想經(jīng)營公司，但不想從頭做起？或許你要的是更大的穩(wěn)定性，而創(chuàng)業(yè)過程通常無法滿足這一點。或許你已經(jīng)找到一家充滿未開發(fā)潛力的公司，迫不及待地想要入主領(lǐng)導。在這些情況下，收購可能是一條入主企業(yè)的明智之路。
“無論你是開創(chuàng)還是收購一家公司，這么做的理由大致相同，都是為了能夠影響結(jié)果、追求個人發(fā)展、對自己有信心，或是追求經(jīng)濟回報?！眮啔v克斯·施奈德說。施奈德是凱洛格學院的一位創(chuàng)新與企業(yè)家學客座講師，也是食品飲料業(yè)私募股權(quán)投資公司Clover Capital Partners的聯(lián)合創(chuàng)始人。過去這些年來，他收購發(fā)展了各種小公司，其中包括一家烘培店和一家糖果店。
雖然通過收購入主企業(yè)通常是一條能夠更快開始經(jīng)營公司的道路，但它也有其獨特的挑戰(zhàn)。充滿抱負的首席執(zhí)行官們在奮不顧身地走上這條路之前，應該對這條入主企業(yè)之路有哪些了解，施奈德提出了一些建議。
及早建立信譽很重要
與從頭開始創(chuàng)建公司的人不同，通過收購成為企業(yè)主的人必須走進一家已經(jīng)存在并且有自己的歷史與文化的公司，然后讓員工確信他們的生計現(xiàn)在掌握在有能力的領(lǐng)導人手中。
施奈德在收購自己的第一家公司后不久，便體會到公司的員工們有多么仰賴他交出漂亮的成績單?！澳欠N感覺就像是：‘噢，我現(xiàn)在對這些人負有責任了，他們依靠公司提供醫(yī)療保險、退休儲蓄和子女的教育基金?！?。他說道。“你可能在此之前花了幾個月的時間去了解一家公司，然而一旦你進入公司內(nèi)部，你就會產(chǎn)生一種完全不一樣的責任感，與為別人工作時的責任感截然不同。”
從你進門的那一刻開始，你的第一個工作就是向管理團隊勾勒出一個愿景。這個愿景應該包括明確介紹你的背景、收購公司的動機，以及今后的計劃。
“人們很聰明，能夠察覺到浮夸不實的期望?！笔┠蔚抡f道?！霸O(shè)定一個基調(diào)，表明‘我對未來有很多期待，但我們會設(shè)定可以達成的里程碑，而且我們會共同努力?！?/p>
施奈德認為，這個建立信譽的過程，是在急于進行重大變革與耐心地傾聽并從內(nèi)到外了解這家公司之間取得的一種平衡。要從找出可以快速處理解決的小痛點開始做起，然后對公司的挑戰(zhàn)獲得更深入的了解。
同時，要獲得你的團隊的支持，光靠改變運營是不夠的。例如，在收購一家生產(chǎn)部門員工超過100人的烘培批發(fā)公司后，施奈德注意到員工們排著長隊，等著用午餐室里僅有的兩臺微波爐加熱從家里帶來的午餐。在看到這種景象的當天，他就去附近的百貨公司又買了四臺微波爐，來解決這個排隊長的問題?！半m然這只是舉手之勞，但卻確定了‘我們感激員工’的基調(diào)?！彼f。
需要重新審查現(xiàn)有標準
在收購一家公司之前，你可能會花費很多時間去研究潛在目標，并且依賴這些公司提供詳細正確的財務與運營數(shù)據(jù)。然而，這些數(shù)據(jù)往往不如你希望的那樣準確或可靠。
“你必須根據(jù)質(zhì)量不佳的數(shù)據(jù)做出決定與判斷?！笔┠蔚抡f。一旦你收購這家公司，你的首要目標之一應該是收集與分析數(shù)據(jù)，以便提高你經(jīng)營公司的效率并找到公司的成長機會。
“我的一個朋友所奉行的領(lǐng)導口號是：‘只要精心策劃，就能夠妥善完成?！瘮?shù)據(jù)為你和你的管理團隊提供了一個路線圖，能夠帶來更多的增長。”施奈德如說道。
當施奈德和他的合伙人接管Jo’s Candies這家位于美國加州托蘭斯市的巧克力公司時，他很快發(fā)現(xiàn)這家公司的收入增長非常疲弱。一開始，他猜想是不是前業(yè)主沒有把注意力放在銷售上。然而，數(shù)據(jù)很快就表明問題在于效率低下：只有60%的訂單準時發(fā)貨并完成。他的管理團隊花了六個月時間來解決這個問題，將準時與完成的效率提高到95%以上。
“由于我們現(xiàn)在依照我們先前同意的內(nèi)容來執(zhí)行，客戶發(fā)現(xiàn)我們變得更容易合作，于是開始購買更多產(chǎn)品。所以，公司的增長限制其實來自于運營，而不是缺乏銷售資源。”
著眼于大局
為了兼顧首席執(zhí)行官扮演的多重角色并同時著眼于大局，企業(yè)主需要在收購前擬定一個價值創(chuàng)造計劃。用這個計劃作為藍圖，以便確定、策劃和發(fā)展公司的潛力，特別是在公司初期需要理出頭緒的時候。
“當你成為一家小公司的首席執(zhí)行官時，你要處理各種繁瑣耗時的事務，它們會妨礙你專注于重要事項。有一個價值創(chuàng)造計劃等于給你一個劇本，讓你以正確的方式執(zhí)行經(jīng)營?！彼f道。
在施奈德接管Jo’s Candies的初期，他經(jīng)常在辦公室和生產(chǎn)線之間奔波。他接聽銷售電話、處理暖通空調(diào)問題，還有一次竟然碰上臭鼬跑進倉庫，只好打電話給動物管理局的人來處理的事情。
施奈德說：“開始的時候，你肯定要扮演很多角色，因為情況很可能不允許你雇用專人來負責某些工作。在建立起得力的團隊之前，你可能會有一段時間要一人扮演多個角色?！?/p>
其中的一個重要角色是擴大公司的客戶群。當他們收購Jo’s Candies時，該公司有一個客戶占了公司大約55%的收入。施奈德的重要價值創(chuàng)造計劃之一就是分散收入來源，以降低業(yè)務集中于該客戶的風險。
施奈德說：“我們需要拿下一條大魚，這需要投資時間和精力來制定一個戰(zhàn)略游戲計劃?！苯?jīng)過幾個月的產(chǎn)品開發(fā)工作，Jo’s Candies終于和一家全國零售商建立了合作關(guān)系，成功地增加了公司的總收入，并將最大客戶的收入占有率降低到35%。
“作為一名企業(yè)主，管理風險能夠讓你在出售公司時的售價成倍增加；作為一位首席執(zhí)行官，它可以幫助你晚上睡好覺。”他說。
找出應變能力強的員工
最后一點是關(guān)于找出應變能力強的員工。在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)主面對的是招聘新員工的挑戰(zhàn)。對于成熟公司，企業(yè)主面對的人力資本挑戰(zhàn)雖然有些不同，但迫切性是一樣的。
新的首席執(zhí)行官通常會遇到兩類員工：一類準備好擁抱改變，另一類則希望維持現(xiàn)狀。首席執(zhí)行官的工作便是找出哪些人是屬于前一類的人。這些人渴望執(zhí)行計劃，而且或許潛力尚未得到充分的發(fā)揮。公司可以仰仗這些員工釋放潛力，滿足組織在變化中面臨的各種需求。
“由于你有一個很長的任務清單，因此你必須下放更多的權(quán)責。這意味著如果團隊成員達到或超越預期，你就可以開始給予他們更多的權(quán)力。其中最優(yōu)秀的員工會讓你看到他們在為別人工作時無法做到的事情?！笔┠蔚抡f道。
施奈德記得有一位行政助理，在他收購這家公司時，負責的工作只是接聽電話和將訂單輸入數(shù)據(jù)庫。在接下來的幾年內(nèi)，施奈德交給她越來越多的事務，她也都做的很出色。于是當管理團隊出現(xiàn)一個職位空缺時，施奈德將她晉升并且大幅調(diào)高了她的工資。
“這是作為首席執(zhí)行官最有成就感的事情之一：能夠通過幾乎是被迫在意想不到的地方尋找并培養(yǎng)人才，從而改變他人的人生?！保ㄘ敻恢形木W(wǎng)）
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