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全球化:越是艱險越向前

全球化:越是艱險越向前

李全偉 2011年04月12日
企業(yè)不進行全球化,只是大一點的個體戶。 全球化對中國企業(yè)來說是脫胎換骨的過程

(插圖:John Hersey

????對中國本土企業(yè)來說,全球化已經(jīng)成為一個重要戰(zhàn)略選擇。埃森哲在2010年對企業(yè)的問卷調(diào)查中,發(fā)現(xiàn)有12%的企業(yè)把全球化作為主要的發(fā)展戰(zhàn)略,有85%的受訪企業(yè)認為全球化業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中“非常重要”和“比較重要”。時至今日,雖然稱得上全球化的中國本土企業(yè)鳳毛麟角,但聯(lián)想、華為、海爾等一大批企業(yè)已經(jīng)快馬加鞭,馳騁在全球市場。

全球化:目的何在?

????許多企業(yè)認為,全球化就是把產(chǎn)品銷往海外。然而,這只是企業(yè)全球化的最初步階段。埃森哲研究全球化的專家彭亞利總監(jiān)說,對于企業(yè)而言,全球化是一個地域概念。簡單地說,就是企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)市場、原材料和技術(shù)來源,以及企業(yè)的業(yè)務(wù)和運營,在一定程度上依存于海外。其次,全球化是個過程。企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向全球市場,是一種從初級階段到高級階段的演進,每個階段都有不同的全球化形態(tài)。

????許多中國企業(yè)已經(jīng)向海外出口產(chǎn)品,有的還在海外擁有資產(chǎn)和辦公場所,更有的企業(yè)大部分產(chǎn)品基本依賴海外市場,這些企業(yè)能稱得上全球化企業(yè)嗎?彭亞利說,企業(yè)全球化可分為初始階段、出口導(dǎo)向、價值鏈優(yōu)化和全球化運營四個階段,目前中國許多企業(yè)只是處于初始階段。全球化運營的企業(yè)是無國界經(jīng)營的企業(yè),企業(yè)的國籍屬性已經(jīng)不重要,企業(yè)的資源、運營都面向全球,具有在全球組織資源進行生產(chǎn)的能力,能面向全球任何市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。真正的全球化企業(yè),必須實現(xiàn)全球化運營。比如,IBM、豐田、可口可樂等就可以說是全球化的公司,而在現(xiàn)階段,中國本土企業(yè)還很難稱得上全球化企業(yè)。

????“全球化”已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)最熱的詞匯之一,好像哪家企業(yè)的首席執(zhí)行官不提它就很落伍。全球化雖然是一種大趨勢,但也不是每家中國企業(yè)都必須全球化。公司要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)來確定,有些公司業(yè)務(wù)全部在國內(nèi),就沒有必要走出國門。不過,在國內(nèi)市場,各行各業(yè)都面臨著全球化的競爭,不走出國門也處于一種全球化競爭的市場中。也有一些企業(yè)認為,全球化可以一蹴而就,這是一種比較浮躁的狀態(tài),為了全球化而全球化。這種狀況是非常危險的。青島啤酒董事長金志國說,全球化是一個目標,也是一種趨勢,但同時,它又是一個艱難的過程。

????中國企業(yè)的全球化,目的不盡相同。彭亞利說,一般有四個原因:一是為緩解生存壓力;二是為開拓發(fā)展空間;三是為優(yōu)化運營環(huán)節(jié)或延伸價值鏈;四是順應(yīng)時代潮流,為了打造全球化企業(yè)。具體而言,企業(yè)實施全球化戰(zhàn)略的主要目的是:開拓海外市場,建立自己的國際品牌,獲取原材料和資源、先進技術(shù)、國際管理人才和經(jīng)驗,增加銷售量,順應(yīng)世界經(jīng)濟發(fā)展潮流,加快資本流轉(zhuǎn)和運作,降低風險,減輕成本壓力,規(guī)避貿(mào)易堡壘。

????中國南車股份有限公司董事長趙小剛說,對南車而言,積極參與全球市場競爭,意味著明天的生存與發(fā)展。無論什么目的,企業(yè)實現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略目的都離不開海外市場、原材料、人才、技術(shù)、國際品牌等基本因素。中化集團總裁劉德樹說,“對于中化來講,我們把國際化作為獲取發(fā)展資源、增強競爭優(yōu)勢的手段,不是為國際化而國際化;其次,要具備國際化的管理水平??梢哉f,管理能力是國際化的基礎(chǔ)。管理如果跟不上,即使企業(yè)從國際市場上得到資源、品牌、技術(shù),也不會得到預(yù)期回報?!睎|軟公司董事長劉積仁認為,公司的全球化主要是為了高端人才,通過并購等形式獲得公司最急需的高端人才,會幫助東軟快速成長,達到事半功倍的效果。三一集團副總裁何真臨說,“全球化是三一重工的第三次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)不全球化,只是大一點的個體戶。”

????在放眼全球的過程中,有越來越多的企業(yè)認為,要先立足國內(nèi)市場,只有在國內(nèi)成功了,才有能力開拓國外市場。海爾的全球化遵循先內(nèi)后外的發(fā)展理念,先在國內(nèi)市場做強、做大,提升企業(yè)核心競爭力,然后瞄準、占領(lǐng)海外市場。在海爾成為國內(nèi)家電企業(yè)的龍頭后,1998年,它正式開始了國際化戰(zhàn)略,手段以出口貿(mào)易為主,以拓展海外市場為目標,將產(chǎn)品批量銷往世界各地。之后,它開始在全球范圍內(nèi)建立自己的研發(fā)機構(gòu)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。目前,海爾全球化的觸角已經(jīng)伸到美國、歐洲、東南亞、非洲、大洋洲等國家和地區(qū)。

并購只是全球化投資方式的一種

????中國企業(yè)在弄清為什么要全球化后,還要回答到海外開展什么業(yè)務(wù)的問題。彭亞利說,大概有三種方式:一是復(fù)制現(xiàn)有業(yè)務(wù),將其轉(zhuǎn)移到海外,仍然做自己最擅長的;二是沿價值鏈擴張或彌補企業(yè)在價值鏈上的缺失,挖掘其潛力,從現(xiàn)有的位置向價值鏈的上游或下游延伸,從低端向高端延伸,這雖然不離開自己的行業(yè),但已超出原有核心業(yè)務(wù)的范圍;三是升華,企業(yè)到新領(lǐng)域里開辟全新的業(yè)務(wù),如通用電氣公司在新興市場進行突破性創(chuàng)新,設(shè)計低價、體積小、便攜式的醫(yī)療儀器。

????全球化戰(zhàn)略要回答的第二個問題,是企業(yè)業(yè)務(wù)在全球地域上如何布局。彭亞利說,以獲取資源為主要目的的企業(yè),必須到資源所在的地方去發(fā)展;以開拓市場為目的的企業(yè),只能到當?shù)貎?nèi)部市場容量足夠大的國家和地區(qū)去投資;以規(guī)避貿(mào)易壁壘為目的的企業(yè),只能選擇可以進入目標市場的第三地;以創(chuàng)新、獲取技術(shù)為目的的企業(yè),只能到發(fā)達國家和地區(qū)去運作。東軟公司收購歐洲一些企業(yè),就是瞄準當?shù)馗叨说募夹g(shù)研發(fā)人才。

????至于怎么實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略,人們首先想到的是跨國并購。并購無疑是企業(yè)全球化中最吸引眼球的動作。聯(lián)想集團收購IBM PC業(yè)務(wù)、吉利收購沃爾沃,都曾產(chǎn)生轟動效應(yīng)。這種發(fā)展中國家的企業(yè)收購老牌企業(yè)的情形,非常引人注目。

????在埃森哲的調(diào)查中,中國企業(yè)全球化優(yōu)先采取的方式是產(chǎn)品出口(29%)、并購海外企業(yè)(23%)、建立合資企業(yè)(17%)、參股海外企業(yè)(13%)、海外上市(10%)、新建海外獨資企業(yè)(8%)等。雖然跨國并購被企業(yè)視為全球化的一條捷徑,但也有許多企業(yè)不以為然。

????海爾、華為、中興通訊等公司很少進行海外并購。三一重工將海外并購、重組看作存量,而將海外新建工廠看作增量。在存量和增量的博弈中,它選擇加大增量投放,很少收購,避免陷入文化、管理、法律等陷阱。不過,三一重工雖然很少收購企業(yè),但聘請了許多日本技師到公司做指導(dǎo),這樣也能實現(xiàn)從低端制造到高端制造的過渡。

????彭亞利調(diào)查過國內(nèi)許多企業(yè)。他感到,內(nèi)生增長是漸進式全球化的最佳方式。他說,海外設(shè)廠或海外渠道建設(shè)屬于內(nèi)生增長,這種投資方式增長速度較慢,但企業(yè)可以自己控制風險和節(jié)奏。由于可以為當?shù)貛碣Y金并提供就業(yè)機會,這種投資方式更容易獲得當?shù)卣闹С?,還可以避免并購所必須解決的業(yè)務(wù)整合和其他遺留問題。

????并購指企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn),以獲得對該企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)的所有權(quán)或控制權(quán)。這是企業(yè)全球化最常用的手段之一。與三一重工同在機械裝備行業(yè)的中聯(lián)重科喜歡收購,它2008年9月收購了意大利混凝土制造商CIFA公司。這是一次成功的聚變。CIFA管理良好,制造能力和產(chǎn)能不足,但研發(fā)能力強,且在歐洲、北非和中東有銷售渠道。中聯(lián)重科將它收購后,創(chuàng)新地推出了“廠中廠”模式,將CIFA先進的技術(shù)和豐富的管理經(jīng)驗移植到“母體”,實現(xiàn)了向價值鏈的高端延伸。

????彭亞利說,收購與否,還是看企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)應(yīng)以本身發(fā)展為第一要務(wù),目的一定要明確,不要勉強而為。如果是資源性企業(yè),缺乏資源時可以兼并收購;如果是在供應(yīng)鏈和價值鏈上有欠缺,可以通過兼并收購進行彌補;如果為了開拓海外市場,可以通過收購當?shù)仄髽I(yè),迅速獲得營銷渠道和營銷能力。

????如今,國內(nèi)許多企業(yè)認識到,在全球化競爭下增強自己的短板,是并購的主要目的。彭亞利考察一家風電企業(yè)后了解到,他們通過收購一家德國企業(yè),很快就獲取了行業(yè)中的先進技術(shù),增強了自己的研發(fā)能力,最終順利開拓海外市場。

????并購過程中,最難的不是最初的談判和簽約,而是后期的整合。彭亞利說,中國企業(yè)在并購時要理性思考,做好并購前的風險分析和后續(xù)投入評估。普遍來看,中國企業(yè)對海外并購準備不足,還表現(xiàn)在很少有企業(yè)具備并購的專業(yè)團隊。它們迫切需要建立起v自己的并購能力,借助相關(guān)專業(yè)機構(gòu)的經(jīng)驗,做出有利于企業(yè)自身的選擇和決策。

????判斷并購成功與否,不能只看是否簽約,而是最少要看三五年之后是否給公司帶來了價值,包括并購前后五年的股東回報率,以及市場占有率、海外員工的人數(shù)、海外分支機構(gòu)數(shù)量、最高管理層的構(gòu)成等。

????與那些老牌跨國企業(yè)相比,中國企業(yè)只能算“小字輩”,雖然它們當下發(fā)展勢頭很猛,但各方面都有欠缺。老牌跨國企業(yè)在全球化過程中“以十當一”,而中國的企業(yè)是“以一當十”,并購時往往做的是“蛇吞象”的壯舉,風險很大。但是,越是艱險越向前,全球化雖然不是件易事,但中國企業(yè)必須知難而上,逆水行舟,做成全球化企業(yè),這樣才能享受到全球化的利益。

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