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專欄 - 總裁教練

董事長眼里的“事”和“人”(續(xù))

張偉俊 2011年10月04日

張偉俊為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家,目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”,是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。
高管人才培養(yǎng)不應(yīng)是董事長“一個人的戰(zhàn)斗”,企業(yè)更需要在這方面做到有計劃、有體系。

??? 在上一期的專欄文章里,我們討論了一把手如何改變個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以求公司管理人才成長的課題。毋庸贅言,一把手對公司的人才培養(yǎng),尤其是對高層管理人員的培養(yǎng),負有至關(guān)重要的責(zé)任。但是,人才培養(yǎng)不應(yīng)是董事長“一個人的戰(zhàn)斗”,企業(yè)更需要在這方面做到有計劃、有體系。對我的這一觀點,上期文章中的主人公顧曉波董事長表示贊同,并愿意付諸實踐。以下是我與他在這方面分享的部分內(nèi)容。

標(biāo)準是基石

????企業(yè)究竟需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)或管理人才?這是一個最基本、最重要的問題。近年來,優(yōu)秀企業(yè)往往通過建立企業(yè)“勝任力素質(zhì)模型”或“領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”的辦法科學(xué)地回答這一問題。在過去的十多年中,我?guī)椭?lián)合利華(倫敦)、西門子移動(上海)和比亞迪(深圳)在內(nèi)的一些企業(yè)創(chuàng)建過這樣的模型?!芭?,那玩意兒我們也有?!睍圆ㄆ炔患按叵蛭艺故玖怂慕茏鳎骸肮芾砀刹繙蕜t”??吹健耙獔远?,但不要固執(zhí)”、“要自信,但不要自負”、“要忍讓,但不要遷就”等說法時,我忍不住笑了?!澳阈κ裁??”曉波不悅。為曉波“貼身服務(wù)”了兩年,我知道,有時候,與其兜著圈子試圖啟發(fā)他,還不如直截了當(dāng)?shù)卮碳に骸笆裁词恰畧远ā汀虉?zhí)’,什么是‘自信’和‘自負’,有標(biāo)準嗎?還不是你董事長說了算?你這‘18要和18不要’,我看不是‘公司用人標(biāo)準’,充其量只是你老板的個人要求?!薄澳悄愕哪切P汀赌樱磕贸鰜碜屛乙娮R見識!”

????這下,老板“上鉤了”——他的好勝心和好奇心被調(diào)動起來了!我給他看了幾個教科書上的案例(我的其他客戶的資料,屬保密信息,是不能拿來作“教材”的)。每個模型都由6~12種資質(zhì)組成,每種資質(zhì)又可細分為3~6個行為等級。譬如,“人際影響力”資質(zhì),可細分為四個級別:訴諸邏輯力量;利用間接關(guān)系;個性化、戲劇化;系統(tǒng)化、政治化。每一級下面,還有若干條具體的行為描述[參見去年《財富》(中文版)去年4月(下半月刊)中的拙文《給自己的影響力打個分》]。

????曉波閱后,沉思不語?!罢埗麻L比較一下您的‘18要和18不要’與這些模型的不同?!北容^之后,“真是不怕不識貨,就怕貨比貨呀!”曉波由衷地感嘆。

????長話短說,我最終還是“逼迫”曉波總結(jié)出了兩者之間的一些明顯差異:

????·人家一般都是8、9條,我的是人家的一倍。太多了,沒人記得住。

????·人家那8、9條,是有邏輯地組合成模型,然后用鮮明的形象藝術(shù)地表現(xiàn)出來;我的則是“散文般”隨意羅列。

????·人家那8、9條是分級、“定量”的,可用來區(qū)分好壞優(yōu)劣;我的則只是“定性”的,讀起來朗朗上口,但“使用價值”不行。

????·人家用的都是行為動詞,而我用的主要是形容詞和副詞。前者可作為衡量人的“勝任力素質(zhì)”的標(biāo)準,而后者則難以承擔(dān)這一重任。如果勉強拿來當(dāng)人才標(biāo)準用,就跟拿橡皮筋做準繩差不多。(我當(dāng)時說了句笑話:以“顧氏18”做標(biāo)準,顧老板說你好,你不好也好;顧老板說你不好,你好也不好。我現(xiàn)在腦子里還能清楚地浮現(xiàn)出顧董事長當(dāng)時臉上尷尬的笑容。)

方法很重要

????這些年來,商學(xué)院越來越多地采用“案例教學(xué)法”。課堂案例研討似乎被普遍認為是優(yōu)于教授單純理論灌輸?shù)摹白罴呀虒W(xué)法”。然而,一些在國內(nèi)外一流商學(xué)院讀過不止一個MBA或EMBA的“商界精英人士”,盡管在案例分析時具有邏輯性和系統(tǒng)性,頭頭是道,娓娓動聽,但一到具體、實際的領(lǐng)導(dǎo)、管理情景之中,其表現(xiàn)水準卻常常讓人大跌眼鏡。“應(yīng)知”與“應(yīng)會”之間的差距實在太大了。顧曉波在這一點上不但與我“英雄所見略同”,還在討論時為我添加了兩個他的公司里的“鮮活案例”。

????萬科在這方面做了值得稱道的“改革”。它要求參加高管培訓(xùn)的一線總經(jīng)理在模擬的情景中真實地表現(xiàn)出其領(lǐng)導(dǎo)或管理品質(zhì)。然后,培訓(xùn)師根據(jù)個體的當(dāng)場表現(xiàn),評判受訓(xùn)者的領(lǐng)導(dǎo)或管理水準,并采取相應(yīng)的、個別化的教學(xué)措施。作為這一改革的設(shè)計和實施者之一,幾年來,我從萬科“受益者”那里得到的反饋一直是積極正面、鼓舞人心的。

????萬科的這一與眾不同的“路數(shù)”,被稱為“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”。它包括角色扮演、現(xiàn)場會議、公開演講、郵件處理、行為事件訪談等多種方法或工具。舉例來說,我曾扮演媒體記者對受訓(xùn)者做過危機事件的采訪,曾扮演過董事會主席要求受訓(xùn)者向董事會報告進入新市場的方案并接受董事會的質(zhì)詢;曾扮演過下屬對受訓(xùn)者給我的績效考核分數(shù)表示抗議并要求更改;曾扮演過缺席的總經(jīng)理電話要求六位受訓(xùn)者以副總的身份馬上開會討論并做決議,而要達成決議,他們必須善于提問、啟發(fā)、說服和妥協(xié),由于互為“同級”,此時“職務(wù)影響力”一點都用不上,命令、強制會造成對抗和失控……萬科的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”為期兩天,每次只培訓(xùn)六位高管。

關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)

????在我“眼見”與“耳聞”的所有公司中,華潤似乎是最重視高管培養(yǎng)的。近幾年,華潤在Hay(合益)等咨詢公司的幫助下,先是構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,隨后以此為標(biāo)準,對高管們進行了系統(tǒng)的測評。在此基礎(chǔ)上,再花大力氣、出大價錢,在全球范圍內(nèi)挑選合適師資,主辦了長達兩年(平均每月一至兩天)的“60班”(學(xué)員們大多數(shù)出身于60年代),密集、系統(tǒng)、多渠道地培訓(xùn)高管人員。

????讓我特別有感觸的,是華潤董事長宋林在這方面的“親力親為”。他任命自己為“60班班主任”,除了親自參與60班總體方案設(shè)計外,還面試每一位培訓(xùn)教員,并親自向老師提出具體要求。他甚至還像其他30多位學(xué)員一樣,每課必到,并且每次在課后都做“閉幕演講”。記得去年曾與宋林董事長交談,不過十來分鐘,他的謙和態(tài)度和務(wù)實作風(fēng)就讓我消除了“拘束感”(盡管與不少民企和外企的“大人物”打過交道,可那是我第一次與知名的“超級央企”一把手“零距離接觸”)。一小時的相互間“考察”和“詢問”結(jié)束前,我向宋董提了一個“出格”的請求:“為了活躍課堂氣氛,我是否可以借您一用,拿您說事?”“當(dāng)然”,宋總毫不遲疑,“屆時,我就是你的道具,盡管用?!奔热凰味绱碎_明大方,我在其后兩天的“教練式培訓(xùn)”課上,沒少拿他“開涮”。自然,課堂效果很好。

????多年前,“全球第一職業(yè)經(jīng)理人”杰克·韋爾奇在回答《商業(yè)周刊》記者提問時說:“發(fā)掘、考核、培養(yǎng)人才的時間加起來,至少占我所有時間的60%~70%。要想有好的人才質(zhì)量,至少要花這么多的時間,這是贏的關(guān)鍵。這個問題我對上百萬人講過,有些人聽進去了,有些人不感興趣?!蔽医桀}發(fā)揮,對顧曉波“有意無意地”說:“我們中國企業(yè)家中,葉公好龍者還特別多。嘴上往往說得好聽,可舍得像華潤宋林那樣在高管培養(yǎng)上花精力的還真不多見?!薄澳悴皇侵干AR槐吧?怎么說了一大圈,又回到我頭上來了?”“自然,關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)嘛”!四目對視,我倆會心地笑了。

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