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????張瑞敏已經(jīng)名聲在外，但他本應(yīng)該享有更高的聲譽(yù)——或者說(shuō)，我覺(jué)得他未來(lái)還會(huì)有更大的聲望。在中國(guó)，他是國(guó)家英雄，他將瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠打造成了海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)目前年?duì)I收達(dá)到200億美元，并成為中國(guó)第一個(gè)國(guó)際性品牌。然而，在歐美，除了管理界的專(zhuān)家，很少有人知道張瑞敏。但這一情況應(yīng)該會(huì)得到改變。相對(duì)于其他打理著這么大規(guī)模業(yè)務(wù)的經(jīng)理人，張瑞敏更大膽地進(jìn)行了創(chuàng)新。即使是那些自認(rèn)為很了解張瑞敏的人可能也并不是非常清楚他運(yùn)作資本的方式。

????我近期在北京采訪了張瑞敏，了解到了他早年打破集體主義經(jīng)濟(jì)模式瓶頸的往事。1984年，青島市政府任命張瑞敏為電冰箱總廠廠長(zhǎng)。他很快發(fā)現(xiàn)，該廠生產(chǎn)的電冰箱質(zhì)量低劣。他把庫(kù)房中存在缺陷的76臺(tái)冰箱全部拉出來(lái)，找來(lái)榔頭，命令員工將這些問(wèn)題產(chǎn)品全部銷(xiāo)毀。張瑞敏希望傳達(dá)這樣一個(gè)信息：低劣的質(zhì)量不可容忍。他隨后將該公司的產(chǎn)品線拓展至空調(diào)、洗衣機(jī)和灶具，并開(kāi)始加強(qiáng)出口。與其他中國(guó)公司不同，該公司隨后開(kāi)始了品牌建設(shè)。到上世紀(jì)90年代末，張瑞敏已經(jīng)成為亞洲頂級(jí)企業(yè)家之一，隨后還成為亞洲最具影響力的商界人士。2005年，張瑞敏被評(píng)為全球最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖。

????這是我此前了解的張瑞敏，但我沒(méi)有意識(shí)到這才只是一個(gè)開(kāi)始。張瑞敏成功地完成了公司的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了有效的大規(guī)模生產(chǎn)，這對(duì)于資本密集型的家電行業(yè)來(lái)說(shuō)很有意義。不過(guò)他認(rèn)為，在21世紀(jì)的市場(chǎng)中取得成功還需要與以往不同的能力，即比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地滿(mǎn)足零售消費(fèi)者的需求。因此，張瑞敏將海爾集團(tuán)重組為多個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)，目前公司內(nèi)部已經(jīng)有4,100個(gè)團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于某一個(gè)或某一類(lèi)型的客戶(hù)。

????海爾集團(tuán)的這些團(tuán)隊(duì)包括來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)所有級(jí)別的員工，包括設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷(xiāo)等。團(tuán)隊(duì)中直接面向客戶(hù)的成員負(fù)責(zé)一切決策，而經(jīng)理層只負(fù)責(zé)解決團(tuán)隊(duì)所需的資源。盡管經(jīng)理人員處在管理崗位上，但張瑞敏并不希望他們掌管一切，因?yàn)樗麄儾⒉慌c客戶(hù)直接接觸。張瑞敏表示：“如果團(tuán)隊(duì)成員不喜歡他們經(jīng)理工作的方式，可以通過(guò)投票趕走經(jīng)理?！?/p>

????在這種架構(gòu)下，各個(gè)團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)，并作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)接受業(yè)績(jī)考核，自負(fù)盈虧。張瑞敏表示：“傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表無(wú)法我們所需要的信息，因此我們必須創(chuàng)造新的模式?！痹诤柤瘓F(tuán)，營(yíng)收指的是已經(jīng)收到的現(xiàn)金，而不是已發(fā)生的訂單，這與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法不同。而成本則來(lái)自制造、銷(xiāo)售和其他職能部門(mén)。這些團(tuán)隊(duì)還要考慮庫(kù)存引起的資本支出，這也與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法不同。如果某一團(tuán)隊(duì)的利潤(rùn)超過(guò)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員就可以獲得利潤(rùn)分成。

????然而，這一切還只是起步。海爾集團(tuán)如何對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，我們完全可以就此舉辦一次研討會(huì)。誠(chéng)然，海爾的大部分創(chuàng)新都基于西方管理學(xué)課程中的原則，而另一些創(chuàng)新則類(lèi)似于氟聚合物制造商W.L.Gore這樣一些小公司的做法。不過(guò)，我從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)有經(jīng)理人在如此大的規(guī)模上進(jìn)行創(chuàng)新，也沒(méi)有經(jīng)理人像張瑞敏一樣開(kāi)放和勇敢。

????那么，以62歲的年紀(jì)，在運(yùn)營(yíng)海爾長(zhǎng)達(dá)27年之后，張瑞敏為何還繼續(xù)保持著動(dòng)力？他辦公桌上擺放的一些東西說(shuō)明了這一點(diǎn)，其中包括用相框裝好的2002年8月《財(cái)富》（中文版）（FORTUNE China）的封面。封面上是一幅沉船的圖片，標(biāo)題為《企業(yè)為什么失敗》（Why Companies Fail）。這篇文章指出，企業(yè)失敗的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理層的失誤。

????張瑞敏保存這張封面的原因很簡(jiǎn)單。他身上的活力反映了推動(dòng)中國(guó)崛起的巨大動(dòng)力。而他有可能成為全球管理界偶像的原因在于，他仍然保持著“饑餓感”。

附：企業(yè)為什么失敗
作者: Ram Charan, Jerry Useem

???對(duì)于公司的失敗，首席執(zhí)行官們每每找出各種借口， 但就是沒(méi)有挖出根源: 他們自己所犯的錯(cuò)誤。 這里是首席執(zhí)行官們應(yīng)避免的十大錯(cuò)誤 >>閱讀全文