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2011科技界5位最優(yōu)秀人物
 作者:    時(shí)間: 2011年08月10日    來源: 財(cái)富中文網(wǎng)
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發(fā)表評(píng)論        

在科技界,誰也不能躺在功勞簿上睡大覺。本文介紹的五位科技專家更是深知這一點(diǎn),他們從來不肯停止向前的腳步,更重要的是,每一次嘗試都讓他們變得更聰明。
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維尼特?巴拉拉(左)與馬克?勞

電子商務(wù):維尼特?巴拉拉與馬克?勞

亞馬遜旗下Quidsi公司創(chuàng)始人

????維尼特?巴拉拉與馬克?勞是發(fā)小。2005年,兩人合作成立了Diapers.com網(wǎng)站。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為,在線銷售散裝商品無利可圖。但巴拉拉與勞對(duì)這種言論卻并不買賬。在商業(yè)計(jì)劃書中,他們把尿不濕定位成“為招攬客戶虧本出售的商品以及建立客戶關(guān)系的媒介”。便宜的尿不濕可以吸引忙碌的媽媽們。而通過免費(fèi)、快速的送貨服務(wù)和高度個(gè)性化的客戶服務(wù),Diapers.com能夠爭(zhēng)取到足夠多的客戶。媽媽們會(huì)再次訪問這個(gè)網(wǎng)站,而這次買的就不僅是尿不濕,還有一些價(jià)格更昂貴的商品,比如折疊式嬰兒車和玩具等。

????巴拉拉和勞把他們的公司命名為Quidsi,在拉丁語(yǔ)中意為“如果……會(huì)怎樣?”他們建立了一個(gè)非常講究的、一目了然的門面,目前里面存放了超過25,000件嬰兒用品。其后,他們建立起復(fù)雜而精細(xì)的物流系統(tǒng)和日臻完善的企業(yè)。他們?cè)O(shè)計(jì)了一款軟件,可以從23個(gè)不同尺寸的箱子中,找出貨運(yùn)成本最低的那一個(gè)。勞發(fā)明了一種算法,來確定精確的庫(kù)存數(shù)量以及何時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存。而且,Quidsi對(duì)貨運(yùn)商的選擇范圍廣泛而靈活,不僅有當(dāng)?shù)氐呢涍\(yùn)商,也包括業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國(guó)的貨運(yùn)商。這不但降低了成本,還能保證訂單準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。

????鑒于亞馬遜(Amazon)在價(jià)格與貨運(yùn)方面已經(jīng)占據(jù)先機(jī),所以很顯然,僅靠這些策略并不足以使Quidsi勝出。然而,正如媽媽們平常所做的,她們光顧了網(wǎng)站,然后她們會(huì)告訴朋友:再也不用深夜為了買尿不濕奔波,或者到好市多(Costco)排隊(duì)買嬰兒食品了。去年,Diapers.com的收入達(dá)到3億美元。其中包括生活必需品專營(yíng)網(wǎng)站Soap.com的收入。這家網(wǎng)站成立于2010年,可以為媽媽們提供其他25,000件商品。Soap.com與Diapers.com使用相同的結(jié)賬系統(tǒng),并堅(jiān)持相同的價(jià)值定位:低廉價(jià)格,優(yōu)質(zhì)服務(wù),快速送達(dá)。

????很明顯,Quidsi在謀求獲得更多,所以去年11月份,亞馬遜收購(gòu)這家公司,就沒什么大驚小怪的了(最終價(jià)格:5.45億美元)。但這家西雅圖網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)巨頭看中的不是Quidsi忠誠(chéng)的客戶群或物流業(yè)務(wù);公司得到的是巴拉拉和勞這個(gè)天才二人組,他們將繼續(xù)在新澤西總部負(fù)責(zé)Quidsi的運(yùn)營(yíng)。今年7月,Quidsi團(tuán)隊(duì)又成立了寵物用品銷售網(wǎng)站W(wǎng)ag.com。Quidsi的創(chuàng)始人一定能扭轉(zhuǎn)Pets.com的頹勢(shì),不信就拭目以待吧。美國(guó)精品投資銀行Stifel Nicolaus的網(wǎng)絡(luò)分析師喬丹?羅翰表示:“低利潤(rùn)和免費(fèi)貨運(yùn)一直是亞馬遜的王牌。而馬克與維尼特卻勇敢地闖入了亞馬遜的地盤,而且還取得了成功?!?/p>

E-commerce: Vinit Bharara and Marc Lore

Founders, Quidsi

Amazon

????When childhood friends Vinit Bharara and Marc Lore launched Diapers.com in 2005, conventional wisdom said you couldn't make money selling bulk commodities online. Bharara and Lore weren't buying it. Their business plan envisioned diapers as a "loss leader and relationship builder." Low-priced diapers would get busy moms in the door. Diapers.com would win those moms over via free, fast shipping and high-touch customer service. Moms would return to buy not just diapers but also pricier gear like strollers and toys.

????Bharara and Lore called their new company Quidsi, Latin for "What if?" They built an elegant, intuitive storefront that now stocks more than 25,000 baby items. Behind it, they set up a sophisticated logistics and fulfillment enterprise. They designed software that determines which of 23 different-sized boxes should be used to ship an order at the lowest possible price. Lore created an algorithm to determine precise inventory amounts and when to reorder. And Quidsi uses a range of national and local shippers to keep costs down and make sure orders arrive on time.

????Given that Amazon was already winning the price and delivery game, this wasn't obviously a winning strategy. But the moms came, and as moms do, they told their friends: No more late night diaper runs or standing in line at Costco to buy formula. Last year, Diapers.com posted $300 million in revenue. That included sales from Soap.com, a dedicated site for household essentials, which launched in July 2010 and offered moms another 25,000 items to buy. Soap.com shares a checkout cart with Diapers.com and offers the same value proposition: low prices, great service, fast delivery.

????Clearly the Quidsi guys were onto something, so it came as little surprise when Amazon scooped up the company last November (final price: $545 million). But the giant Seattle e-tailer didn't just get Quidsi's loyal customer base or logistics operation; it acquired the genius duo of Bharara and Lore, who continue to run Quidsi from its headquarters in New Jersey. This past July the Quidsi team launched pet supply site Wag.com. Bet on Quidsi's founders to overturn the hapless legacy of Pets.com. Says Jordan Rohan, an Internet analyst at boutique investment bank Stifel Nicolaus: "Marc and Vinit ventured boldly into Amazon's province, the land of low margins and free shipping, and they emerged victorious."




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最佳評(píng)論

@關(guān)子臨: 自信也許會(huì)壓倒聰明,演技的好壞也許會(huì)壓倒腦力的強(qiáng)弱,好領(lǐng)導(dǎo)就是循循善誘的人,不獨(dú)裁,而有見地,能讓人心悅誠(chéng)服。    參加討論>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。    參加討論>>
@Bruce的森林:正念,應(yīng)該可以解釋為專注當(dāng)下的事情,而不去想過去這件事是怎么做的,這件事將來會(huì)怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創(chuàng)造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法??赡芎笳呤歉鞔驜OSS們更看重的吧。    參加討論>>


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