沃爾瑪（Walmart）的一切都龐大的難以想象，包括其國(guó)際業(yè)務(wù)。

就銷售額而言，沃爾瑪?shù)膰?guó)際業(yè)務(wù)超過(guò)了摩根大通（JPMorgan Chase）、波音（Boeing）和谷歌（Google）的母公司Alphabet。即便是可口可樂（Coca-Cola）、達(dá)美航空（Delta Air Lines）和Facebook加起來(lái)也難以望其項(xiàng)背。這家零售巨頭的海外營(yíng)收額超過(guò)了烏克蘭的GDP，以及美、英之間全年的貿(mào)易額。

然而可能最令人感到吃驚的一點(diǎn)在于：作為全球最大的業(yè)務(wù)，擁有1,180億美元營(yíng)收的沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)似乎并未得到人們的重視。

在1,900名機(jī)構(gòu)投資者客戶中，向伯恩斯坦公司（Bernstein）的布蘭登·弗萊徹（Brandon Fletcher）深入了解有關(guān)沃爾瑪美國(guó)海外業(yè)務(wù)的投資者不超過(guò)五指之?dāng)?shù)。沃爾瑪?shù)膰?guó)際業(yè)務(wù)成為了大數(shù)定律的犧牲品，而這是超大型公司獨(dú)有的問(wèn)題，就像一條大魚一樣，只是其生活的環(huán)境不是小池塘，而是海洋。就沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)而言，其對(duì)比對(duì)象便是沃爾瑪5,000億美元的銷售額。Telsey Advisory Group的分析師喬·費(fèi)爾德曼（Joe Feldman）說(shuō)：“投資者只是選擇性地忽略了這項(xiàng)業(yè)務(wù)?！?/p>

直到2018年為止。

自從去年4月以來(lái)，沃爾瑪開展了一系列交易，不僅實(shí)現(xiàn)了其國(guó)際業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)還借此重新定義了公司在零售行業(yè)中的地位。首先，沃爾瑪同意將其英國(guó)業(yè)務(wù)Asda與森寶利（J Sainsbury）合并（沃爾瑪將持有合并后公司42%的權(quán)益）。然后，也就是出售Asda剛過(guò)一個(gè)月，公司表示將向私募股權(quán)公司出售其巴西業(yè)務(wù)的大部分權(quán)益。上述業(yè)務(wù)縮減舉措所涉及的市場(chǎng)在近20年來(lái)一直都是沃爾瑪全球版圖中的一部分。

但是與沃爾瑪在去年8月以160億美元購(gòu)買印度最大在線零售商Flipkart大約77%的股份相比較而言，這些交易也就算不了什么了。在零售營(yíng)銷公司TCC Global的布萊恩·羅伯茨（Bryan Roberts）看來(lái)，沃爾瑪?shù)拇舜问召?gòu)可謂是“貴到令人流淚”。它是沃爾瑪歷史上最大的一筆投資，也是純電商領(lǐng)域歷史上最大的投資。

沃爾瑪一直希望、努力并成功地發(fā)展成為了全球最大的零售商，乃至這個(gè)時(shí)代地球上最大的公司。它通過(guò)專注于提升其銷售額實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。隨后，在短短數(shù)周的時(shí)間內(nèi)，公司似乎拋棄了創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）傳承下來(lái)的銷售額至上理念，轉(zhuǎn)而出售了英國(guó)相當(dāng)穩(wěn)定的盈利業(yè)務(wù)，并收購(gòu)了印度的一家處于虧損中的企業(yè)，而且這家印度公司可能要等到10年之后才會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)收的跡象。

零售咨詢公司McMillanDoolittle的尼爾·斯特恩（Neil Stern）說(shuō)：“這是一系列令人大跌眼鏡的舉措?？磥?lái)沃爾瑪十分愿意做出這一豪賭，并對(duì)零售業(yè)有了新的認(rèn)識(shí)?！?/p>

來(lái)自于英國(guó)的朱迪思·麥肯納（Judith McKenna）從2018年2月開始執(zhí)掌沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)，在去年6月的一次投資者會(huì)議上，她以略微傾向于經(jīng)典的英式低調(diào)口吻說(shuō)：“毫無(wú)疑問(wèn)，過(guò)去四個(gè)月我們十分繁忙?！钡撬谌ツ晗奶斓耐硇r(shí)候在阿肯色州本頓維爾（Bentonville）的沃爾瑪總部承認(rèn)：“我并不一定贊成以這種方式來(lái)開始自己的新工作?！?/p>

確實(shí)，麥肯納和她的團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)著巨大的責(zé)任，也需要承擔(dān)巨大的后果。就重整公司的全球版圖而言，他們實(shí)際上正在押注零售業(yè)的未來(lái)。麥肯納說(shuō)：“在一些市場(chǎng)中，我們不再建立實(shí)體店，這沒有什么可遮掩的。”對(duì)于一家在美國(guó)依靠其倉(cāng)儲(chǔ)式零售來(lái)創(chuàng)收的企業(yè)來(lái)說(shuō)，該聲明頗為令人側(cè)目。沃爾瑪開始在電商領(lǐng)域里布局其資本，這一舉措主要源于公司與亞馬遜（Amazon）的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)。在美國(guó)，沃爾瑪于2016年以33億美元收購(gòu)了在線零售商Jet.com，彰顯了其對(duì)待這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的認(rèn)真態(tài)度。如今，沃爾瑪正在準(zhǔn)備通過(guò)收購(gòu)Flipkart、注資中國(guó)的京東和達(dá)達(dá)-京東到家、結(jié)盟日本的樂天（Rakuten）以及收購(gòu)墨西哥和智利的在線市場(chǎng)Cornershop，在全球范圍內(nèi)開戰(zhàn)。

這一舉措與沃爾瑪以往的策略相比可謂是迥然不同。過(guò)去，沃爾瑪通過(guò)進(jìn)駐國(guó)家的數(shù)量來(lái)衡量自身的成功。前沃爾瑪國(guó)際首席營(yíng)銷官里克·本德爾（Rick Bendel）解釋道，沃爾頓的文化建立在特大型購(gòu)物中心實(shí)體店模式之上，但“它并非是構(gòu)建沃爾瑪未來(lái)業(yè)務(wù)的金科玉律?！比缃?，將這家剛好擁有國(guó)際業(yè)務(wù)的美國(guó)零售商轉(zhuǎn)型成為一家真正的國(guó)際化企業(yè)的重?fù)?dān)，落在了麥肯納的肩上。

對(duì)沃爾瑪?shù)膰?guó)際業(yè)務(wù)舉措的評(píng)價(jià)有點(diǎn)類似于觀看爛番茄（Rotten Tomatoes）網(wǎng)站B級(jí)動(dòng)作片（預(yù)算低、拍攝時(shí)間短的影片—譯注）的頁(yè)面：“眾說(shuō)紛紜”，Edward Jones公司的分析師布萊恩·亞伯勒（Brian Yarbrough）說(shuō)道。哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的教授拉吉夫·拉爾（Rajiv Lal）將其稱為“喜憂參半”，而行業(yè)咨詢師克萊格·約翰遜（Craig Johnson）給出了“飄忽不定”的評(píng)價(jià)，Wolfe Research公司的斯科特·穆仕金（Scott Mushkin）則十分直截了當(dāng)：“這就是個(gè)昏招?！?/p>

這一點(diǎn)明顯說(shuō)明沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張舉措受到了諸多的挑戰(zhàn)，盡管不怎么受重視，但沃爾瑪?shù)膰?guó)際業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)可能是行業(yè)中最接近于美國(guó)成功故事的范例。咨詢公司AlixPartners的馬特·哈莫里（Matt Hamory）說(shuō)：“即便是沃爾瑪在遭遇困難的時(shí)候，它仍然要比當(dāng)代的任何美國(guó)零售商都做的更加出色。”

這也就是說(shuō)，在美國(guó)海外進(jìn)行擴(kuò)張—一個(gè)帶有尊嚴(yán)、民族主義和文化沖擊這類潛臺(tái)詞的過(guò)程—是異常艱難的。咨詢公司Brick Meets Click的比爾·畢曉普（Bill Bishop）解釋說(shuō)：“由于這些公司在某一個(gè)文化中已經(jīng)大獲成功，因此它們很難相信自己會(huì)在另外一個(gè)文化中遭遇滑鐵盧?！币恍└吖芑旧想y以理解這樣一個(gè)事實(shí)：對(duì)于他們本土市場(chǎng)之外的消費(fèi)者，他的公司通常僅僅被看作是另外一家新成立的、銷售別人產(chǎn)品的大賣場(chǎng)。

對(duì)于大多數(shù)的公司來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的誘惑是難以抵御的。沃爾瑪在20世紀(jì)90年代初期便在認(rèn)真考慮在全球擴(kuò)張的可能性，當(dāng)時(shí)華爾街開始質(zhì)疑公司能否保持其兩位數(shù)的營(yíng)收增速。管理層制定了一項(xiàng)決策，認(rèn)為其三分之一的新增長(zhǎng)應(yīng)該來(lái)自于海外。

沃爾瑪在美國(guó)之外的第一家店是1991年在墨西哥城（Mexico City）開設(shè)的山姆會(huì)員商店（Sam's Club）。自此之后，墨西哥的業(yè)務(wù)一直穩(wěn)步發(fā)展，成為了公司最成功的國(guó)際市場(chǎng)，緊隨其后的是加拿大，沃爾瑪于1994年收購(gòu)了加拿大的一家步履維艱的連鎖店，然后扭虧為盈。

然而，就在公司為了實(shí)現(xiàn)其激進(jìn)的目標(biāo)而收購(gòu)更多的公司時(shí)，批評(píng)聲接踵而至。亞伯勒說(shuō)：“這是為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)?！睂?duì)于一些人來(lái)說(shuō)，這些收購(gòu)更像是賭博，而不是深思熟慮后的決定。前沃爾瑪?shù)母吖鼙镜聽栒f(shuō)：“說(shuō)的夸張點(diǎn)，除了在新市場(chǎng)收購(gòu)公司之外，沃爾瑪基本上沒有什么國(guó)際策略可言。”

然后是德國(guó)。TCC Global的羅伯茨說(shuō)：“德國(guó)給了沃爾瑪非常深刻的教訓(xùn)?！痹?998年進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)之后，沃爾瑪堅(jiān)持向消費(fèi)者銷售帶包裝的商品，這在德國(guó)來(lái)說(shuō)象征著高端購(gòu)物體驗(yàn)，因此破壞了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值主張。沃爾瑪要求收銀員對(duì)客戶微笑，這在德國(guó)社會(huì)來(lái)說(shuō)是難以接受的，同時(shí)，沃爾瑪?shù)拿衷诘抡Z(yǔ)中的發(fā)音十分拗口。沃爾瑪與當(dāng)?shù)毓?huì)發(fā)生了沖突，而且沃爾瑪基本上也不具備足夠的吸引力，讓購(gòu)物者放棄他們已經(jīng)熟悉而且十分喜歡的折扣店。公司在2006年撤出了德國(guó)市場(chǎng)。

本德爾說(shuō)：“我覺得沃爾瑪從中吸取了深刻的教訓(xùn)，事后，公司變得異常謹(jǐn)慎，不去做過(guò)多的干預(yù)?！惫驹谑褂梦譅柆?shù)拿Q時(shí)也會(huì)慎重考慮，例如，在日本使用Seiyu這一名稱，并在智利使用Lider作為旗下的一個(gè)品牌?？紤]到星巴克（Starbucks）和7-11便利店（7-Elevens）在全球普天蓋地的同名店面，這一舉措并不多見。

然而多年來(lái)，這家總部位于本頓維爾的公司并未能夠完全放開其拳頭。麥肯納說(shuō)：“我們?cè)?jīng)喜歡完全掌控，成為店面的所有者?！比欢S著電子商務(wù)成為了全球的一股新興力量，在這一領(lǐng)域里缺乏經(jīng)驗(yàn)的沃爾瑪開始重新思考其策略。巨大的新興市場(chǎng)有著十足的誘惑力，而且可以為那些經(jīng)驗(yàn)豐富、能夠通過(guò)選擇正確的合作伙伴進(jìn)駐這一市場(chǎng)的公司提供豐厚的利潤(rùn)。同時(shí)，沃爾瑪也意識(shí)到，公司不能再采取事必躬親的做法。如今，借助公司在全球各大企業(yè)的投資與股份，沃爾瑪在很多地方開始以投資者的身份出現(xiàn)，而不是零售商。國(guó)際業(yè)務(wù)的首席財(cái)務(wù)官理查德·梅菲爾德（Richard Mayfield）表示：“我覺得在今后，我們無(wú)需再去做日常性的決策?！彼f(shuō)，合作模式“并非是公司的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式，但是我們正在學(xué)習(xí)。”

麥肯納所處的獨(dú)特位置，讓其對(duì)沃爾瑪收購(gòu)交易的利弊了如指掌。她曾經(jīng)是英國(guó)百貨店Asda的財(cái)務(wù)主管，沃爾瑪于1999年以108億美元將其收入麾下，是在并購(gòu)Flipkart之前沃爾瑪最大的收購(gòu)交易。

她在Asda的晉升速度非?？欤仁鞘紫?cái)務(wù)官，然后是首席運(yùn)營(yíng)官，這一現(xiàn)象引起了其母公司沃爾瑪?shù)淖⒁?，但在面?duì)那些有關(guān)她是否愿意承擔(dān)更廣泛職務(wù)的問(wèn)題時(shí)，麥肯納最初給出了否定答案。

她說(shuō)：“我真的不想再做其他的工作了。我覺得我自己已經(jīng)有了這個(gè)世界上最好的工作，我在得到這份工作之前突破了重重阻礙，而且對(duì)這份工作感到很滿意，謝謝。”在最近談到有關(guān)于自己在公司總部的職業(yè)發(fā)展時(shí)，她將自己的這一傾向描述為不愿意把頭伸出“護(hù)墻”外。房間里的聽眾不知道“護(hù)墻”是什么意思，一臉茫然地看著她。她只好解釋說(shuō)：“那是城堡上的矮墻，如果把頭伸到矮墻外，你有可能中彈?！?/p>

當(dāng)Asda的首席執(zhí)行官于2010年離開后，英國(guó)的媒體一直認(rèn)為麥肯納是公司可能的接班人，而且英國(guó)媒體對(duì)此事的報(bào)道力度不亞于大多數(shù)的小報(bào)對(duì)于明星分手新聞的關(guān)注。麥肯納稱，她覺得自己缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，因此沒有什么勝算。

這件事情發(fā)生后，她也在思考可能自已也應(yīng)該向圍墻外看看了。2010年，她開始嘗試經(jīng)營(yíng)一家新成立的小分店，隨后，她便收到了沃爾瑪總部拋出的橄欖枝—一個(gè)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展的職務(wù)，她接受了。

在上任數(shù)年之后，她發(fā)現(xiàn)自己陷入了危機(jī)。沃爾瑪美國(guó)（Walmart U.S.）的同店銷售額（一項(xiàng)重要的行業(yè)指標(biāo)）連續(xù)五個(gè)季度出現(xiàn)下滑。沃爾瑪美國(guó)業(yè)務(wù)的總裁兼首席執(zhí)行官格雷格·福倫（Greg Foran）任命麥肯納擔(dān)任運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，幫助解決這個(gè)問(wèn)題。他覺得她是策略師、運(yùn)營(yíng)者和文化代言人的合體，同時(shí)還擁有他所謂的“超乎尋常的精力”。

在她的首次市場(chǎng)經(jīng)理會(huì)議中，麥肯納面對(duì)的是“如潮水般”、全盤否定店面各種做法的反饋?！澳翘焱砩衔一氐郊抑髮?duì)我丈夫說(shuō)：‘我真不知道從何入手，而且實(shí)際上也不知道是否能夠勝任這份工作。’”（丈夫?qū)λf(shuō)要戰(zhàn)勝自己，并且“繼續(xù)干下去”—這句話后來(lái)成為了麥肯納的口頭禪）。麥肯納開始在全美國(guó)各地旅行，與店面經(jīng)理會(huì)面，最終跑遍了美國(guó)各州。在會(huì)議室中，她會(huì)坐在前面，專注地傾聽取這些意見。她說(shuō)：“人們希望有一個(gè)傾訴的對(duì)象。你知道嗎，他們會(huì)告訴你癥結(jié)在哪里，而且他們通常也會(huì)告訴你解決之道。”

這些經(jīng)理對(duì)她說(shuō)，庫(kù)存太多，員工沒有動(dòng)力，店面缺乏麥肯納所謂的TNT（那些值得注意的小物件），例如清掃地面的設(shè)備：“我站在講臺(tái)上說(shuō)：‘我宣布，店面將再次啟用掃地機(jī)。’臺(tái)下一片歡呼?！彼艑捔藢?duì)于著裝的要求，并且重新組建了沃爾瑪無(wú)線電廣播（Walmart Radio），店面員工再也不用一遍又一遍地循環(huán)播放席琳·迪翁（Celine Dion）和賈斯汀·比伯（Justin Bieber）的歌曲了。

然而，她的一些動(dòng)議并非是小打小鬧。福倫說(shuō)：“有著麥肯納財(cái)務(wù)背景的人通常會(huì)嘗試四平八穩(wěn)的解決方式，他們想到的是‘如何裁員’，而不是如何提升銷售額?！丙溈霞{和福倫反其道而行之，耗費(fèi)了20多億美元用于增加店面雇員的薪資和培訓(xùn)，并且提升他們的技能，這樣，他們便可以在店面花費(fèi)更多的時(shí)間與顧客相處。

在幫助重振美國(guó)業(yè)務(wù)的過(guò)程中，麥肯納所采用的很多工具都來(lái)自于Asda。這家公司曾經(jīng)是公司的創(chuàng)新熱土（如果在百貨行業(yè)里存在創(chuàng)新一說(shuō)的話）。例如“點(diǎn)擊提貨”（在線下單，然后到實(shí)體店取貨的做法）。如今，起源于英國(guó)的這一做法已經(jīng)成為了沃爾瑪美國(guó)電商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基石。她說(shuō)：“我深知，作為一家公司，分享最佳實(shí)踐和人才的能力會(huì)帶來(lái)巨大的收益?！钡躯溈霞{知道，業(yè)務(wù)的重心正在轉(zhuǎn)移，而且在未來(lái)自己會(huì)進(jìn)一步向東擴(kuò)張。

事實(shí)上，她于2018年春天乘坐飛機(jī)回訪了Asda位于利茲（Leeds）的總部，舉行了市民大會(huì)，因?yàn)楣蛦T得知Asda將與另外一家公司合并。沃爾瑪預(yù)計(jì)在該交易中不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金損失，而且會(huì)在與森寶利合并成立的新公司中持有少數(shù)股份。盡管麥肯納對(duì)于合并感到十分難過(guò)，因?yàn)樽约核械牧闶蹖ｉL(zhǎng)都源于她在Asda的那段時(shí)光，但是她說(shuō)：“這是必須付出的代價(jià)?！?/p>

這一決心在去年5月9日派上了用場(chǎng)，當(dāng)時(shí)，沃爾瑪宣布收購(gòu)印度電商巨頭Flipkart 77%的股權(quán)。當(dāng)外界得知沃爾瑪為此交易斥資160億美元時(shí)，沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)下跌了3%。這一價(jià)格已經(jīng)接近于沃爾瑪一年的現(xiàn)金流。此舉預(yù)計(jì)將為沃爾瑪下一個(gè)財(cái)年的每股收益帶來(lái)60美分的負(fù)面影響。

在那天打入電話的分析師中，麥肯納、首席執(zhí)行官董明倫（Doug McMillon）和首席財(cái)務(wù)官布雷特·比格斯（Brett Biggs）僅收到了一個(gè)討論會(huì)常見的敷衍式“祝賀”，但質(zhì)疑聲卻是此起彼伏。

沃爾瑪打算如何幫助Flipkart遏制運(yùn)營(yíng)虧損？什么時(shí)候才能夠達(dá)到收支平衡？為什么不把這筆錢花在美國(guó)，而是市場(chǎng)充滿不確定因素的印度，尤其是在沃爾瑪?shù)膰?guó)際業(yè)務(wù)可查記錄乏善可陳的時(shí)候？

印度的零售市場(chǎng)正在向1萬(wàn)億美元大關(guān)邁進(jìn)，但是電商份額僅占2%。紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院（NYU Stern School of Business）的營(yíng)銷學(xué)教授斯科特·加洛韋（Scott Galloway）表示：“價(jià)格太高了，他們當(dāng)時(shí)收購(gòu)Jet也是如此。但如果他們可以借此將公司發(fā)展成為全球增速最快市場(chǎng)的領(lǐng)軍電商企業(yè)，這個(gè)價(jià)格可能還是值得的?！眮嗰R遜在美國(guó)于沃爾瑪?shù)难燮ぷ拥紫掳l(fā)展壯大，阿里巴巴在中國(guó)亦是如此，而沃爾瑪如今正在迎頭趕上。160億美元可能僅僅只是進(jìn)駐全球人口第二大國(guó)的門檻費(fèi)。

這可能也是無(wú)法找到完美解決之道的代價(jià)。隨著數(shù)字與實(shí)體世界的交匯，沃爾瑪也逐漸愿意承認(rèn)自己無(wú)法找到完美的解決之道。麥肯納經(jīng)常說(shuō)的一個(gè)職業(yè)建議是：讓你勝任當(dāng)前工作的技能并不一定就能夠讓你在未來(lái)的工作中獲得成功。她似乎意識(shí)到這一點(diǎn)也同樣適用于沃爾瑪。公司在倉(cāng)儲(chǔ)式零售方面所積累的專長(zhǎng)或許并不能夠用于在全渠道的未來(lái)與亞馬遜和阿里巴巴進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。麥肯納說(shuō)：“沃爾瑪在本質(zhì)上并非是一家科技公司。其他公司在這一方面比我們要強(qiáng)很多?！盕lipkart是其中之一，而且作為一位愿意問(wèn)問(wèn)題而不是下命令的高管，麥肯納打算將其在印度學(xué)到的東西帶到其他市場(chǎng)—就像她把英國(guó)的最佳實(shí)踐帶到美國(guó)那樣。

在麥肯納擔(dān)任Asda的首席財(cái)務(wù)官時(shí)，同事們都會(huì)因?yàn)樗?guī)避風(fēng)險(xiǎn)的愛好而跟她開玩笑。她笑著說(shuō)：“我以前會(huì)在工作介紹中提到這一點(diǎn)?！彼坏貌粚W(xué)著去慢慢適應(yīng)去冒風(fēng)險(xiǎn)。“我認(rèn)為這對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變，對(duì)于我這樣的個(gè)人也是如此?！睂?duì)于麥肯納和沃爾瑪，最大的風(fēng)險(xiǎn)可能在于永遠(yuǎn)追求四平八穩(wěn)。（財(cái)富中文網(wǎng)）

譯者：馮豐