就像不再看電視一樣，年輕人也放棄了去超市。家樂(lè)?，F(xiàn)在面臨的不僅是電商的搶奪，還有過(guò)度飽和的大賣(mài)場(chǎng)市場(chǎng)，以及各種其他專(zhuān)營(yíng)單一垂直品類(lèi)業(yè)態(tài)的分流。為了挽回頹勢(shì)，家樂(lè)福也做過(guò)轉(zhuǎn)型。比如做電商，但已經(jīng)比沃爾瑪晚了四年且并不走心；如今做會(huì)員店，也是晚了不少年，而且它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有山姆、麥德龍、Costco、盒馬等，它的差異化在哪里？和家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)相比，差異化又在哪里？
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但除了競(jìng)爭(zhēng)的擠壓，家樂(lè)福自身的問(wèn)題并不見(jiàn)得通過(guò)轉(zhuǎn)型就能解決。向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的盈利模式讓家樂(lè)福將中心放在渠道上，而并非產(chǎn)品的品類(lèi)，所以賣(mài)場(chǎng)越來(lái)越老舊，賣(mài)品越來(lái)越過(guò)時(shí)。尤其是被LVMH旗下的藍(lán)色資本入股之后，家樂(lè)福就不再是一家以零售生意為導(dǎo)向的企業(yè)，而是被資本控制的，看重短期收益的公司。當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)一旦現(xiàn)金流、盈利達(dá)不到預(yù)期，資本會(huì)選擇賣(mài)掉它，而不是傾盡全力的去搶救它。今年年初家樂(lè)福還差點(diǎn)被加拿大一個(gè)小零售企業(yè)蛇吞象。
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再?gòu)腃EO田睿的話來(lái)看，似乎家樂(lè)福也沒(méi)有想好如何解決線下門(mén)店的根本問(wèn)題，或許在未來(lái)，死守線下門(mén)店這種“重模式”，不如let it go，建成前置倉(cāng)，未必不是個(gè)選擇。

在上海市中心選址做會(huì)員店，看來(lái)家樂(lè)福是不惜成本也要促成自己的會(huì)員店品牌了。自從被蘇寧收購(gòu)后，家樂(lè)福中國(guó)的業(yè)務(wù)也可謂進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整，想挽回頹勢(shì)，和老對(duì)手沃爾瑪?shù)纫粵Q高下。會(huì)員店里山姆會(huì)員店我想是大家最熟悉的品牌，沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)將資源重點(diǎn)配置在山姆會(huì)員店上，將其作為未來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的引擎?，F(xiàn)在這種會(huì)員店模式可以說(shuō)也從之前的新鮮感到現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)激烈，盒馬鮮生和永輝等也都相繼推出自己的會(huì)員店，再加上COSTCO這樣的新巨頭進(jìn)入上海，現(xiàn)在的上?？梢哉f(shuō)是這些大賣(mài)場(chǎng)的練兵場(chǎng)，如果成功便可以推廣到全國(guó)。
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作為消費(fèi)者，我之前逛山姆會(huì)員店，一是因?yàn)闀?huì)員可以省錢(qián)，再者有一些國(guó)際品牌只有這里才方便買(mǎi)到。那么現(xiàn)在家樂(lè)福的會(huì)員店是否會(huì)和現(xiàn)在的家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)有所區(qū)分呢，這考驗(yàn)家樂(lè)福中國(guó)的渠道和商品品質(zhì)，是否有獨(dú)特渠道，是否商品可以有品牌差異化。消費(fèi)者逛的就是新鮮感，賣(mài)場(chǎng)需要有特色。