在談到星巴克的成功之道的時(shí)候，這位全球著名的企業(yè)家用一個(gè)比喻來講述，他談到“打個(gè)比方，我們開始建造一座100層的大樓。如果要建造這樣的大樓，就必須打下足夠強(qiáng)大的基礎(chǔ)來承托增長。增長是充滿誘惑的，它會(huì)掩蓋錯(cuò)誤。但你不能僅依靠增長來發(fā)展公司，除非你能提前預(yù)測業(yè)務(wù)增長曲線并相應(yīng)投資。更重要的是，要持續(xù)在企業(yè)文化和價(jià)值觀上進(jìn)行投資。這就是我們成功的原因?！?br /> 舒爾茨的這一講話，意義深遠(yuǎn)，最近幾天也成為互聯(lián)網(wǎng)的熱門話題。星巴克進(jìn)入中國市場以來，在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，也不斷取得成功。
根據(jù)公開的信息：星巴克在中國的門店擴(kuò)張仍在持續(xù)，星巴克的2024財(cái)年一季度業(yè)績顯示，星巴克營業(yè)收入達(dá)到94億美元（去除匯率變動(dòng)影響），同比增長8.16%；錄得凈利潤10.24億美元，同比增長19.78%。
而星巴克中國收入增長20%至7.35億美元，同店銷售額增長10%，同店交易量增長21%。
當(dāng)我們對這一國際巨頭卓越的成績表示羨慕的同時(shí)，對我們來說有什么啟示了？我們今天從三個(gè)方面來思考，希望能給國內(nèi)的企業(yè)有一定的啟示和思考。
首先，星巴克形成了“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢”，而不僅僅是“單點(diǎn)的核心競爭力”。
我們要認(rèn)知星巴克取得的成功，就不得不談到其競爭優(yōu)勢，而不是簡單的核心競爭力。
畢竟，咖啡和飲品，以及其所提倡的“第三空間”這些都是屬于競爭充分、門檻相對沒有那么高的傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)，它和英偉達(dá)、華為、 高通這類科技創(chuàng)新型企業(yè)有很大的不同。
持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是通過把企業(yè)已有的核心競爭力不斷進(jìn)行戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略取舍和戰(zhàn)略配稱而形成的，這兩者是有很大區(qū)別的。
比如，我們經(jīng)常會(huì)看一個(gè)公司咖啡、奶茶好喝或者價(jià)格誘人，其網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品很受消費(fèi)者歡迎；當(dāng)然，這背后都有其差異化的核心競爭力，而這個(gè)公司把這個(gè)核心競爭力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品進(jìn)入市場，就會(huì)形成暫時(shí)或者短時(shí)間的競爭優(yōu)勢。
但是，一個(gè)公司想在市場中不斷取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候我們更需要“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢”，而不僅僅是“單點(diǎn)的核心競爭力”；“單點(diǎn)的核心競爭力”只能領(lǐng)先一個(gè)短暫的時(shí)間。在動(dòng)態(tài)變化和充滿競爭的市場中，光靠“單點(diǎn)的核心競爭力”已經(jīng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
那么什么星巴克“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢了”？
正如上述舒爾茨簡短概括——“首先打下了足夠強(qiáng)大的基礎(chǔ)，其次不能僅依靠增長來發(fā)展公司，除非你能提前預(yù)測業(yè)務(wù)增長曲線并相應(yīng)投資。更重要的是，要持續(xù)在企業(yè)文化和價(jià)值觀上進(jìn)行投資。”
這句話其實(shí)隱含了星巴克的“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢”——在一個(gè)時(shí)代風(fēng)口的前提下，星巴克逐步形成，以及不斷增強(qiáng)的對市場深刻理解和運(yùn)營管理的能力。
時(shí)代的發(fā)展的風(fēng)口，其實(shí)就是在20世紀(jì)70年代初步形成，在那個(gè)時(shí)代，首先發(fā)展、首先聚集消費(fèi)者心智；而星巴克對市場深刻的理解包括：消費(fèi)者習(xí)慣、消費(fèi)者核心需求、消費(fèi)者的體驗(yàn)；市場運(yùn)營管理能力又包含：企業(yè)供應(yīng)鏈、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化、企業(yè)的價(jià)值觀的影響力等等。
當(dāng)把這些多個(gè)維度、已經(jīng)形成的核心競爭力通過戰(zhàn)略配稱的方式優(yōu)化組合在一起的時(shí)候，就形成了其基本的“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢”；再經(jīng)過不斷的市場競爭、自我的不斷優(yōu)化，加強(qiáng)版的“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢”逐漸得以強(qiáng)化。

其次，價(jià)格戰(zhàn)是不是一種有效的市場競爭手段？——短期有效，長期無效。
價(jià)格戰(zhàn)，是我們市場競爭中常見的一種市場競爭手段，它簡單、直接、粗暴，在短時(shí)間內(nèi)確實(shí)可以帶來一種有效的競爭手段、競爭策略。
但是，從一個(gè)更長的時(shí)間來看：價(jià)格戰(zhàn)對企業(yè)的品牌定位、企業(yè)的供應(yīng)鏈以及市場總福利來說會(huì)帶來巨大損失。價(jià)格戰(zhàn)，也不一定能夠?yàn)橄M(fèi)者帶來更大的福利。從更長時(shí)間來說，價(jià)格戰(zhàn)這種方式其實(shí)是無效的。所以經(jīng)常有人說“在價(jià)格競爭中，市場最后往往都是高價(jià)打敗低價(jià)”。
隨著資本的無序擴(kuò)張和加入，國內(nèi)越來越多具有“互聯(lián)網(wǎng)基因”的公司喜歡用“價(jià)格戰(zhàn)”這種方式，這種方式也是為自己后期形成市場壟斷，然后再進(jìn)一步提價(jià)，把前面失去的補(bǔ)回來。
價(jià)格戰(zhàn)，關(guān)系到市場規(guī)則和市場法治，我們相關(guān)管理部門應(yīng)該對這種方式需要更嚴(yán)格管理和思考，在很多時(shí)候，價(jià)格戰(zhàn)涉嫌不正當(dāng)競爭行為；這一點(diǎn)在全球主要經(jīng)濟(jì)體已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。

最后，星巴克的案例給我們的啟示——更全面、多維度地理解“市場”。
市場經(jīng)濟(jì)中的“市場”，當(dāng)你越多維度地去思考的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你越能在“市場”多維度中找到差異化的競爭點(diǎn)。
對市場的深刻理解和運(yùn)營管理能力，這在一定程度上講是我們國內(nèi)企業(yè)畢竟欠缺的；我們更為擅長的單點(diǎn)競爭力——比如：“流量思維”“爆破策略”和“價(jià)格競爭”。
但是，隨著社會(huì)不斷進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，“企業(yè)價(jià)值觀”這一重要維度實(shí)質(zhì)成為市場中一個(gè)非常具有統(tǒng)領(lǐng)性的戰(zhàn)略，它不光關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部管理，也關(guān)乎企業(yè)外部影響力。
以“企業(yè)價(jià)值觀”作為統(tǒng)領(lǐng)，不斷整合市場和企業(yè)內(nèi)部的多維度的競爭力，并形成自己的競爭優(yōu)勢，這對我們來說非常重要，而且也有必要。
我們的企業(yè)，無論是在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行推廣、廣告，還是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施管理、與不同的供應(yīng)商合作，以“企業(yè)核心價(jià)值觀”作為基本準(zhǔn)則越來越成為市場中最重要的戰(zhàn)略。

星巴克的獨(dú)特競爭優(yōu)勢在于它將咖啡、社交和空間融合起來，為人們提供一個(gè)放松、社交和工作的場所，成為人們在家和工作場所之外的“第三空間”，賦予顧客的消費(fèi)過程變成有格調(diào)、有氛圍的人文體驗(yàn)。

為了滿足對門店客群畫像、消費(fèi)水平、文化屬性、品牌調(diào)性等因素的綜合考量，星巴克在選址、裝修和空間面積上都有著較高的品質(zhì)要求。與其說星巴克不打價(jià)格戰(zhàn)，倒不如說星巴克不具備打價(jià)格戰(zhàn)的條件，一是這是由較高經(jīng)營成本的單店模型所決定，二是要用定價(jià)來維護(hù)高端品牌調(diào)性，主打一個(gè)品質(zhì)印記，與低價(jià)快消的咖啡連鎖品牌區(qū)分開，成為消費(fèi)升級必選項(xiàng)。

價(jià)格是星巴克不能退步的一環(huán)，需要從其他方面尋求增長破局。從目前來看，產(chǎn)品創(chuàng)新和門店下沉仍是主要打法，一方面加快產(chǎn)品迭代的周期，用新品刺激存量消費(fèi)市場，另一方面，借助消費(fèi)升級東風(fēng)開拓下沉市場創(chuàng)造增量消費(fèi)市場。

目前，國內(nèi)的咖啡連鎖品牌仍是主打低價(jià)快消的小店模型，將咖啡這一品類變成人人都可以喝得起的快消品，而星巴克仍是“第三空間”的開創(chuàng)者與引領(lǐng)者，賦予了咖啡之外的溢價(jià)能力，牢牢把控著中高端市場。定位不同，星巴克深知用戶粘性要靠品牌來維系，而不是靠打折促銷，其他競爭對手只會(huì)蠶食一定的市場份額，但并不能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性威脅。

從企業(yè)經(jīng)營角度來看，品牌資產(chǎn)和企業(yè)文化是星巴克的核心價(jià)值，踐行長期主義，跟著自己的節(jié)奏穩(wěn)健發(fā)展，追求的是基業(yè)長青，而不是短期內(nèi)的商業(yè)成功，這也是它與其他“短平快”品牌的一個(gè)本質(zhì)區(qū)別。

雖然星巴克創(chuàng)始人舒爾茨在這里說星巴克不打價(jià)格戰(zhàn)，但是大家都看在眼里，星巴克才是這場咖啡價(jià)格戰(zhàn)的最大受害者。

很多年前在星巴克喝咖啡也是非?！靶≠Y”的一種行為，現(xiàn)如今在這幾年瑞幸等咖啡品牌的價(jià)格戰(zhàn)競爭下，咖啡消費(fèi)已經(jīng)深入人心，星巴克在競爭下也得被拉下神壇，現(xiàn)如今星巴克也可以外賣，包括價(jià)格也有一定的調(diào)整，這都是因?yàn)榕赃呌腥鹦业?塊9促進(jìn)了市場競爭，從這個(gè)角度看，星巴克雖然顯得自己好像不屑于競爭，但是也已經(jīng)處在競爭格局之下，不得不參與了。