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騰訊COO的逆襲計劃:重構(gòu)制度、產(chǎn)品克制與用戶驅(qū)動

騰訊COO的逆襲計劃:重構(gòu)制度、產(chǎn)品克制與用戶驅(qū)動

楊安琪 2019-09-23
任宇昕總是臨危受命,是那個“解決問題的人”。他如何帶領騰訊平臺和內(nèi)容事業(yè)群完成逆襲?

等待大人物出場前,騰訊濱海大廈25層一間會議室匯聚了大約30人。這些人包括坐在圓形會議桌旁的記者和一整排工作人員,騰訊人士在門口處低聲私語。

畢竟騰訊公司COO(首席運營官)任宇昕是中國互聯(lián)網(wǎng)最重要的人物之一,并且極少拋頭露面。在今年的《財富》世界500強中,騰訊以全年472億美元的收入排在第237位,其利潤率高達25%——它是中國利潤率最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。

44歲的任宇昕在騰訊最高決策層占據(jù)特殊地位。他管理著騰訊的現(xiàn)金奶牛游戲業(yè)務,這項業(yè)務長期穩(wěn)居世界第一,占據(jù)整個中國游戲市場50%以上市場份額,也為騰訊貢獻三分之一收入來源。(詳見2015年《財富》中文版報道:《游戲之王》

他在騰訊另一個角色更為重要——帶領騰訊的某項業(yè)務從落后到領先。任宇昕總是臨危受命,是那個“解決問題的人”。

從過去的經(jīng)驗看來,任宇昕屢次完成過逆襲。2004年他接手騰訊游戲時該業(yè)務剛經(jīng)歷慘敗,騰訊高層信心動搖。任宇昕用5年時間,帶領騰訊游戲?qū)⑵渌螒蚬舅υ谏砗螅撕笠恢背蔀槿蚬谲姟?/p>

2013年騰訊架構(gòu)調(diào)整,任宇昕接管MIG(移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群),當時騰訊安全、應用商店和瀏覽器等移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務均在市場中排名第二,任宇昕用3年時間實現(xiàn)對競品的超越。

這種調(diào)整一年前再次出現(xiàn)。騰訊在去年的9月30日提出一項業(yè)務重組方案:重新劃分業(yè)務職能和范圍,騰訊內(nèi)部稱為“930調(diào)整”。與之前兩次不同,任宇昕主動承擔了主管PCG(平臺與內(nèi)容事業(yè)群)的任務,根據(jù)調(diào)整:PCG部門主要產(chǎn)品包括騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊體育、QQ、瀏覽器、微視等。

從公司角度而言,連接與內(nèi)容是騰訊最核心價值。如果說微信體現(xiàn)了騰訊的連接責任,而PCG則是內(nèi)容價值的主要承擔者。

這是一份充滿挑戰(zhàn)的工作。外界普遍認為,任宇昕這次最重要的任務是帶領落后的短視頻和信息流業(yè)務成為領先者,但這并非全部。

由于PCG部門人員來自前QQ、瀏覽器、騰訊新聞等多個部門,與前兩次不同的是,任宇昕發(fā)現(xiàn)整合工作是最大挑戰(zhàn)。

他表示:騰訊游戲的工作重點是完成從0到1。即自己在一線業(yè)務扎很深,很多項目親力親為。彼時很多發(fā)展是經(jīng)歷自然演進的過程,剛開始每個項目都自己盯自己負責,逐漸項目數(shù)量增多,考慮自己一個人無法完成,從而建立一套研發(fā)、運營、市場各環(huán)節(jié)在一起協(xié)同工作的流程,靠這個流程工作完整自然增長。

而他到管理MIG時發(fā)現(xiàn),雖然很多業(yè)務處于第二名位置,但其實本質(zhì)問題不大,并非技術(shù)和人員問題,重要的是為團隊重新設立目標。他告訴團隊,第二不是騰訊的位置,第一完全能夠做到,且是唯一目標。目標明確后,再重新回過頭落實工作細節(jié),厚積薄發(fā)完成逆襲。

PCG面臨的問題則大不相同。整合之初的狀況是,來自不同團隊人員工作方法不同、思維不同、工作習慣不一樣,需要統(tǒng)一。同時,他看到很多同事的工作方法確實需要升級。“MIG和IEG沒有這個過程,回到最基礎的工作,把最底層、最扎實的工作做好?!痹诖嘶A上尋求戰(zhàn)略整合以求新的突破。

在PCG中,短視頻和信息流業(yè)務備受關注。“互聯(lián)網(wǎng)女皇”瑪麗·米克爾發(fā)布的2019年度《互聯(lián)網(wǎng)趨勢報告》中提到:從2017年4月到2019年4月,中國短視頻APP日均使用時長從不到1億小時增長到了6億。

估值750億美元的字節(jié)跳動在張一鳴的帶領下,用抖音和今日頭條向騰訊發(fā)出挑戰(zhàn)。

從本質(zhì)上來說,這是一場關于用戶時間的爭奪戰(zhàn)。內(nèi)容消費非此即彼,如果用戶花在短視頻上時間增加,勢必侵略騰訊內(nèi)容生態(tài)。有一份統(tǒng)計稱,截止到今年6月,抖音、快手的日活分別突破3.2億和2億。

從另一維度來講,這也是一場關于年輕用戶的角逐。抖音目前用戶年齡構(gòu)成35歲以下人群占比為90%,日均使用時長超過了40分鐘,短視頻正是伴隨這部分最具消費能力的人成長。任宇昕深知這些?!皬膽?zhàn)略角度而言,短視頻消費趨勢必須把握?!?/p>

想要成為引領者,競爭在所難免。為此任宇昕制定了周密的計劃。

這種計劃從制度設計開始。PCG在成立之初就設計了一套“合伙人制度”,這種制度目的在于使那些功成名就的騰訊高管重新定位自己,并且重新設計考評體系。

“目標制定時,過去自己只負責自己的一部分,現(xiàn)在合伙人團隊共同承擔PCG目標,每個人定的目標都會遭遇其他人的挑戰(zhàn)。”

在任宇昕的思考中,騰訊VP級別高管無論從榮譽或財務上,都已有成就。這時,唯有使命感和價值觀能夠召喚這些人重新出發(fā)。

他與PCG團隊中的高級管理者達成共識:相比過去只有QQ,公司平臺現(xiàn)在在社交領域中的優(yōu)勢更強。現(xiàn)在是歷史中最好的機會,騰訊比任何公司都有責任和機會對用戶傳遞更豐富的精神世界內(nèi)容?!奥犉饋碛悬c虛,但這是我內(nèi)心非常深切的感受。”

制度設計完成后,產(chǎn)品則是下一步。2015年《財富》(中文版)在采訪任宇昕時,他說自己喜歡沖在一線,從產(chǎn)品角度出發(fā)解決問題。不過,現(xiàn)在任宇昕強調(diào)自己對于產(chǎn)品“克制”。

他的產(chǎn)品邏輯是,如果自己隨意發(fā)表對產(chǎn)品的看法,具體執(zhí)行人員勢必重視,并且按照自己的思路執(zhí)行。但這實際上剝奪了產(chǎn)品經(jīng)理的思考過程,他認為只有從思想上達成共識、真正用自己邏輯思考的一線人員才具備競爭力,而非惟命是從之士。

無論制度亦或產(chǎn)品,任宇昕認為,PCG的奇點在于“用戶驅(qū)動”而非外界簡單理解的“競爭驅(qū)動”。

當一家公司用競爭思維思考時,就會陷入無盡的追趕中,這并不是任宇昕想要達到的效果。

他解釋,如果整個公司的文化是競爭驅(qū)動,導致工作方法就是,派很多人不停地研究市場上有哪些成功的產(chǎn)品、誰獲得哪些成果、這些成功的產(chǎn)品有無威脅,是否有機會快速跟進?諸如此類問題。

而一味按照這種方法做事,企業(yè)則不會考慮自己需要,更不會發(fā)現(xiàn)成功背后的邏輯,永遠只是跟隨者。

前兩次逆襲任宇昕分別用時5年和3年,現(xiàn)在PCG整合剛剛1年,重構(gòu)制度、克制產(chǎn)品、用戶驅(qū)動而非競爭驅(qū)動,任宇昕治下的PCG逆襲何時上演?

以下是任宇昕接受采訪原文,有刪減。

談重構(gòu)制度

任宇昕:PCG成立一開始就建立了高管合伙人制度,這是公司過去沒有過的制度。PCG除了我以外,還有8位VP(副總裁)來自于不同BG(業(yè)務單元)。最大的挑戰(zhàn)是統(tǒng)一來自不同BG的干部和人員的方法論和思維,提升他們的工作效率。

過去,公司對每位VP的要求是把自己負責的業(yè)務做到最好,公司對每位VP的評價也是基于此。

在新的BG成立時是非常好的契機,可以改變每位VP對自己工作職責和定位的想法。成立高管合伙人制度后,新的的職責和定位變成:不是每個人負責自己的業(yè)務,而是管理團隊負責整體業(yè)務。相應的考核、激勵也進行了調(diào)整,大家共同承擔PCG的責任,做的好共享利益,做不好共同承擔責任。

考核和評價過去傳統(tǒng)做法是上級對下級,成立合伙人協(xié)商制度后,不是我來評價VP,而是互評。

合伙人是平等的。日常工作和交流過程中,每個人都可以觀察別人的工作好不好,可以提出意見和建議,相互評價。

目標制定時,管理人員過去自己只負責自己的部分,現(xiàn)在合伙人團隊則是共同承擔PCG目標,每個人定的目標會遭遇其他人挑戰(zhàn)。如果目標定的不合理、定的不好會影響整個BG的業(yè)績。大家把這個事情當成自己的事情,如果做不好、目標定不對,會互相挑戰(zhàn)。

做了這個事情以后,明顯的變化是會議上討論的很厲害。之前公司VP們開會都是比較委婉、克制,很長時間在公司都不??吹絍P以上的高管在會議上激烈爭論。雖然爭論激烈,但我們是利益共同體,共同面對挑戰(zhàn)、共同制定目標的氛圍已經(jīng)形成,這是我看到的變化。

一方面是自己的優(yōu)勢進行鞏固,另一方面思維上、方法論上進行了統(tǒng)一。

談產(chǎn)品克制

任宇昕:我自己很喜歡產(chǎn)品,但是非??酥?,不把我的想法告訴給團隊。

因為我觀察到大公司體系中,領導隨便說的一句話都有可能在下面激發(fā)很大反應。具體到PCG就是,很容易造成因為Mark(任宇昕)講了要怎么做,具體執(zhí)行者不思考背后邏輯和原因是什么,也沒有太多機會集中詳細討論產(chǎn)品,只是簡單傳遞“Mark要做這個”。這是非常不好的工作習慣,我需要非??酥?,不要把我對產(chǎn)品的很多想法說出來。

但有的時候,我還是會做一些傳遞,只是不會在一些特別細的地方。在產(chǎn)品方向上,會跟大家溝通。比如,騰訊視頻以前是長視頻平臺,半年以前我跟騰訊視頻討論時說覺得短視頻是長期趨勢,不應該定位為長視頻平臺,應該是綜合性平臺,短視頻應該引入,短視頻和長視頻的結(jié)合可能會讓產(chǎn)品產(chǎn)生新的可能性,這是產(chǎn)品定位發(fā)生變化。

例如QQ。我跟大家討論時,不會講QQ某個特性設置不合理、某個細節(jié)做什么改進,而是討論整個QQ架構(gòu)層面的規(guī)劃。在QQ上探索很多新功能時,可以用一種很靈活、開放的架構(gòu)進行研發(fā)設計。

我希望很克制地影響大家。在一些架構(gòu)、方向上我希望跟團隊進行更多探討,這些探討不是聽你想做什么,而是交流背后的邏輯是什么,在這個過程中可以理解需求是否合理,定下來的目標是大家充分理解并愿意做的事情。

談“用戶驅(qū)動”而非“競爭驅(qū)動”

任宇昕:用戶驅(qū)動和競爭驅(qū)動兩者的區(qū)別是,開始做某個產(chǎn)品或業(yè)務時,思考初心是什么?出發(fā)點是什么?兩者有很大不同,是戰(zhàn)略性思考。

如果整個公司的文化是競爭驅(qū)動,就會導致有很多人不停地研究市場上有哪些成功的產(chǎn)品,誰獲得哪些成果,看這些成功的產(chǎn)品對自己有沒有威脅,自己有沒有機會快速跟進,一旦形成這種做事方式,自然而然不會考慮太多用戶需求和自我需求,更不會成功,只能依靠別人才能成功。

而用戶驅(qū)動不一樣。用戶驅(qū)動出發(fā)點是用戶需求,開發(fā)者會研究這種需求背后的原因是什么?要想背后的邏輯,再思考有沒有機會也去提供產(chǎn)品滿足這種需求,提供產(chǎn)品的形態(tài)到底跟成功的產(chǎn)品、用戶習慣保持兼容相似?還是提供不同的產(chǎn)品形態(tài),能否用另外的方式滿足用戶?整套的思維邏輯是不一樣的。

即使兩個產(chǎn)品表面上看非常相似,但是出發(fā)點完全不一樣。競爭驅(qū)動是因為用戶習慣所以這樣做,用戶驅(qū)動則是即使知道用戶習慣,但想了很多可能性,找了很多解決方案,選擇了最佳解決方案。即使相似,兩者背后的邏輯也不一樣。(財富中文網(wǎng))

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