然而，美團(tuán)正在逐步向“阿里巴巴式的服務(wù)體系”進(jìn)化。它們推出了能夠幫助小型服務(wù)企業(yè)（如餐館）發(fā)展并與大型服務(wù)企業(yè)競爭的數(shù)字工具（注：在美團(tuán)每天2700萬份訂單中，大約有2000萬是配送訂單，700萬是其他服務(wù)訂單）。如果說阿里巴巴主要是給中小企業(yè)提供數(shù)字工具，幫助它們銷售產(chǎn)品并與大型商家和品牌競爭的話，那么美團(tuán)目前所做的也是為了服務(wù)中小企業(yè)。美團(tuán)為消費(fèi)者提供了他們想要的各種服務(wù)，并且還在不斷豐富其服務(wù)種類。此外，美團(tuán)還為本地服務(wù)類企業(yè)提供更加豐富的工具和服務(wù)。

因此，如果你正在建立“阿里巴巴式的服務(wù)體系”，移動(dòng)交通就是你的目的領(lǐng)域。美團(tuán)在不久前收購了摩拜單車，如今它們又在上海推出了網(wǎng)約車試運(yùn)營服務(wù)——迅速吸引了大量司機(jī)用戶（至少是短期內(nèi)）。可以說，美團(tuán)的服務(wù)重心開始更多地向移動(dòng)交通服務(wù)類傾斜。

這個(gè)問題非常值得思考。同時(shí)，它還引出了一些其他有趣問題：

· 你需要提供哪些服務(wù)才能與移動(dòng)交通超級(jí)平臺(tái)的競爭中保持競爭力。汽車租賃？地鐵？賓館？新的行業(yè)壁壘具體會(huì)移往何處？

· 你需要為這些服務(wù)配備哪些資產(chǎn)和資源？有形的？無形的？數(shù)據(jù)？用戶？這些資產(chǎn)中，哪些需要內(nèi)部持有？哪些需要通過合作實(shí)現(xiàn)？

· 你如何獲得這些資產(chǎn)？收購？自建？通過合作或是合同關(guān)系？如果你的競爭對(duì)手收購了國內(nèi)唯一一家共享單車企業(yè)，你該怎么辦？

所以，這就是我對(duì)第一個(gè)問題的解答。這些公司進(jìn)軍網(wǎng)約車市場并與滴滴爭搶市場份額的原因在于移動(dòng)交通業(yè)——還可能包括消費(fèi)者服務(wù)業(yè)——正在發(fā)展成為一種超級(jí)平臺(tái)，這種超級(jí)平臺(tái)能夠?qū)⒕€上線下資產(chǎn)進(jìn)行整合，從而提供一種無縫對(duì)接、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的用戶體驗(yàn)。

再來看看問題二：

這些企業(yè)能獲得成功嗎？它們能從滴滴網(wǎng)約車業(yè)務(wù)中分一杯羹嗎？

我的答案是：它們一定會(huì)成功進(jìn)軍該領(lǐng)域。但若要保持長期競爭優(yōu)勢，將會(huì)非常困難且代價(jià)高昂。

滴滴和Uber在網(wǎng)約車領(lǐng)域知名度非常高——并且獲得了非常高的估值——原因在于它們能夠輕而易舉地?cái)U(kuò)大規(guī)模并建立起明顯的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這正是企業(yè)在數(shù)字/平臺(tái)業(yè)務(wù)中大幅領(lǐng)先的關(guān)鍵所在。搭建一個(gè)平臺(tái)，吸引大量用戶，增加用戶活躍度，然后建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這正是阿里巴巴、谷歌、Facebook、騰訊和其他此類企業(yè)的核心優(yōu)勢。這些企業(yè)當(dāng)然還有其他可利用的巨大優(yōu)勢，但上述這一點(diǎn)才是核心優(yōu)勢。（注：實(shí)際上，建立這種優(yōu)勢是非常困難的。）

我們在研究滴滴時(shí)，有以下幾點(diǎn)值得注意：

· 滴滴可以輕松且快速地實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。最近出臺(tái)的相關(guān)規(guī)定，讓以司機(jī)身份加入網(wǎng)約車平臺(tái)變得更加困難，但滴滴仍然能夠以較快速度實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。這很重要，大家回想一下那個(gè)著名的案例——當(dāng)年谷歌是如何在搜索領(lǐng)域通過推出網(wǎng)頁自動(dòng)排名而將雅虎拉下馬的。

· 隨著體量的增長，滴滴對(duì)其主要用戶（乘客和司機(jī)）的價(jià)值變得越來越突出。擁有更多司機(jī)的網(wǎng)約車平臺(tái)對(duì)乘客顯得更有價(jià)值（等待時(shí)間更短、更多選擇、價(jià)格往往較低）。這對(duì)司機(jī)來說也大致一樣（盡管從某種程度來說，司機(jī)會(huì)面臨更多競爭）。

· 滴滴為其他企業(yè)進(jìn)入該市場筑起了高高的壁壘。進(jìn)入網(wǎng)約車領(lǐng)域與滴滴進(jìn)行角逐是非常具有挑戰(zhàn)的，因?yàn)槟銜?huì)遇到一個(gè)雞生蛋蛋生雞的問題（詳見下方）。

在這些類型的平臺(tái)中，你還可以擁有其他優(yōu)勢（包括數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及轉(zhuǎn)換成本等）。因此，市場壁壘有多堅(jiān)固取決于企業(yè)的類型，以及潛在的闖入者。

因此，阿里巴巴（高德地圖）、攜程或美團(tuán)能否從滴滴在中國的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)中分一杯羹？在我看來，答案是：可以。這些數(shù)字巨頭企業(yè)能夠成功切入該市場。

對(duì)于一個(gè)新闖入者來說，面對(duì)此類業(yè)務(wù)將產(chǎn)生的一個(gè)問題是：究竟是雞生蛋還是蛋生雞。為了進(jìn)軍網(wǎng)約車市場，你需要擁有乘客。但為了吸引乘客你需要獲得司機(jī)。而為了獲得司機(jī)，你又必須擁有乘客。所以，業(yè)務(wù)起步是相當(dāng)艱難的，即使你是該市場的獨(dú)占企業(yè)。

然而，如果該行業(yè)存在一家占優(yōu)勢地位的競爭對(duì)手，那么闖入者需要面臨的挑戰(zhàn)則要嚴(yán)峻得多。你不僅需要和對(duì)手競爭以進(jìn)軍這個(gè)市場。在你的規(guī)模與對(duì)手旗鼓相當(dāng)之前，你所能提供的服務(wù)還會(huì)不可避免落后于對(duì)手。如果你的規(guī)模比滴滴小5倍，那么你的乘客能夠約到的車輛數(shù)量也會(huì)比對(duì)方少5倍。對(duì)于乘客而言，這意味著更長的等待時(shí)間。有時(shí)，這還意味著更加高昂的費(fèi)用（乘客需要承擔(dān)更高的價(jià)格和更長的等待時(shí)間）。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)而言，從滴滴的中國業(yè)務(wù)中分一杯羹可謂難上加難。

不過在本案例中，我們無意討論初創(chuàng)企業(yè)。我們要研究的是中國的其他數(shù)字巨頭企業(yè)。網(wǎng)約車行業(yè)壁壘對(duì)它們而言并非高不可攀。以下是我對(duì)這些企業(yè)下一步動(dòng)作的預(yù)測：

1.它們會(huì)充分利用自己的用戶和數(shù)據(jù)。

如果你已經(jīng)擁有平臺(tái)的一邊，那么你就不會(huì)面臨雞生蛋或者蛋生雞的問題。對(duì)于攜程和美團(tuán)而言，它們無疑已經(jīng)擁有了服務(wù)客戶（即乘客）。它們只需獲得司機(jī)即可。

2.它們會(huì)鎖定小規(guī)模市場。

從理論上講，平臺(tái)規(guī)模越大服務(wù)能力就越突出（提供更多賓館、更多商家接受你的信用卡等）。但有些時(shí)候，你可以從小規(guī)模市場獲取大部分收益。例如，F(xiàn)acebook就曾經(jīng)以這種著名的方式進(jìn)軍社交媒體領(lǐng)域，與體量遠(yuǎn)勝于它的企業(yè)（Myspace、Friendster）展開競爭。他們先瞄準(zhǔn)哈佛大學(xué)（小規(guī)模市場），然后再向其他大學(xué)擴(kuò)張。對(duì)于哈佛的學(xué)生而言，F(xiàn)acebook幾乎能夠?yàn)樗麄兲峁┢渌枰囊磺蟹?wù)。相對(duì)于那些更龐大的競爭對(duì)手，F(xiàn)acebook在這個(gè)小規(guī)模市場上非常具有競爭力。Facebook后來又在其他大學(xué)建立了許多這樣的小規(guī)模市場，最后又對(duì)其加以整合，形成了一個(gè)更加廣闊的平臺(tái)。

需要指出的是，網(wǎng)約車是通常是本地化的服務(wù)。對(duì)于那些住在武漢的人而言，當(dāng)他們在某個(gè)下雨的周六夜晚準(zhǔn)備回家時(shí)，你無須在北京為其提供任何乘車服務(wù)。你只需要在此期間在武漢部署大量司機(jī)就可以發(fā)揮全國性競爭對(duì)手在此所能展現(xiàn)出的大部分價(jià)值。這與賓館預(yù)訂不同（攜程、愛彼迎），后者需要你至少在全國布局才能具備競爭力。

3.它們會(huì)培育自己的平臺(tái)。

這些大企業(yè)可以利用資金親自雇一些司機(jī)和車輛，然后它們可以只向自己的用戶開放這些資源。目前，攜程正在自己的平臺(tái)上做著類似的事情，即為用戶提供自己的車輛。

4.它們會(huì)開展相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)模式。

我對(duì)該問題進(jìn)行了大量研究。即數(shù)字企業(yè)如何利用自己在某一業(yè)務(wù)上的數(shù)據(jù)、消費(fèi)者/用戶和/或資金去支持另外一個(gè)業(yè)務(wù)。相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)（和能力）所具備的競爭力是那些非關(guān)聯(lián)/業(yè)務(wù)單一的企業(yè)所無法企及的。

舉例來說，亞馬遜在線上零售方面是難以匹敵的，因?yàn)樗鼤?huì)為配送業(yè)務(wù)提供補(bǔ)貼。亞馬遜提供的快捷廉價(jià)配送業(yè)務(wù)每年會(huì)消耗公司大約40億美元資金。但它的線上服務(wù)業(yè)務(wù)是一臺(tái)賺錢機(jī)器，每年大約可賺80億美元現(xiàn)金（估算值），亞馬遜利用這些資金對(duì)配送業(yè)務(wù)進(jìn)行補(bǔ)貼。任何業(yè)務(wù)單一且無其他此類關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的零售商，完全無法在線上銷售領(lǐng)域?yàn)橛脩籼峁┚哂懈偁幜Φ呐渌头?wù)。

這些企業(yè)會(huì)不會(huì)以一種難以復(fù)制的方式，將網(wǎng)約車業(yè)務(wù)與自己的其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來，我們拭目以待。

以上是我認(rèn)為會(huì)應(yīng)驗(yàn)的四個(gè)預(yù)測。然而，我還在不斷關(guān)注這些企業(yè)的一些其他潛在舉措：

· 它們會(huì)利用其他平臺(tái)。阿里巴巴需要用戶和商家的支持才能推出支付平臺(tái)，而阿里巴巴已有的市場平臺(tái)已經(jīng)同時(shí)連接了這兩個(gè)群體。因此阿里巴巴只需利用其市場平臺(tái)即可達(dá)到目的。眾所周知，Paypal正是依靠eBay才以這種方式發(fā)展起來的（主要違反了eBay的意愿）。

· 它們會(huì)采取一些大動(dòng)作。這些企業(yè)會(huì)采取一些大動(dòng)作來獲得關(guān)注，然后嘗試快速啟動(dòng)平臺(tái)建設(shè)。

· 它們可能會(huì)啟動(dòng)資本戰(zhàn)。這是多數(shù)人的預(yù)測。這些企業(yè)會(huì)利用其現(xiàn)金和融資能力來參與競爭。中國網(wǎng)約車行業(yè)曾一度以快滴和滴滴之間的資本戰(zhàn)而聞名——而后又變成了滴滴和Uber之間的資本戰(zhàn)。市場領(lǐng)導(dǎo)者們利用投資者的錢補(bǔ)貼司機(jī)（向消費(fèi)者提供低價(jià)）從而擴(kuò)張規(guī)模并爭取市場份額。這對(duì)于早期市場開拓階段具有重要意義，因?yàn)樾纬煞€(wěn)定的約車流量是平臺(tái)正常運(yùn)營所必須具備的條件。我們可能會(huì)看到這些新涌入的企業(yè)會(huì)重啟這些資本戰(zhàn)。

最后一點(diǎn)。

進(jìn)軍市場僅僅是個(gè)開始。但能否長期保持競爭優(yōu)勢則是另外一個(gè)問題。和滴滴競爭將會(huì)面臨高昂成本。

當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)市場，而該市場擁有一家占據(jù)主導(dǎo)地位、且已深深扎根這一領(lǐng)域的競爭企業(yè)時(shí)，這家競爭企業(yè)對(duì)你進(jìn)軍市場會(huì)采取什么應(yīng)對(duì)措施是非常重要的。因此，問題就是：“滴滴會(huì)做什么？”

如果你從上海或者北京進(jìn)軍網(wǎng)約車市場，我認(rèn)為滴滴一定會(huì)對(duì)你全力開火，并且和你戰(zhàn)斗到最后一刻。這兩座城市是其業(yè)務(wù)的核心市場。

然而，如果你在新疆和西藏為酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)推出機(jī)場接人服務(wù)，滴滴會(huì)作何反應(yīng)？我認(rèn)為滴滴會(huì)對(duì)此不予理睬。這方面的一個(gè)著名案例是：魯伯特·默多克是如何與電視廣播巨頭CBS、NBC和ABC角逐美國市場并占有一席之地的。默多克的做法是，通過收購獨(dú)立的廣播電臺(tái)，不去攻擊其核心業(yè)務(wù)，從而避開與巨頭們的直接競爭。他以這種方式成功進(jìn)軍這一領(lǐng)域并建立了Fox公司，后者后來成為了美國第四大電視網(wǎng)絡(luò)（在廣播網(wǎng)絡(luò)受沖擊之前）。

因此，當(dāng)這些企業(yè)成功進(jìn)軍市場后，我希望研究以下兩個(gè)問題：

· 已經(jīng)存在的這家競爭企業(yè)會(huì)怎樣應(yīng)對(duì)？

· 誰的平臺(tái)擁有更多邊？

擁有兩個(gè)用戶群體（例如eBay上的買家和賣家）的雙邊平臺(tái)通常比只有一個(gè)用戶群體的傳統(tǒng)垂直整合企業(yè)（例如傳統(tǒng)零售商的消費(fèi)者群體）更有競爭力。多邊平臺(tái)（三邊）往往比雙邊平臺(tái)更具競爭力。以此類推。

一般而言，你擁有的用戶群體越多（平臺(tái)的邊越多），你在這些用戶群體之間建立聯(lián)系的能力就越強(qiáng)。你也會(huì)因此更加有能力更改服務(wù)的定價(jià)、業(yè)務(wù)模式和盈利情況。某視頻共享平臺(tái)（用戶既是內(nèi)容創(chuàng)造者，也是內(nèi)容消費(fèi)者，同時(shí)還是廣告發(fā)布者）與騰訊的競爭中顯得力不從心，因?yàn)轵v訊不僅有視頻共享業(yè)務(wù)，還擁有社交媒體業(yè)務(wù)（比如擁有大量用戶群體的微信）。因此，這是我要長期觀察的另一個(gè)要素：誰擁有規(guī)模更大、韌性更強(qiáng)的平臺(tái)。

總而言之，我預(yù)計(jì)，任何與滴滴在中國網(wǎng)約車市場展開的競爭都將是一場曠日持久的嚴(yán)酷戰(zhàn)斗，并且代價(jià)十分高昂。進(jìn)軍該市場是沒有問題的，但要在全國范圍內(nèi)奪得并保持大量市場份額則相當(dāng)有難度。（財(cái)富中文網(wǎng)）

注：作者Jeffrey Towson是北京大學(xué)光華管理學(xué)院投資學(xué)教授。