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領導者應該何時掌握決策權,何時放權?

Victoria Medvec 2017年10月30日

《凱洛格洞察》(Kellogg Insight) 是一本探討商業(yè)研究和想法的雜志,包含了來自美國西北大學凱洛格管理學院世界級學者與教師的真知灼見。凱洛格管理學院是一所世界領先的商學院,提供范圍廣泛、面向全球的學習機會。
當領導者學會評估風險并把精力集中在真正重要的事情上時,他們?nèi)〉贸晒Φ目赡苄跃蜁蟮亩唷?/div>

做出明智決定是領導者的工作重點。但有些時候,最明智的決定是授權給他人做決定。

每一項決定或多或少都有風險。走廊上難看的綠窗簾未必會傷害品牌,但時機不當?shù)牟①徎蛟S就會;正如雇用一名不出色的員工所產(chǎn)生的影響,會小于決定將12個全球辦公室的職能部門外包所產(chǎn)生的影響。

我鼓勵領導者在做出決定時,首先要考慮決定的風險,然后根據(jù)此評估來決定:(1)誰參與決策過程,(2)應該花多少時間,(3)需要有多大的確定性,以及(4)你對錯誤的容忍度。這些問題有助于領導者更好地利用時間,并在過程中增強組織的實力。

誰參與決策過程?

一家運作良好的公司有正確的人關注恰當?shù)娘L險。最理想的情況是,首席執(zhí)行官和董事會只需負責做出位于風險層級最高端的決策,中級風險和低風險的決策則交由公司層級較低的人去做。

可惜這種理想情況不常發(fā)生。低風險的決策經(jīng)常被提升到領導團隊層級。這可能有以下幾個原因:有時首席執(zhí)行官就像吸塵器,事必躬親,連最小的決定也要吸上來。有些時候,問題則是出在首席執(zhí)行官下面的人不愿意對中級風險的決定負責,因此將它們向上推到公司高層。

我曾經(jīng)對一位首席執(zhí)行官提出建議,該執(zhí)行官被要求決定公司產(chǎn)品應該于何時在紐約上市。他當時甚至不在紐約,加上該項決定的風險較低,所以這不是他應該做的決定。他的結論是這項決定擺在他面前,原因是他的團隊不愿意做主,也不想承擔責任。

當我和他的下屬談話時,我聽到了不一樣的版本。下屬說,如果你做出的決定和他做的決定不同,他就會重新決定,因此倒不如一開始就由他做出決定,那樣效率更高。不管決定是被高級領導者吸到最上層,還是從底下被推上來,這種升級會造成幾個可以預見的問題。

首先,這類升級會使決定耗費更多時間。由于決定必須通過公司組織層層上報,然后再層層下達,因此浪費了不少時間。再者,由于被拉來做決定的高級主管往往非常忙碌,要將決定呈現(xiàn)在其面前并針對主題進行充分簡報需要時間,這也浪費時間。

升級到高層的決策也往往更容易出錯,因為做決定的人離決策需要的數(shù)據(jù)信息更加遙遠。

此外,當多數(shù)高級領導者做出每一項決定時,他們便無法增強組織中較低層級人員的能力,也無法發(fā)展其團隊的決策技能。通過下放而不是上推決定權,領導者不僅可以培養(yǎng)員工的決策能力,還能讓員工感到自己的職務更有價值和更加受到信任。

事實上,每一個人的認知資源有限,首席執(zhí)行官也不例外。這些資源應該用于解決公司在任何時候面臨的最重要的問題。當最高層把精力用在非關鍵決策上時,往往就會出現(xiàn)最大的錯誤。

應該投入多少時間做決定?

根據(jù)我的經(jīng)驗,許多公司花了不成比例的時間做低風險決定。我稱此為“顛倒風險度”。

與風險度背道而馳可能導致公司失去對核心業(yè)務問題的關注。我最近與一些公司領導者談話,他們的公司剛完成一項將公司規(guī)模擴大一倍的重大收購。當我請他們寫下他們當時所做的最重要決定時,200人當中有180人說他們在做人事安排決定。

這個答案讓我感到意外。除非涉及最高管理層的職位,否則人事決定通常屬于中度風險。然而這家公司花在人事安排上的時間,竟然比花在做出是否要完成收購這種風險更大的決定上的時間更多。

明白的說,我并不是說招聘員工不重要,而是要強調一位中級或低級主管的一個招聘失誤不可能導致公司倒閉或動搖公司的股價。相反,一次弄巧成拙的大型收購則可能毀掉公司。因此,應該將更多時間分配給這些決定,而不是給風險較小的決定。

我們需要有多大的確定性才能做決定?

有些領導者先天就比其他領導者更謹慎。謹慎在本質上并沒有錯,但容易流于過度分析中度和低度風險決定。為了避免分析造成癱瘓,需要的確定性應該根據(jù)風險程度而定:何時有70%的確定性就夠了?何時有50%的確定性就足夠?什么時候應該憑我們的直覺做決定,因為風險太低,所以事前分析還不如事后需要時再修改決定?嚴謹?shù)姆治鰬摫A粲糜谥匾马棥?/p>

考慮需要多少確定性,這一點非常重要,因為分析是有成本的:有完成分析的成本和推遲決定的成本。推遲決定本身就是一項決定。大多數(shù)人往往高估做出錯誤決定的風險并低估不作為的風險,這在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中可能會產(chǎn)生實際的后果。推遲一項決定或許對公司來說是正確的決定,但它絕不會完全沒有風險;而不作為始終都有風險,有時后果與做出錯誤決定一樣嚴重。例如,一家公司可能花上好幾個月去分析某種新產(chǎn)品是否應該上市,就在他們花時間做決定的時候,競爭對手推出了一種非常相似的產(chǎn)品。

公司對錯誤的容忍度有多大?

當今大多數(shù)公司都聲稱重視創(chuàng)新。我們在各公司的使命宣言或在公司大廳里都可以看到這些字眼。然而,只有當你愿意冒險時,才有可能創(chuàng)新。而為了冒險,你必須愿意犯錯誤。

說到容忍錯誤,領導者有不同的選擇。有些領導者選擇懲罰錯誤,獎勵過度分析。有些領導者卻表揚錯誤。在3M,如果沒有犯過非常明顯并得到廣泛討論的錯誤,是很難獲得升遷的。這不是因為3M喜歡錯誤,而是該公司重視冒險,知道冒險是激發(fā)創(chuàng)新的火花。

因此,領導者不應事事謹小慎微,而應該通過積極降低決定的風險程度來注重做出“去除風險”的決策。要做到這一點有很多方式。例如,如果公司想去除推出新產(chǎn)品的風險,它可以在較小的市場推出產(chǎn)品,因為小市場的問題較不明顯。許多創(chuàng)業(yè)公司奉行的準則是“經(jīng)常失敗,快速失敗”,雖然這個準則非常適合于處理中低度風險決定,但它可能不太適用于高端風險。對于你的核心業(yè)務,你可不想經(jīng)常失敗或是快速失敗。

你確實想要的,是公司鼓勵創(chuàng)新,并賦予員工與其職位相應的決策權。無論有多少分析都將無法完全消除風險。但是,當領導者學會評估風險并把精力集中在真正重要的事情上時,他們?nèi)〉贸晒Φ目赡苄跃蜁蟮亩唷#ㄘ敻恢形木W(wǎng))

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