還是要回歸到商業(yè)價值的驅(qū)動的基本點了，我們一般從四個維度來判斷商業(yè)模式。

第一，能否為顧客創(chuàng)造價值，更好的滿足顧客目前存在的需求和潛在的需求。
第二，公司能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、健康的盈利；公司的成本、收入、利潤這幾項指標(biāo)能否存在健康的因果關(guān)系。
第三，是否具有核心競爭力，公司的要素和資源能否有機整合，成為持續(xù)的競爭優(yōu)勢。從而讓后進入者、競爭者門檻更高，難度更大。
第四，能否用科學(xué)有效的管理方式和運營流程來支撐公司的快速發(fā)展。
顯然，豐巢給了我們答案！

原本快遞柜是個好生意，因為電商發(fā)展的長期利好，因為點位的獨占性，因為規(guī)模效應(yīng)，因為……

社區(qū)團購發(fā)展初期，需要利用團長主動營銷，需要分揀履約，部分冷藏冷凍品需要儲藏設(shè)備，所以，這一波快遞柜行業(yè)錯失了機會，本來有機會成為社區(qū)團購行業(yè)主要組件的。

疫情下各種封控，其實快遞柜也是有機會的，因為無接觸配送是其重要優(yōu)勢，然而，快遞柜也沒有抓住，現(xiàn)在如果小區(qū)被封，美團外賣叮咚買菜在每一個小區(qū)門口一個簡易架子上就交付了，反而提升了交付效率。

現(xiàn)在回過頭看，還是大企業(yè)重資產(chǎn)投入決策之后，一開始就是做數(shù)據(jù)，用折現(xiàn)概念TO VC作為其戰(zhàn)略性而缺乏盈利緊迫性，這才是底層問題。

干洗衣服這件事是不是現(xiàn)在的高頻剛需？好像真不是。加入這樣一個新的所謂的創(chuàng)新業(yè)務(wù)增長點，特別像某個高管為了寫PPT而臨時起意的一個點子。

做更多的行業(yè)調(diào)研，對手研究，放低身段去為明日之星做配套。這對豐巢這種出身名門的「高貴創(chuàng)業(yè)者」們來說，太難了，因為他們已經(jīng)習(xí)慣了傲慢。

不僅是豐巢的市占率收縮劇烈，其他很多公司的快遞柜甚至可以說是銷聲匿跡了。追其原因是快遞柜這東西因的設(shè)計局限性，放很小的包裹浪費空間，太大的又壓根兒放不進去，并且包裹一多還沒地方投遞。而且對快遞員來講，他們?nèi)ゲ锁B等快遞點放貨可以批量下貨走人，比起在快遞柜前一單一單掃碼放貨效率高太多。綜上，快遞柜的靈活性跟快遞點簡直沒辦法比。

蜂巢上線洗衣業(yè)務(wù)是不錯的創(chuàng)新，只要不是厚被子之類的大件，一般衣物對柜子的大小和形狀要求很小?？墒欠涑步鉀Q了設(shè)計局限問題的同時，新的問題也接踵而至。那就是因為目前很多小區(qū)的快遞柜都已經(jīng)蒙塵了，大多數(shù)快遞員習(xí)慣往快遞點送快遞，消費者很自然就被引流到了快遞點的洗衣等服務(wù)上。畢竟能一趟就解決洗衣拿快遞何必專程跑蜂巢。

那么快遞柜即便轉(zhuǎn)型也是一無是處了么？也不是，它的優(yōu)勢就是用戶可以24小時隨時使用。個人認(rèn)為快遞柜轉(zhuǎn)型還是有機會的。譬如，蜂巢首先要再拓寬兩三個服務(wù)內(nèi)容，僅是洗衣服務(wù)太窄了。其次，很多快遞柜的位子都很隱避，需要跟物業(yè)甚至快遞點談判把自己的位置放在門口等能更容易吸引到用戶的地方。

消費者的遺忘成本，是過去很多生意的“圣經(jīng)”，而國內(nèi)快遞柜一哥“豐巢”，某種程度上也是寄希望于消費者忘了取快遞，甚至還很取巧地把消費者免費存放的時間設(shè)定為20小時。

不是24小時，而是18小時，這個小小的4小時差距，你可以說這是豐巢運營者的“小聰明”，但這種“小聰明”卻讓其商業(yè)模式變得很奇葩，因此想要實現(xiàn)變現(xiàn)，除了廣告之外，似乎也沒有更好的辦法。

舉個例子，假如美團的團購券是寄希望于靠“小聰明”賺錢，當(dāng)然可以設(shè)置限定期限內(nèi)沒有消費就扣手續(xù)費的辦法，但顯然王興沒有走這條捷徑，而是根本不賺這個“小聰明”的錢，堂堂正正把錢賺了，美團也就成了社區(qū)團購的老大。

這就是過去五年互聯(lián)網(wǎng)連接線上線下，與十年前的區(qū)別，其實賺這個“小聰明”錢的商業(yè)模式一直都存在，但終歸不是正道，而且讓消費者很不爽、
比如，作為一個消費者，假如你因為忘了是18小時免費存放，下意識地認(rèn)為豐巢是免費存一天（24小時），結(jié)果在豐巢掃碼時看到付款的通知，即使只是5毛錢，恐怕心里面也會非常不爽，這不是錢多少的問題，而是嘲諷消費者的智商。

從這小小的5毛錢，其實就已經(jīng)證明了豐巢商業(yè)模式的不可持續(xù)，以筆者居住的小區(qū)為例，在個人取快遞的過程中，從來沒有遇到過一個買了豐巢會員的用戶，更多的是遇到被要求付款的消費者，直接打電話給快遞小哥，讓小哥隔天放到家門口去。

跟見錢眼開的豐巢不同，無論是快遞代收點，還是社區(qū)團購的存放點，筆者沒有遇到過收取快遞“滯留費”的案例，事實上，很多這些代收點本身就是小超市，讓你順手買包煙、來點打折水果，這就是快遞代收點的商業(yè)模式可以成立的邏輯所在，可以帶來有效的人流，而豐巢本身可以算是無效的人流。

相比于增加“洗衣”這樣的不靠譜生意，豐巢的運營者真正應(yīng)該思考的是，如何把一個冷冰冰的生意，變成有溫度的生意，消費者不是被迫掏錢而是主動掏錢，這才是豐巢能長期走下去的核心問題所在。

快遞柜蠻荒時代終結(jié)下，附加業(yè)務(wù)、專屬業(yè)務(wù)必不久遠(yuǎn)，快遞柜已經(jīng)成了一個很重要的終端，無論此前的廣告業(yè)務(wù)亦或時間業(yè)務(wù)，都未從根本上改變快遞柜境遇，而把快遞柜作為一個業(yè)務(wù)分發(fā)節(jié)點，有會面臨業(yè)務(wù)量與占用率之間的平衡，對庫容轉(zhuǎn)運系統(tǒng)無疑進行了小區(qū)數(shù)據(jù)分析的算力要求，而業(yè)務(wù)最終能否產(chǎn)生正向預(yù)期更成了需要考量受眾的測試，快遞柜之前的隱于幕后轉(zhuǎn)向臺前活躍是新疫情環(huán)境下的進化，也是對資本運作模式的發(fā)展。而進而影響到合作企業(yè)質(zhì)量管理體系建設(shè)，一切根本皆在人，路線美好，終在人事

快遞柜寄存清洗的衣物，有個問題，就是柜內(nèi)空間不夠用。一般拿去干洗的相當(dāng)一部分是四件套，毛毯，羽絨服這些冬季在家并不好清洗的衣物。除非用于抽取空氣的專用壓縮包裝，不然沒法放。