?霸王茶姬赴美IPO：新茶飲的資本突圍與全球化野望??

?引言：從云南街頭到華爾街的“東方茶”革命??

2025年3月6日，中國證監(jiān)會一紙備案通知書，將新茶飲品牌霸王茶姬推至資本市場的聚光燈下。這家創(chuàng)立僅8年的企業(yè)擬發(fā)行不超過6473萬股普通股，登陸美國納斯達克或紐約證券交易所，或?qū)⒊蔀槔^奈雪的茶、茶百道、古茗、蜜雪冰城后的“新茶飲第五股”。從昆明首店到全球6000家門店，從年銷售額108億到喊出“超越星巴克中國”的豪言，霸王茶姬的資本化進程不僅是一場財富盛宴，更折射出中國新茶飲行業(yè)從內(nèi)卷到全球化突圍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

一、資本加持下的狂飆：從區(qū)域品牌到全球巨頭的躍遷??

霸王茶姬的崛起，是資本與商業(yè)模式共振的經(jīng)典案例。??

1. 融資圖譜與擴張邏輯

自2017年成立以來，霸王茶姬先后完成兩輪關(guān)鍵融資：A輪由XVC和復星集團聯(lián)合領投，B輪由琮碧秋實領投，XVC、復星集團等跟投，累計融資超3億元。資本的注入直接催化了其擴張速度——2023年新增門店超2300家，相當于此前五年總量的三倍；至2024年底，全球門店突破6000家，會員數(shù)達1.78億，核心產(chǎn)品“伯牙絕弦”累計銷量突破6億杯。這種“資本驅(qū)動開店—規(guī)模提升估值—再融資加速擴張”的循環(huán)，已成為新茶飲行業(yè)的典型增長范式。??

2. 財務數(shù)據(jù)的“造富神話”

創(chuàng)始人張俊杰披露的業(yè)績顯示，2023年GMV達108億元，2024年第一季度即實現(xiàn)58億元，全年目標劍指200億元。若以單店月均銷售額48.3萬元計算，其單店盈利能力已超過星巴克中國（2023年單店月銷售額約35萬元）。這種高坪效模式，為其赴美上市提供了關(guān)鍵估值支撐。??

?二、美股上市的深層邏輯：全球化戰(zhàn)略與資本協(xié)同效應??

選擇美股而非港股，體現(xiàn)了霸王茶姬對全球化野心的精準布局。??

1. 美國市場的戰(zhàn)略支點作用

早在2024年底，霸王茶姬便宣布將于2025年春季進軍美國，首批門店落戶加州爾灣和洛杉磯，并設立美國總部，由原馬來西亞業(yè)務負責人Jack Chong掌舵。這一決策與美國現(xiàn)制茶飲市場的兩大趨勢緊密相關(guān)：?

- 需求升級：2023年美國茶飲市場規(guī)模達26億美元，但主流產(chǎn)品仍以植脂末奶茶為主，健康化、品質(zhì)化需求缺口明顯；??

- 文化紅利：美國消費者對東方文化的興趣升溫，其“原葉鮮奶茶+國風美學”的定位恰好填補市場空白。??

2. 資本市場的雙向賦能?

美股上市對霸王茶姬具有三重意義：??

- 融資規(guī)模優(yōu)勢：相較于港股，美股對新消費品牌的估值更高（參考蜜雪冰城港股市值1296億港元，而星巴克美股市值達9856億港元）；??

- 品牌溢價效應：納斯達克的全球曝光度有助于強化“東方茶文化符號”的定位，為海外拓店引流；??

- 供應鏈升級：募資可用于建設北美本地化供應鏈，破解原料進口成本高、認證復雜的難題。??

三、新茶飲內(nèi)卷下的破局之道：差異化競爭與護城河構(gòu)建??

在行業(yè)同質(zhì)化競爭中，霸王茶姬的突圍策略值得深究。??

1. 產(chǎn)品力：從“奶茶”到“茶文化載體”的升維

與蜜雪冰城的“極致性價比”、喜茶的“靈感之茶”不同，霸王茶姬以“原葉鮮奶茶”為核心，通過三大差異化構(gòu)建壁壘：??

- 技術(shù)壁壘：自主研發(fā)自動化制茶設備，實現(xiàn)茶湯溫度、萃取時間的精準控制，確?？诟蟹€(wěn)定性；??

- 文化敘事：聯(lián)手故宮博物院打造非遺IP，將“伯牙絕弦”“尋香山茶”等產(chǎn)品賦予文化內(nèi)涵，形成情感溢價；??

- 健康標簽：主打0植脂末、0反式脂肪酸，契合北美市場健康化趨勢。??

2. 全球化中的本土化悖論?

盡管前景廣闊，但美國市場的挑戰(zhàn)不容忽視：??

- 供應鏈成本：若核心原料（如特定茶葉品種）依賴進口，單店物料成本可能比國內(nèi)高30%；??

- 消費習慣差異：美國消費者偏好高甜度、高冰量飲品，需調(diào)整配方平衡本土化與品牌調(diào)性；??

- 競爭白熱化：當?shù)匾延?635家奶茶店，且CoCo、快樂檸檬等華裔品牌已建立先發(fā)優(yōu)勢。??

?四、隱憂與挑戰(zhàn)：狂歡背后的冷思考??

資本市場的追捧之下，霸王茶姬仍需直面多重風險。??

1. 增長可持續(xù)性之問

- 門店密度臨界點：國內(nèi)茶飲市場每萬人擁有茶飲店數(shù)已達1.2家，部分城市出現(xiàn)“一條街五家奶茶店”的過度競爭；??

- 品類單一風險：過度依賴奶茶品類（占總營收85%），在咖啡、烘焙等跨界沖擊下抗風險能力較弱。??

2. 治理能力與創(chuàng)始人依賴?

張俊杰“超越星巴克”的豪言彰顯野心，但也暴露治理隱患：??

- 決策集中化：創(chuàng)始團隊持股超60%，易陷入“一言堂”陷阱；??

- 國際化人才缺口：美國團隊僅20余人，難以支撐復雜跨國運營。??

? ?3. ESG拷問

- 環(huán)保爭議：一次性杯具年消耗量超10億個，與全球減塑趨勢相悖；??

- 勞工權(quán)益：高速擴張下加盟商管理松散，多地曝出員工超時工作投訴。??

五、未來圖景：從“中國爆款”到“全球符號”的躍遷路徑??

若要真正實現(xiàn)“超越星巴克”的愿景，霸王茶姬需完成兩重蛻變：??

1. 供應鏈的全球化重構(gòu)

- 本土化生產(chǎn)：在北美建設中央廚房，降低物流與關(guān)稅成本；??

- 數(shù)字化賦能：借鑒蜜雪冰城的“雪王供應鏈系統(tǒng)”，實現(xiàn)全球庫存實時調(diào)度。??

2. 品牌價值的文化輸出

- IP矩陣延伸：開發(fā)茶具、茶禮盒等衍生品，打造生活方式品牌；??

- 跨界聯(lián)名：復制甜啦啦與《濾鏡》的合作模式，借勢影視IP滲透年輕群體。??

六、行業(yè)坐標系下的定位：從“挑戰(zhàn)者”到“領跑者”的躍升?

霸王茶姬的崛起，不僅體現(xiàn)在門店數(shù)量和GMV的激增，更在于其在新茶飲行業(yè)格局中的位次變遷。根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，2023年中國現(xiàn)制茶飲市場前五名為蜜雪冰城（440億元）、古茗（192億元）、茶百道（169億元）、滬上阿姨（104億元）、喜茶（90億元），而霸王茶姬以108億元GMV超越喜茶，與滬上阿姨并列第四。這一成績背后，是其“平價+文化溢價”策略的成功：?

- 價格帶卡位：主力產(chǎn)品定價15-20元，介于蜜雪冰城（10元以下）與奈雪的茶（25元以上）之間，精準覆蓋大眾消費升級需求；?
- 效率制勝：60%的毛利率（行業(yè)平均約50%）支撐快速擴張，通過供應鏈標準化（如“伯牙絕弦”占銷售額45%）實現(xiàn)規(guī)模效應。?

然而，這一地位并不穩(wěn)固。蜜雪冰城以“極致性價比”構(gòu)筑的萬店壁壘（全球門店超3.6萬家），以及喜茶通過開放加盟實現(xiàn)的渠道下沉（2024年加盟店占比超60%），都在擠壓霸王茶姬的生存空間。新茶飲市場已形成“金字塔”結(jié)構(gòu)：塔基為蜜雪冰城（市占率17.8%），塔腰為古茗、茶百道（合計14.6%），塔尖為霸王茶姬、喜茶（合計約7.4%）。要突破這一格局，需重構(gòu)競爭邏輯。

七、資本市場的雙重鏡像：蜜雪冰城的啟示與星巴克的陰影?
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蜜雪冰城港股上市后市值沖高至1296億港元（約166億美元），成為新茶飲市值標桿。這一表現(xiàn)對霸王茶姬具有雙重啟示：?

1. 估值邏輯的參照系

?? 蜜雪冰城市盈率（TTM）達48倍，遠高于星巴克的26倍，反映資本市場對高增長賽道的溢價。若霸王茶姬以2-3億美元募資規(guī)模、30億美元估值上市（傳聞投后估值），其市銷率（P/S）約為0.15倍（以2024年GMV 200億元計），顯著低于蜜雪冰城的0.38倍，存在估值修復空間。?

2. 全球化路徑的對比

?? 蜜雪冰城海外門店超3000家，但主要集中于東南亞，而霸王茶姬選擇直接進軍北美市場。這種“高舉高打”策略風險更高：美國現(xiàn)制茶飲門店密度已達每萬人1.5家，且本土品牌Boba Guys、連鎖品牌CoCo都可已占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。若無法復制“東方茶文化符號”的敘事，可能陷入“高投入低回報”陷阱。?

更深的陰影來自星巴克。盡管張俊杰宣稱“中國銷售額超越星巴克（中國）”，但星巴克2023年中國營收達37億美元（約267億元），仍是霸王茶姬的兩倍有余。且星巴克通過“第三空間”和會員體系（中國活躍會員超2000萬）構(gòu)建的護城河，遠非單純GMV可比擬。

八、供應鏈的全球化悖論：成本與本土化的拉鋸戰(zhàn)?

霸王茶姬的北美拓展計劃，暴露出現(xiàn)制茶飲全球化的核心矛盾：?
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- 原料成本激增：咖啡豆價格2024年漲幅超70%（阿拉比卡期貨價達430美分/磅），雖以茶飲為主，但奶制品、糖等輔料價格同步上漲，美國門店物料成本或比國內(nèi)高30%；?
- 認證壁壘：北美對食品添加劑、包裝材料的監(jiān)管嚴于東南亞，需重建符合FDA標準的供應鏈；?
- 本土化困境：美國消費者偏好高甜度飲品（糖分添加量通常比國內(nèi)高20%），但調(diào)整配方可能稀釋“健康茶飲”定位。?

為此，霸王茶姬采取“雙軌策略”：?

1. 生產(chǎn)端：在云南建設自有茶園（已簽約5萬畝），通過“產(chǎn)地直采”控制成本；?
2. 配送端：與順豐合作搭建跨國冷鏈，將核心原料（如特定茶葉品種）從中國直供海外門店。這一模式能否抵御地緣政治風險（如中美關(guān)稅波動），仍是未知數(shù)。

九、ESG拷問：增長狂飆下的責任赤字?

與星巴克在云南累計捐贈超6000萬元、推動非遺傳承的舉措相比，霸王茶姬的ESG表現(xiàn)顯露出明顯短板：?

- 環(huán)境責任：年消耗10億個一次性杯具，僅30%使用可降解材料，遠低于奈雪的茶（100% PLA杯）；?
- 勞工權(quán)益：加盟商被曝出“996”工作制（早9點至晚9點、月休2天），2024年勞動爭議案件達23起；?
- 治理缺陷：董事會無獨立ESG委員會，環(huán)境和社會風險未被納入高管考核指標。?

這些短板可能成為資本市場的“暗礁”。MSCI ESG評級中，餐飲企業(yè)若未披露減塑目標和供應鏈勞工標準，評級通常不超過CCC級（當前霸王茶姬未獲評級）。在ESG投資占比超40%的美股市場，這或?qū)⒂绊憴C構(gòu)投資者的配置意愿。

?十、未來之戰(zhàn)：從“規(guī)模神話”到“價值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型?

若要真正實現(xiàn)“超越星巴克”的愿景，霸王茶姬需完成三重躍遷：?

1. 產(chǎn)品矩陣的重構(gòu)
- 品類拓展：借鑒蜜雪冰城的“茶飲+冰淇淋+咖啡”組合，開發(fā)適配北美市場的咖啡茶飲（如茶拿鐵）；?
- 技術(shù)賦能：引入AI制茶設備（如智能調(diào)飲機器人），解決海外人力成本高企問題。?

2. 文化敘事的升級
- IP生態(tài)化：與《中國詩詞大會》等文化節(jié)目聯(lián)名，將“伯牙絕弦”從單品升維為文化符號；?
- 場景革命：在北美旗艦店引入茶道表演、漢服體驗，打造“茶文化沉浸空間”。?

3. 治理體系的現(xiàn)代化

- 獨立監(jiān)督：引入具有國際履歷的獨立董事（如星巴克前COO John Culver），建立ESG委員會；?
- 數(shù)據(jù)透明：仿效蜜雪冰城發(fā)布年度供應鏈責任報告，披露碳足跡和勞工權(quán)益保障進展。?

?結(jié)語：新茶飲的“諸神黃昏”與“黃金時代”?

?霸王茶姬的赴美IPO，恰逢新茶飲行業(yè)的轉(zhuǎn)折時刻：一邊是蜜雪冰城市值沖高、星巴克加碼公益塑造品牌護城河，另一邊是咖啡原料價格暴漲、國內(nèi)市場趨于飽和。這場資本盛宴的背后，既是中式茶飲全球化野心的綻放，也是商業(yè)模式可持續(xù)性的終極考驗。當張俊杰以“超越星巴克”的豪言叩響紐交所大門時，他或許正在書寫一個關(guān)于東方茶飲的資本寓言——但唯有將規(guī)模神話轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造，才能讓這個寓言免于淪為泡沫幻影。?

最近這幾年崛起的幾個新茶飲品牌，到現(xiàn)在為止陸續(xù)都在上市，前不久蜜雪冰城剛剛在香港上市，現(xiàn)在霸王茶姬也要上市。但是跟蜜雪冰城不同的是，霸王茶姬將上市地點定在了美國。自滴滴之后，雖然中美之間現(xiàn)在有了審計方面的合作，但是企業(yè)還是對赴美上市十分謹慎。尤其是現(xiàn)在，特朗普上臺之后，中美之間的經(jīng)濟關(guān)系愈發(fā)復雜，關(guān)稅和貿(mào)易戰(zhàn)局勢緊張。這個關(guān)鍵時間赴美上市，對霸王茶姬來講確實是一種挑戰(zhàn)。

上市，套現(xiàn)，離場
發(fā)幣，套現(xiàn)，離場