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新可樂

Patricia Sellers
2012-10-16

在擔(dān)任可口可樂公司CEO 的4年間,穆泰康使公司利潤增加,并且在與百事公司的飲料大戰(zhàn)中勝出?,F(xiàn)在,他開始改革可口可樂公司的企業(yè)文化,并且按照自己的形象重塑公司。

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????收購?fù)瓿珊?,穆泰康領(lǐng)導(dǎo)下的可口可樂公司的規(guī)模之大、復(fù)雜程度之高超過了公司的歷屆前任領(lǐng)導(dǎo)。這筆交易讓公司增加了6.5萬名新員工和210億美元營業(yè)額,由此產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)幫助可口可樂在大宗商品價格飆升,不斷擠壓公司利潤的時候得以每年節(jié)約成本3.5億美元。“如果我們沒有做CCE的交易,結(jié)果將是災(zāi)難性的?!蹦绿┛嫡f。雖然華爾街擔(dān)心收購這家大型罐裝廠會削弱可口可樂公司的高資本回報率,但法國農(nóng)業(yè)信貸銀行(CSLA Crédit Agricole Securities)的資深分析員卡羅琳·列維(Caroline Levy)對這項戰(zhàn)略表示贊同:“短期來看,收購CCE并無益處,但是把目光投向2020年,這樣做完全是正確的?!?/p>

????穆泰康領(lǐng)導(dǎo)下的可口可樂公司錯綜復(fù)雜,這似乎會妨礙他增強這家飲料巨頭靈活性和創(chuàng)新能力的計劃。但是可口可樂大舉收購Honest Tea、Zico椰汁和英國果汁Innocent等獨立品牌的舉措為公司引進了創(chuàng)業(yè)型人才,他們繼續(xù)管理自己的品牌,而且大多是在遠離亞特蘭大總部的地方自主經(jīng)營。

????與此同時,穆泰康用贊同“建設(shè)性不滿情緒”觀點的高管充實他的管理隊伍。負責(zé)創(chuàng)建新企業(yè)和新興品牌的總裁德雷克·范倫斯伯格(Derek van Rensburg)不斷推動可口可樂收購更多細分市場的品牌?!八麃磉@兒就是敲我的房門,然后攪得天翻地覆。”穆泰康驕傲地說。創(chuàng)新副總裁大衛(wèi)·巴特勒(David Butler)的頭發(fā)雖然總是亂糟糟的,但他卻是設(shè)計領(lǐng)域的權(quán)威,公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下開發(fā)出Coca-Cola Freestyle,這種自助飲料機可以讓消費者通過觸摸屏調(diào)制出自己喜歡的混合飲料。(誰要添加了橘子汽水的香草味零度可樂?)

????在前幾任CEO的領(lǐng)導(dǎo)下,可口可樂的市場營銷工作幾乎陷入癱瘓,但是在穆泰康的可口可樂公司,市場營銷部門重新產(chǎn)生了緊迫感。在他的幫助下,可口可樂4年前從AT&T挖來了41歲的溫迪·克拉克(Wendy Clark),并且很快任命她負責(zé)數(shù)字戰(zhàn)略。克拉克在Facebook上創(chuàng)建了最大的消費者品牌愛好者網(wǎng)頁,“喜歡”按鈕的點擊量達到了4,140萬人次??死苏f,在Facebook上構(gòu)建品牌的關(guān)鍵是把權(quán)力交給愛好者,對于一家為保護自己的品牌無所不用其極的公司來說,這是個危險的建議。兩位可口可樂的超級粉絲達斯蒂·宋(Dusty Song)和邁克爾·杰德熱哲斯基(Michael Jedrzejewski)創(chuàng)建了一個愛好者網(wǎng)頁,克拉克和她的團隊靜觀它的發(fā)展。當他們把“喜歡”按鈕的點擊量累計到100萬人次后,克拉克邀請他們二人去亞特蘭大,帶領(lǐng)他們參觀公司,拍攝搞笑視頻,在送他們回家之前,還給了他們一大堆公司的紀念品。她對他們說,堅持你們的工作?!拔覀円獨g迎新的銷售力量。”她說。

????為了在公司內(nèi)部培養(yǎng)下一代創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人,可口可樂公司啟動了一個名為“人才2020”(Talent 2020)的項目。乍一看,這似乎是一個為很有發(fā)展?jié)摿Φ母吖荛_設(shè)的典型的管理人員培訓(xùn)項目。公司要求他們研究一項各自專業(yè)領(lǐng)域以外的艱巨任務(wù)。但是半年后,他們要在沒有PPT等道具幫助的情況下,向穆泰康以及他的領(lǐng)導(dǎo)團隊推銷他們的研究成果?!爸v吧,”穆泰康說。“看著我的眼睛?!币恍┯姓f服力的觀點的確得以實施:公司負責(zé)溝通的副總裁本·多伊奇(Ben Deutsch)建議在公司上下推廣數(shù)字和社交媒體培訓(xùn)。如今,每位員工必須針對這個主題,在網(wǎng)上學(xué)習(xí)半個小時的課程。

????當然,穆泰康在實施靈活管理和創(chuàng)新思維時,有一個事實他決不能忽視,即他施壓的是一家龐大的企業(yè)。任何新產(chǎn)品,無論它的出發(fā)點具有多么強的開創(chuàng)性,都會帶來一系列的問題:新的產(chǎn)品包裝——譬如,以媽媽為目標人群的1.25升裝的可口可樂、以十幾歲的青年為目標人群的89美分的零度可樂有助于提高美國市場的可樂銷量,但可口可樂公司必須與罐裝廠、零售商以及其他合作伙伴構(gòu)成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)展開合作?!斑@些復(fù)雜的情況是能產(chǎn)生附加值的?!笨煽诳蓸饭颈泵朗袌隹偛蒙5稀さ栏窭梗⊿andy Douglas)說。

????更重要的原因是,穆泰康必須向可口可樂的員工描述一個清晰的未來。他命名的“愿景2020”計劃(Vision 2020)要在未來10年內(nèi)把銷售額翻一番,這個計劃的藍本是麥當勞(McDonald's)的CEO吉姆·斯金納(Jim Skinner)用一頁紙寫成的“致勝計劃”(Plan to Win)。穆泰康的憧憬是長期性的,但他傳遞的信息讓世界各地都有了緊迫感:“沒有今天,明天就無從談起?!边@同樣也是他向政府領(lǐng)導(dǎo)人傳達的信息?!笆澜绲奈磥韺儆趦深惾耍耗艹砷L的人和無法成長的人。”穆泰康說?!盁o法成長的人將默默無聞?!?/p>

????這位CEO還有許多工作要做。6月,他去印度主持一家零售銷售中心的開業(yè)儀式。他正密切關(guān)注緬甸市場的機遇,這也是可口可樂公司目前還沒有展開產(chǎn)品銷售的3個國家之一。(其余兩個國家是古巴和朝鮮。)他正在推動一個名為“5·20”的項目(5 by 20),即在2020年之前資助全球的500萬女性創(chuàng)業(yè)家。

????這其中沒有哪項工作是穆泰康非做不可的。陪他完成亞洲之行的過程中,我感到他只是樂于集中精力做企業(yè)家,他在土耳其有一家小型的橄欖油新創(chuàng)企業(yè)。當我問這位CEO計劃在可口可樂公司工作多久時,他告訴我他也不清楚?!熬袷找媸顷P(guān)鍵?!彼χ卮稹?/p>

????他已經(jīng)完善了可口可樂公司的接班人計劃。當然,他還不會透露最終誰會接管可口可樂。但是,被穆泰康稱為“講求實際的運營專家”的卡希爾蘭顯然是強有力的競爭者。可口可樂公司拉丁美洲市場總裁喬斯·奧克塔維奧·雷耶斯(José Octavio Reyes)也是候選人之一。此外還有董事會考察的對象:即穆泰康從福特汽車(Ford)招募來的,負責(zé)Lincoln Mercury工作的布萊恩·凱利(Brian Kelley)。凱利在通用電氣(General Electric)工作過,他因為指揮完成了CCE與可口可樂的融合工作而倍受好評。

????當我問迪勒是否希望穆泰康完成了“愿景2020”計劃再離開時,這位可口可樂公司的董事回答說:“開什么玩笑?干到2040年不是更好嗎?他的表現(xiàn)一年比一年好。”迪勒說直到3年前穆泰康出任CEO之后,他才開始買入可口可樂的股票。如今他總共持有近200萬股可口可樂股票。

????雖然迪勒和其他股東都知道可口可樂股票的價值,但穆泰康卻從周報里獲知股價。對于《財富》世界500強企業(yè)的CEO而言,這個習(xí)慣有些奇怪,但是這位行色匆匆的CEO似乎更愿意把時間用在會見員工,以及開拓稀有的新領(lǐng)地上?!安樵児蓛r就是浪費時間。”當我們查看一家中國零售商的可樂展臺時,他對我說。

????譯者:錢志清

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