn):第一是收集數(shù)據(jù),它要求完成從采購到售出整個(gè)鏈條的數(shù)據(jù)采集, 并采集得盡可能細(xì)膩。由于生鮮的品類繁多、商品屬性不一,收集的數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)多達(dá)上百萬個(gè)。
第二個(gè)挑戰(zhàn)是算法本身。適用于長保質(zhì)期、標(biāo)準(zhǔn)化商品的成熟算法并不能直接用于生鮮領(lǐng)域,并且這種算法需要長期迭代,這其中有許多bad cases(失敗案例)。
有一次補(bǔ)貨系統(tǒng)錯(cuò)給某個(gè)前置倉多補(bǔ)了上百份草莓,當(dāng)陳華良帶著數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)趕到前置倉,看到爛掉賣不出去的草莓時(shí),他對(duì)這種浪費(fèi)心痛不已?!皟纱蠖训牟葺坷鋈?bào)損掉,對(duì)公司來說是損失,對(duì)社會(huì)來說也是食物浪費(fèi)。”
第三個(gè)挑戰(zhàn)則是人機(jī)配合。算法在完成補(bǔ)貨后,最終的執(zhí)行者還是人,而帶有主觀情緒的人,剛開始對(duì)系統(tǒng)多少會(huì)有不信任感。這需要公司從上至下對(duì)待技術(shù)有同樣的價(jià)值觀。
每日優(yōu)鮮對(duì)系統(tǒng)補(bǔ)貨及庫存周轉(zhuǎn)的要求是,在晚高峰前,缺貨率不能超過5%,另外1.5天內(nèi)生鮮產(chǎn)品完成周轉(zhuǎn),而保質(zhì)期更短的產(chǎn)品則不能過夜。
一切歸因于數(shù)據(jù)。
但數(shù)據(jù)的最終使用者是人,這牽涉到另一個(gè)問題:管理。
二
徐正出生于江西南昌,父親是一位商人,曾經(jīng)從事鋼鐵貿(mào)易,這種生意讓徐正家庭過上了并不緊張的生活,但徐正認(rèn)為父親有局限性?!八麤]有受到過嚴(yán)格的組織訓(xùn)練,只是做生意?!?
徐正的幸運(yùn)在于,對(duì)于組織建設(shè)有深刻的體會(huì)。他在中科大畢業(yè)后就進(jìn)入聯(lián)想,曾是聯(lián)想集團(tuán)中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。2012年他加盟佳沃,負(fù)責(zé)管理佳沃集團(tuán)的水果事業(yè)部。聯(lián)想的訓(xùn)練讓他知道管理一個(gè)組織的重要性。
如果從一個(gè)規(guī)律上來看,每日優(yōu)鮮的對(duì)手越來越強(qiáng)大?!靶煺膱F(tuán)隊(duì)和組織,是淘汰對(duì)手的關(guān)鍵?!眳呛Q嗾f。
每日優(yōu)鮮一切的管理原點(diǎn),可能來自于徐正經(jīng)歷的1995年的那個(gè)夏天。由于獲得了各種全國數(shù)學(xué)競賽冠軍,并且別的科目成績不差,徐正當(dāng)時(shí)已經(jīng)被保送了中科大。當(dāng)同班同學(xué)還在備戰(zhàn)高考拼命時(shí),他要做的只是幫助老師批閱試卷。
他總結(jié)出一點(diǎn):人要做到“有長無短”才能成為佼佼者?!拔覀儼褦?shù)據(jù)能力做到最強(qiáng),其他不比別人差,就能贏。”徐正說。
徐正又畫出了對(duì)數(shù)和指數(shù)兩條曲線。對(duì)數(shù)曲線平滑增長,他說這是優(yōu)秀的人做事,他們努力獲取利潤,然后實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長,但天花板明顯。指數(shù)曲線前期漲勢(shì)平平,后期迅猛提升。這正是徐正想要做的,即前期在某一項(xiàng)成本上高投入并有足夠耐心,然后在后期實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長。
在每日優(yōu)鮮,這項(xiàng)投入便是技術(shù)。在確定了要以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)后,每日優(yōu)鮮定下規(guī)矩:全公司三分之一是技術(shù)人員,并且這些人員的薪酬要占到公司總薪酬的二分之一。這家公司在技術(shù)上的計(jì)劃是,要把商品、物流、運(yùn)營分別拆出100個(gè)環(huán)節(jié),每一個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)它們的數(shù)字化。
和所有公司一樣,每日優(yōu)鮮經(jīng)歷5年成長后,徐正希望管理水平能與公司速度同步。
有一次徐正去大區(qū)出差,和員工交流后發(fā)現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)七八個(gè)人,即使每人說一條,也無法把公司的使命、愿景、價(jià)值觀全部湊齊。
他覺得味道不對(duì),公司或許走得快了,寧可緩一緩,把組織和管理扎實(shí)。于是,每日優(yōu)鮮在成立的五年后重新梳理了一版企業(yè)文化并將它們貼滿了所有樓層,甚至是電梯里和衛(wèi)生間,而在公司上千人的大群里,徐正發(fā)布的最多的內(nèi)容也都和價(jià)值觀相關(guān)。
徐正回憶起大學(xué)畢業(yè)時(shí)和同學(xué)喝酒,觥籌交錯(cuò)之間,同學(xué)們討論起以后如何成為數(shù)學(xué)家。
他對(duì)這個(gè)討論潑了冷水。他覺得“家”是很重的詞,不是什么人都可以用此稱謂,只有開宗立派的人才能用這個(gè)字。
徐正不想成為年輕時(shí)對(duì)著理想夸夸其談的人,也不想做那種在風(fēng)口上火一陣就消失無蹤的公司。“人生幾十年,對(duì)于人類來說非常短暫,你會(huì)不會(huì)希望,百年之后,如果有人寫這個(gè)行業(yè)的歷史,你的這一筆,是行業(yè)抹不去的那一筆?”
以下為采訪實(shí)錄,有刪減。
【談價(jià)值觀:什么是每日優(yōu)鮮的長期主義?】
《財(cái)富》中文版:你把價(jià)值觀標(biāo)語貼滿了公司,為什么要這么做?另外,最近看到你們的價(jià)值觀有一次更新,能給我講講這個(gè)過程嗎?
徐正:組織人數(shù)越多,往往越需要價(jià)值觀。你管十個(gè)人的時(shí)候不用天天做文化,只要每天一起吃個(gè)飯價(jià)值觀就做了,但人越多意味著這是高頻接觸少。
第二點(diǎn),要看事業(yè)的尺度,時(shí)間越長、空間越廣的價(jià)值創(chuàng)造者越講價(jià)值觀,生鮮零售本質(zhì)上是一個(gè)長價(jià)值鏈周期、勞動(dòng)密集型的事,就要講價(jià)值觀。
每日優(yōu)鮮的前三年基本沒有特別強(qiáng)調(diào)文化,就是自然發(fā)生,不刻意有主觀偏好。但你去求生存謀發(fā)展,打仗的過程中,自然會(huì)有很多經(jīng)歷,時(shí)間長了,回頭總結(jié)、提煉、沉淀,那就是文化。跑到第五年的時(shí)候,有一件事情我們需要更強(qiáng)調(diào)的,就是長期主義。
頭三年我們并沒有特別去提長期主義,價(jià)值觀原來是三條,第一條叫“用戶第一”,現(xiàn)在還是“用戶第一”,這一條沒什么變化,因?yàn)槲覀兪亲隽闶鄣摹T瓉砦覀兊诙l很強(qiáng)調(diào)“追求卓越”,但是其實(shí)很多人沒有那個(gè)語境的時(shí)候,可能不理解卓越這個(gè)詞。我們講卓越是因?yàn)榭戳恕稄膬?yōu)秀到卓越》這本書, Great和Good就有質(zhì)的不同。
《財(cái)富》中文版:你的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么?什么是優(yōu)秀,什么是卓越?
徐正:我覺得人生也好,辦公司也好,我們隨著時(shí)間的積累,去積累你的價(jià)值,有很多種選擇。大部分人叫優(yōu)秀,就是我努力就有回報(bào)。好多事是這樣,叫對(duì)數(shù)曲線,是優(yōu)秀的做法。剛開始見效快,但長期它沒出路了,很快就到一個(gè)天花板了。
還有一條線叫指數(shù)曲線,這個(gè)我們認(rèn)為是卓越的做法。當(dāng)你長期專注做一件卓越的事情時(shí)候,你就贏了,否則就得做一個(gè)普通人。
《財(cái)富》中文版:剛才你談到了長期主義,每日優(yōu)鮮的長期主義是什么?
徐正:比如說我做零售投技術(shù)和研發(fā),一個(gè)系統(tǒng)要產(chǎn)生作用要很長時(shí)間,但是它的天花板可以做得更高。
比如說前置倉,前置倉有3000款商品,每天每一款SKU(標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品單位)做什么樣的銷售預(yù)測(cè),通常有兩種做法:店長補(bǔ)貨和系統(tǒng)補(bǔ)貨。
店長補(bǔ)貨剛開始,第一天補(bǔ)得極其好,但補(bǔ)到一個(gè)節(jié)點(diǎn)上就不行了。但我們用機(jī)器剛開始就會(huì)有個(gè)很漫長的時(shí)間練習(xí)和學(xué)習(xí)過程,可是一旦完成這種學(xué)習(xí),回報(bào)將是很長期的。在零售行業(yè)投入技術(shù),就是很典型的長期主義。
很多人做零售不愿意投技術(shù),因?yàn)榱闶勖?,在面?duì)這種高投入環(huán)節(jié)的時(shí)候,企業(yè)需要很長時(shí)間,回報(bào)才能回得來,否則不合算。你做三年買賣,最后零售改善的那點(diǎn)利潤不長期回來的話,算不過來賬。因?yàn)檫@條路很難,所以很多人就不會(huì)選擇走這條路。
《財(cái)富》中文版:零售業(yè)無論是亞馬遜還是拼多多都在談長期主義,每日優(yōu)鮮的長期主義和他們有什么不同?
徐正:長期主義最好要大尺度的去看一個(gè)行業(yè)。講一個(gè)故事。我剛開始下決心做DT(數(shù)據(jù)補(bǔ)貨系統(tǒng))的時(shí)候,希望找到好的做DT的人。
我是學(xué)數(shù)學(xué)的,班上同學(xué)大部分有一半多都是去國外,至少讀到博士,后來做量化計(jì)算。我就問了一個(gè)同學(xué),我說全世界做量化金融,像你這樣工作的有多少人?他說應(yīng)該不只十萬。我說能超過百萬嗎?應(yīng)該百萬也不到。全世界有幾十萬人在做這個(gè)事情。
我說你還記得,大學(xué)畢業(yè)季分開的時(shí)候,喝的酒、吹的牛逼嗎?就是大家各奔東西,去各個(gè)領(lǐng)域可能做不同的事情,但不管怎么樣,我們希望說,做得那份事業(yè),百年之后,如果有人寫這個(gè)行業(yè)史,沒有我們做的這件事,咱們可以說寫得不嚴(yán)肅。你希不希望,你的這一筆是那個(gè)行業(yè)抹不去的一筆?
我們回過來看零售行業(yè)發(fā)生過什么,過去一百年發(fā)生過什么。二戰(zhàn)后,就是百貨商場。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展,再往前非常長時(shí)間的叫做集市,零售幾千年就是這樣。
到60年代的時(shí)候,美國是二戰(zhàn)的勝利國,軍用轉(zhuǎn)民用,生產(chǎn)能力具備,大規(guī)模制造復(fù)興,然后老百姓家里普及汽車,60年代的美國爆發(fā)繁榮。
有個(gè)老先生叫沃爾頓,他就開始到鎮(zhèn)上開這個(gè)超市,20年代也有人開超市,掛了,因?yàn)榇蠹叶紱]車,跑老遠(yuǎn)一超市,拎個(gè)小袋子去,小袋子買不了多少東西。它那個(gè)業(yè)態(tài)不成立。
但到60年代的時(shí)候,每一個(gè)town,其實(shí)就中國現(xiàn)在城鎮(zhèn)化,開始開連鎖超市,人口密度也上來了。沃爾頓老先生就干了這么一件事,伴隨著美國的消費(fèi)升級(jí),中產(chǎn)沉淀,出現(xiàn)了一個(gè)零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新,就是沃爾瑪。之后無論是家樂福還是Costco、Best Buy都是沃爾瑪?shù)淖兎N。
到80年代的時(shí)候,日本有個(gè)老先生,叫鈴木敏文(711創(chuàng)始人)。背景是日本的消費(fèi)升級(jí),因?yàn)槿毡臼菓?zhàn)敗國,它的軍用轉(zhuǎn)民用慢,真正起來是美國開始把產(chǎn)業(yè)往外輸出,你干活,我買單,日本才有Made in Japan,就跟今天中國Made in China一模一樣,日本獲得了美國的邀請(qǐng)式發(fā)展紅利,就開始玩命制造。
因?yàn)榇笠?guī)模制造需要大量的工人,所以女人開始走出家庭走向工廠,女工出現(xiàn)。日本女工出現(xiàn)的家庭收入提高,家庭時(shí)間變少,需要有人忙著家里一日三餐,便利店就營運(yùn)而生。70年代也有便利店,在日本就沒火,到80年代才開始起來。
那個(gè)時(shí)候日本消費(fèi)階層升級(jí)上來,家庭結(jié)構(gòu)變化,收入提高,時(shí)間變少了,需要有一個(gè)便利店,服務(wù)日本人的一日三餐。這是便利店在日本,80年代就開始起來的原因,鈴木老先生做的是社區(qū)級(jí)的零售,這就開宗立派,是物種級(jí)的創(chuàng)新。
我們用前置倉加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),就在替代社區(qū)零售,我一直說,我們是在做社區(qū)零售,只不過以生鮮高頻切入,帶動(dòng)了所有社區(qū)相關(guān)的零售。這是一個(gè)切口。
每日優(yōu)鮮我們不斷的在探尋的是,能創(chuàng)造一種新的物種的創(chuàng)新,物種級(jí)的創(chuàng)新。
《財(cái)富》中文版:你相信未來一切被數(shù)字化之后,你認(rèn)為所有決策都不需要人嗎?
徐正:技術(shù)本質(zhì)上是延展了人的思想,替代了人的很多手腳,但是人有很多獨(dú)特的東西,比如創(chuàng)造力,技術(shù)永遠(yuǎn)替代不了人。
我們內(nèi)部很多環(huán)節(jié)的工作,商品、物流、營銷,它分成了A1到A5,A5是充分技術(shù)化的環(huán)節(jié),A1基本以人為主,技術(shù)可以提供輔助。
舉個(gè)例子,一款商品,用什么樣的語句文案去表達(dá)它?讓用戶一聽就能夠知道這個(gè)商品的特點(diǎn),還產(chǎn)生購買欲望,還不能言過其實(shí)?那這個(gè)我覺得靠大量的創(chuàng)造。所以越有創(chuàng)造力的東西是越需要人去做,比如說商業(yè)模式的創(chuàng)新。機(jī)器是需要既定規(guī)則的,而創(chuàng)造是打破規(guī)則的。
【談競爭:市場不是擴(kuò)張得來的】
《財(cái)富》中文版:每日優(yōu)鮮進(jìn)入第二個(gè)5年,和5年前有什么變化?
徐正:我覺得牌現(xiàn)在手上不錯(cuò),曾經(jīng)賭的那個(gè)長期趨勢(shì)賭對(duì)了,5年前看,可能生意確定性是20%,但現(xiàn)在這個(gè)生意已經(jīng)確定性是80%,已經(jīng)沒有人懷疑生鮮到家這個(gè)趨勢(shì)了。我們提前布局了5年,面向這個(gè)趨勢(shì),積累了面向未來的競爭力。
《財(cái)富》中文版:你的投資人說,每日優(yōu)鮮面向未來的競爭力是組織和人,是這樣嗎?
徐正:人、組織,我們提供產(chǎn)品服務(wù),表現(xiàn)出來的用戶體驗(yàn)、效率、盈利性、可持續(xù)性,這些都不錯(cuò),我覺得還是一個(gè)不錯(cuò)的位置。
在第二個(gè)五年,我們整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)思想,叫高筑墻,不斷地把壁壘做起來,廣積糧,儲(chǔ)備足夠的資金,越多越好,希望能夠緩沖。
現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)屬于多個(gè)玩家,逐漸收攏、集中的過程,可能是10進(jìn)3這樣的過程中,這個(gè)時(shí)候,我們?cè)敢饩彌_,希望能夠笑到最后,沒必要笑得最早。
《財(cái)富》中文版:緩沖的意思是停止大規(guī)模擴(kuò)張嗎?
徐正:市場不是擴(kuò)張出來的。我一直有一句話,于一個(gè)公司而言,產(chǎn)品為王,營銷制勝。我提供零售產(chǎn)品,這個(gè)商品服務(wù)加價(jià)格形成的整個(gè)產(chǎn)品解決方案,你生鮮到家買菜這個(gè)解決方案,就是我們的產(chǎn)品,每日優(yōu)鮮是個(gè)集成商。
產(chǎn)品為王的意思就是我的用戶體驗(yàn)好,市場最后還是我的。用戶天天都買,你每一天用戶都在選擇,對(duì)手服務(wù)不好,用戶都會(huì)是我的,所以這是個(gè)留存制勝的生意,高頻的生意是留存制勝的,不是靠擴(kuò)張。
擴(kuò)張就是拉新,拉新就是用戶用你用得不好,明天他還要吃,他就去別家了,沒看哪個(gè)飯館是拉新獲勝,都是留存獲勝。
零售這個(gè)生意也是這個(gè)道理,沒有哪個(gè)零售商是因?yàn)槔芦@勝,開業(yè)大酬賓,人來人往那都不重要,三個(gè)月以后還有沒有人?六個(gè)月以后有沒有人?三年以后活得好不好?因?yàn)槲沂歉哳l買賣,高頻買賣就是你一次獲得用戶不重要,要一生獲得用戶才重要。
《財(cái)富》中文版:有人和我說,每日優(yōu)鮮看起來每天都在打仗,講講你的百日戰(zhàn)役吧
徐正:我有個(gè)觀念,“養(yǎng)兵千日用在一時(shí)”這句話是錯(cuò)的。帶隊(duì)伍的過程中,我覺得練兵千日,用在一時(shí),才能打勝仗。
我們每天為什么要保持這種戰(zhàn)斗狀態(tài)?就是不斷地有松馳,一年有那么幾仗要打,就是讓你這個(gè)組織有一個(gè)拉練,真到打仗的時(shí)候,那就叫召之即來,來之能戰(zhàn),戰(zhàn)之能勝。
百日戰(zhàn)役,就是一年搞三百天,中間休息、策劃(新的戰(zhàn)役),差不多一年就過去了,后來改成了一年兩次。
就像軍訓(xùn)、軍事項(xiàng)目,百日戰(zhàn)役就是練極值。比如配送員練每日配送的極限值,你不拉到120單,跑80單就會(huì)覺得累,但你通過戰(zhàn)斗練習(xí)過100單了,你再讓他日常每天基本功跑80單時(shí)候他就很舒服。
每次各個(gè)環(huán)節(jié)練的點(diǎn)不一樣,商品、物流、營銷練的都是基本功,因?yàn)榱闶圻@個(gè)生意通盤無妙手,沒有奇技淫巧,可能都是這一拳,我就比你快一秒,比你力度重一分,(比賽)結(jié)束。你說泰森那個(gè)街頭打架出身,最后為什么成拳王?人家邏輯很簡單,就3點(diǎn),拳頭比你快,力氣比你大,下手比你狠打的是要害,那你肯定被打。
我覺得可能有一些商業(yè),它就是這種沒有妙手,練的是基本功,拳拳道路直接,誰更快,更準(zhǔn),更狠,誰就贏。
【談成長:數(shù)據(jù)化做到最好,別的不差,就能贏】
《財(cái)富》中文版:你的過去對(duì)你有哪些影響?
徐正:95年,我一大早就去老師辦公室,幫他改卷子。那個(gè)時(shí)候面臨高考,就是一天考五門課,天天考,我看同學(xué)就是每個(gè)老師出一套卷子,一天就高考一回,我就去改卷子,他們就在里頭考試。
我就開始琢磨,為什么別的同學(xué)天天考試,我能在這改卷子?
原因就是我沒高考,我是保送生。我是屬于典型的“有長無短”,很多人的學(xué)習(xí)是無長也無短,我就發(fā)現(xiàn)了一點(diǎn),我只要數(shù)學(xué)一門特別好,我可以保送,就像我剛畫的卓越曲線一樣,當(dāng)你有一個(gè)長期卓越的事情的時(shí)候,其他OK就行,你就贏了,否則就得做一個(gè)普通人,樣樣都很優(yōu)秀,但不是卓越。
這個(gè)有長無短的理論,我就開始應(yīng)用到每日優(yōu)鮮,我們最長的一塊長版就是數(shù)據(jù)化做到最好,別的只要做到不差,就能贏。
《財(cái)富》中文版:騰訊投資了你,它給過你哪些建議?
徐正:騰訊努力在把自己做成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施,它做了很多橫向的事情,比如內(nèi)容領(lǐng)域的音樂、閱讀、游戲,都是自己做。騰訊是做基礎(chǔ)設(shè)施,給我們一些資源,支持我們?cè)诖怪鳖I(lǐng)域做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
《財(cái)富》中文版:你在湖畔大學(xué)學(xué)習(xí),從阿里學(xué)到了什么?
徐正:湖畔大學(xué)基于阿里的發(fā)展史沉淀下的很多得失,再逐漸把它抽象出一些規(guī)律分享給我們。特別是在組織文化建設(shè)上,它和當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境結(jié)合得很緊密,在文化的塑造上,阿里的組織文化建設(shè)我學(xué)到了比較多。
《財(cái)富》中文版:我看毛澤東的作品對(duì)你影響很大,為什么?
徐正:中共有一個(gè)非常不容易的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史,到今天去研究中共依然能獲得寶貴財(cái)富,它不同的階段做了不同的事。
比如建黨的階段,建軍的階段,后來又開始有起義,起義中間一開始對(duì)革命有美好的幻想,還國共合作過,被人繳了槍,又被屠殺,最后發(fā)現(xiàn)不行,槍桿子才出政權(quán),又開始長征,被圍剿,多少次圍剿,走了一大圈,到了長征延安,百煉成鋼。
能走到延安、留下來的人,有能力,價(jià)值觀堅(jiān)定,到了最后,那都是已經(jīng)沉淀下來的隊(duì)伍,各個(gè)都思想堅(jiān)定,能力突出。
到了解放戰(zhàn)爭、三大戰(zhàn)役的時(shí)候,就是勢(shì)如破竹。為什么?因?yàn)樗紝⑷缭?。好的公司發(fā)展的時(shí)候,喜歡招兵買馬,但我從來覺得戰(zhàn)爭的成敗不是兵馬決定的,是將。
《財(cái)富》中文版:兵馬就是錢嗎?
徐正:就是你燒錢,招工人,招兵買馬,招人多快。有一些互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)張組織跑快了,有的跑快了很好,有的跑快了不好,根本在于將行不行,要都是韓信,多簡單啊。
《財(cái)富》中文版:從創(chuàng)立到現(xiàn)在,每日優(yōu)鮮有哪些底色是沒有變的?
徐正:我覺得我們始終在堅(jiān)持做長期有價(jià)值的事,就是說我們今天做得這個(gè)事情,十年后有沒有價(jià)值。
你要不斷去思考終局是什么樣子,終局是不確定的,但是你對(duì)這個(gè)不確定的東西,你的認(rèn)知思考比別人多,才會(huì)產(chǎn)生勝負(fù)手。
很多人說終局誰能想得清,誰也不是神仙。但是商業(yè)的最有意思的地方,是在不確定的事情上,我比同行有更多認(rèn)知。(財(cái)富中文網(wǎng))