《財富》（中文版）——位于美國新澤西州新不倫瑞克市（New Brunswick）的凱悅酒店（Hyatt Regency）的大廳已經(jīng)變成了各種奇怪的醫(yī)療用品的集市。有一個展位展出了一臺大型機器，能夠在24分鐘里完成對外科手術(shù)工具的消毒，遠遠低于平常所需要的消毒時間；旁邊是一部外觀漂亮的小型胰島素分配器，在進餐時間使用。不遠處，還有一個用于治療痤瘡的光療面具，樣子像是驚悚電影《13號星期五》（Friday the 13th）里面的一個道具。但是，最吸引觀眾的，是一個人體模型，或者說是被打開了胸腔的人體模型。有一位參觀者抓起一件手術(shù)工具—樣子有點像激光槍，也有點像趕牛棒—深探入人體模型的內(nèi)臟。當他操作正確時，他就會領(lǐng)到一張貼紙。他興高采烈地把它貼在了一張賓果卡上（bingo card，一種可以用于賭博的數(shù)字游戲牌—譯注）。

華爾街的分析師們對這些奇怪的東西感到興奮。

亞歷克斯·戈爾斯基（Alex Gorsky）也感到興奮，不過他對賓果卡似乎興趣不大。對于56歲的強生公司（Johnson & Johnson）的首席執(zhí)行官來說，今年5月的這個細雨蒙蒙的早上—這一天是公司的分析師日—提供了一個機會，展示此前四年—也就是自從他掌管這個營業(yè)收入達到700億美元的醫(yī)療保健巨頭以來—他的一些說法背后的依據(jù)。他要傳遞的信息是：強生不僅很大，而且很廣，它有很好的理由保持這種狀態(tài)。

強生擁有250家公司，幾乎遍及所有的國家。在那個飄揚了130年的旗幟下，有全球最大的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)，規(guī)模更大的制藥業(yè)務(wù)，還有一個消費品業(yè)務(wù)，超大品牌就有10來個，包括露得清（Neutrogena）、泰諾（Tylenol）等。公司的產(chǎn)品涉及方方面面，有邦迪（Band-Aids）創(chuàng)可貼、落?。≧ogaine）生發(fā)水、隱形眼鏡和治療肺結(jié)核的藥品。

按營業(yè)收入計算，強生在全球排名第103位。如果世界上曾經(jīng)有過真正的醫(yī)療保健領(lǐng)域里的綜合性大企業(yè)，強生絕對算得上是一家。但是，對于投資界的很多人來說，“綜合性大企業(yè)”這個詞匯已經(jīng)變成了一個骯臟的字眼兒。

如果有什么情況是公司的首席執(zhí)行官們不想跟華爾街說的，那就是：“我們業(yè)務(wù)龐雜，涉及好些彼此不相干的領(lǐng)域?！惫镜母吖軅兛梢蕴谷贿@么說的時代已經(jīng)過去了。這般夸耀只會招來激進投資者。他首先會聞到肉味，然后跟蹤過來，速度比大白鯊追趕象海豹還要快。杜邦（DuPont）、陶氏（Dow）、惠普（Hewlett-Packard）、通用電氣（GE）都是先例。事實上，制藥行業(yè)已經(jīng)失去了幾只海豹：雅培（Abbott Labs）和百特（Baxter）都被一分為二；輝瑞（Pfizer）也被瘦了身，剝離了它的動物健康和嬰兒營養(yǎng)部門。

因此在那天早上，在擠滿了聽眾的凱悅酒店的大廳里，戈爾斯基在上臺后，發(fā)起了類似于先發(fā)制人的行動—精心為公司的業(yè)務(wù)組合辯護，他稱公司擁有“基礎(chǔ)廣泛的優(yōu)勢”。這位首席執(zhí)行官的管理團隊也提出了類似的論調(diào)，大談強生多元化模式的優(yōu)點：持續(xù)向好的財務(wù)狀態(tài)、廣博的專業(yè)知識，以及涵蓋了消費者、醫(yī)院和政府的客戶基礎(chǔ)。

雅米·魯賓（Jami Rubin）不信這一套。這位有影響力的高盛集團（Goldman Sachs）的分析師距離講臺只有數(shù)排座位之隔。她靜待公司鼓吹完畢，然后舉手提問：“你們這些人能不能告訴我，維持消費者業(yè)務(wù)有什么戰(zhàn)略上的好處？”接著她又說：“不好意思，我實在忍不住要問這個問題?！?/p>

綜合性大企業(yè)的殺手來了。魯賓自從20世紀90年代以來，一直在跟蹤制藥業(yè)，多年來始終在推動各家制藥企業(yè)瘦身。她對輝瑞、雅培、百特采取的行動都遇到了來自于這些公司內(nèi)部的頑固抵制，但是這些公司最終都屈服了，魯賓稱，這么做“釋放出了價值”，投資者們從中收益頗豐。高盛集團在3月的一份研究筆記稱，雅培通過剝離其藥品部門為股東釋放出了920億美元；百特做了同樣的事情，釋放出的價值較少，也有40億美元。

2011年，在一份引起關(guān)注的、名為“拆分是一件容易的事情”的研究報告中，魯賓號召幾乎所有的大制藥企業(yè)剝離資產(chǎn)。一年之后，當戈爾斯基掌管當今制藥領(lǐng)域里最為龐大的綜合性大企業(yè)強生之時，這家位于新不倫瑞克的公司登上了魯賓的打擊名單的頭名位置。

魯賓的長期行動在今年1月取得了重大進展。當時，位于舊金山的一家投資機構(gòu)Artisan Partners提出拆分強生這家醫(yī)療保健公司，列舉的罪狀包括公司的三個部門中有兩個業(yè)績不佳，它們是消費品和醫(yī)療設(shè)備，占到公司營業(yè)收入的一半以上（其余的營業(yè)收入來自于藥物）。Artisan Partners的一名董事經(jīng)理丹尼爾·奧基夫（Daniel O'Keefe）說：“完全沒有證據(jù)證明，這兩塊業(yè)務(wù)在一起能夠創(chuàng)造出更多的價值?！眾W基夫還是Artisan Partners旗下的全球價值基金（Global Value Fund）的首席投資組合經(jīng)理，該基金當時持有強生的少量股份（0.2%）?！皩嶋H上，有絕對的證據(jù)表明，如果它們作為獨立公司運營，績效會更好?！备呤⒓瘓F的魯賓在3月中旬的一篇論文里給出了數(shù)字，她估計，強生的各項業(yè)務(wù)的價值之和比強生自己的價值多出400億美元。

然而，請別搞錯：強生在短時期內(nèi)絕對不會拆分。對于本公司業(yè)務(wù)的龐雜問題，戈爾斯基做過長期和努力的思考。這位首席執(zhí)行官堅稱，他維持現(xiàn)狀并非是為了保護公司的傳統(tǒng)，而是出于戰(zhàn)略思考。強生看上去大而無當?shù)囊?guī)模是戈爾斯基的一個秘方，為的是實現(xiàn)當前的上市公司難以實現(xiàn)的事情：一個不斷增長的安全避風(fēng)港。

這個秘方的第一味藥是穩(wěn)定，這是強生幾十年來的名片。今年4月，公司連續(xù)第54年提高了分紅。現(xiàn)在，它是僅有的兩家享有標準普爾（S&P）3A信用評級的美國公司之一。另外一家是微軟公司（Microsoft）。

盡管由于外匯等不利因素，強生2015年的營業(yè)收入年比下降5.7%（約為43億美元），但是公司的銷售額自從戈爾斯基上任以來保持了小幅的增長。在利潤方面，消息更加令人興奮，三年期年化增長率高達12.4%。7月19日，盡管由于全球經(jīng)濟近期動蕩，強生仍然給出了穩(wěn)定的銷售和利潤數(shù)據(jù)，并且將2016年的預(yù)期銷售額提升了3億美元。在戈爾斯基的任期內(nèi)，強生的股票（含股息）給股東帶來了120%的收益，而同期的標準普爾500指數(shù)（S&P 500）的收益率為69%。

德意志銀行（Deutsche Bank）的一名分析師克里斯藤·斯圖爾特（Kristen Stewart）說：“他們的狀況相當好，有大把的時間和足夠的能力在不同的業(yè)務(wù)部門尋找不同的機會。這是多元化業(yè)務(wù)平臺帶給他們的好處。我一直認為，強生是它自己命運的主宰。”

如果說，強生是它自己命運的主宰，那么戈爾斯基似乎稱得上是強生的主宰。他肩膀?qū)掗?、身材苗條，看上去像是在強生的人體績效研究所（Human Performance Institute）里被養(yǎng)大的。（培訓(xùn)企業(yè)干將是公司的眾多業(yè)務(wù)之一。）

這位首席執(zhí)行官每天鍛煉60到90分鐘，時間一般是從早上4點半開始，地點通常是辦公室旁邊的私人健身室。他擁有照相機般的記憶，“肌肉線條分明的臂膀”（這是公司的媒體總監(jiān)說的），相貌出眾，典型的情景喜劇里的父親的長相。他最喜歡的格言有很多，比如“我高興，但并不滿意”，“歷史應(yīng)該成為驕傲的源泉，但是不能成為依靠?！庇捎谒v的時候語調(diào)和神態(tài)拿捏得當，這些話的效果相當好。他的手下認為他有人情味—他喜歡在自助餐廳里吃午飯，與還不認識的同事坐在一起。

戈爾斯基生長于美國的中西部，在家里的三個孩子中排行第二。他考上了西點軍校（West Point），在那里學(xué)習(xí)工程專業(yè)，隨后在軍隊服役6年，作為陸軍中尉派駐歐洲，隨后，他在加利福尼亞州做了強生公司的銷售員，初試身手。他在公司迅速晉升，然后于2004年離職，擔任諾華制藥公司（Novartis Pharmaceuticals）的首席運營官，過了四年之后，又重返強生。經(jīng)過了溫和的競爭，他在2012年2月取得了強生的最高職位。

他的上任發(fā)生在強生的漫長歷史上最黑暗的一個時期。就在他被任命為公司史上第7位首席執(zhí)行官之前的5天，由于瓶子的設(shè)計缺陷，公司召回了57.4萬瓶葡萄口味的泰諾。要不是在此前30個月，強生有20多起召回，這次事件或許還算不上壞消息。接二連三的聲譽和質(zhì)量控制危機籠罩著公司的消費品部門，波及的品牌知名品牌有抗過敏藥物笨海拉明（Benadryl）、嬰兒護膚品艾維諾（Aveeno），還有強生嬰兒洗頭水（Johnson's Baby Shampoo）。

這些問題在2010年成為了美國政府的一次聽證會的主題，但強生還是無法不陷入丑聞：幾乎每個月都發(fā)生新的惡性失誤，如牢利齒（Rolaids）口嚼片里發(fā)現(xiàn)了木頭和金屬碎屑，嬰兒護膚液的細菌超標等。在好幾起事件里，產(chǎn)品被召回是因為產(chǎn)生了惡臭味，問題被追查到了貨運托盤上。公司還因為“隱形召回”退燒藥美林（Motrin）招致被嘲諷：它跟一家公司簽約，由該公司買下了全部不合格的下架產(chǎn)品，卻沒有發(fā)表公開聲明。2011年，美國食品與藥物管理局（FDA）將強生的三處生產(chǎn)設(shè)施置于“合意法令”之下，意味著它們基本上交由美國政府監(jiān)管。（強生承認了這些失敗。）

在戈爾斯基被任命為首席執(zhí)行官之際，很多人認為，他會清理這些亂象，但是不會帶來什么變化。戈爾斯基是資深內(nèi)部人士，在強生任職20年，管理過公司三大部門當中最大的兩個。但是從一開始，戈爾斯基就在挑戰(zhàn)他繼承過來的公司基本面，包括一度被認為是神圣不可侵犯的分權(quán)原則：這一原則認為，一定要讓公司的250個左右的部門保持完全的獨立。因為有這一原則，強生的增長主要依靠收購，買下經(jīng)營良好的公司，然后任由它自行其是。強生的高管團隊不用為整合或者標準化而操心。

但是在戈爾斯基看來，分權(quán)并不一定意味著沒有聯(lián)系?；A(chǔ)廣泛的醫(yī)療保健企業(yè)的全部意義在于，不同的業(yè)務(wù)部門能夠在一起工作，尋找協(xié)同效應(yīng)，交叉培育創(chuàng)意，節(jié)省成本，免于重復(fù)投資。戈爾斯基認為，這才是釋放出價值的最好方式。

他確定保持不變的，是公司信條的核心作用。這聽上去也許有些矯揉造作。在公司外面，信條通常比較乏味，也就是公司的人力資源部門在“新員工日”講一講，然后就再也不提了。但是在強生，信條像憲法那樣神圣。

1886年，約翰遜三兄弟在新不倫瑞克創(chuàng)辦了強生。在頭三十年，公司發(fā)展緩慢。隨后，羅伯特·伍德·約翰遜二世（Robert Wood Johnson II）不情愿地決定讓這家家族企業(yè)上市。他擔心市場壓力對公司價值觀的影響。身為這些價值觀的捍衛(wèi)者，他寫了一份有307個單詞的公司原則聲明，明示強生的責任所在：首先對患者和醫(yī)生負責，其次對員工負責，再其次是社會，最后才是股東。

73年后，這一信條仍然在全公司被經(jīng)常提及（強生的員工以英國音來發(fā)“信條”這個詞）。它被鐫刻在總部正門入口的石頭上，懸掛在每個會議場所里，它還被用大號字貼貼在了戈爾斯基辦公桌對面的墻上。直到10年前，新招的員工還獲寄兩份信條的復(fù)印本，一份帶去上班，另外一份掛在家里。

今天，公司還有“信條挑戰(zhàn)”，有點像公司的危機演習(xí)：通過細讀信條，來分析商業(yè)決策。公司每兩年搞一次信條調(diào)查，員工根據(jù)商業(yè)符合信條的程度對其加以評估。戈爾斯基稱，當他第一次向董事會展示他對強生的長期愿景時，處于核心位置的，就是信條。

當然，規(guī)模也是那個愿景的內(nèi)容之一。由于醫(yī)療保健行業(yè)出現(xiàn)了巨大的轉(zhuǎn)變，政府和機構(gòu)客戶以及相關(guān)合作伙伴數(shù)量眾多，龐大的規(guī)?？赡艹蔀榍⒄劷灰椎膶氋F本錢。只要能夠?qū)⒏鱾€部分串聯(lián)起來，體量和廣度就可以成為競爭優(yōu)勢。

串聯(lián)是拜爾公司（Bayer）的前高管桑迪·彼得森（Sandi Peterson）的工作。

戈爾斯基和彼得森曾經(jīng)在一個工業(yè)醫(yī)療設(shè)備委員會共事過，二人在那時相識。在當上首席執(zhí)行官后，戈爾斯基沒有花費多少時間就把她招了過來。在2012年年末，彼得森出任集團的全球董事長，這是強生新設(shè)立的職位，全面負責和監(jiān)管當時處于困境的消費者業(yè)務(wù)、全公司的技術(shù)等事務(wù)。

比她的頭銜更加不同尋常的是，她是一位外部人士，既不是在強生內(nèi)部爬上來的，也不是因為收購被挖過來的。要取得強生公司的高級職位，基本上就要走這兩種職業(yè)路徑。但彼得森的使命的性質(zhì)似乎要求一位外部人士來擔任此職。

當彼得森加盟時，強生的250家運營公司各自為戰(zhàn)，比如各家都有自己的人力資源部門、自己的財務(wù)制度、自己的采購流程。各家的總經(jīng)理監(jiān)管這些決策，從由誰剪草到采用哪種會計軟件，全部由自己負責。當員工在公司不同的部門任職時，連續(xù)性就沒有了，仿佛是去了完全不同的一家公司。公司的IT事務(wù)尤其支離破碎：每個人都自行其是。給這臺運轉(zhuǎn)不靈活的機器帶來秩序，是戈爾斯基的首要工作之一。他說：“客戶有時候不想同250家強生公司打交道?！?/p>

彼得森舉止文明，曾經(jīng)在麥肯錫公司（McKinsey）

任職，還是微軟公司的董事。她留著金色短發(fā)，在她的辦公桌下，安裝了一對自行車踏板。她幾乎每天都要去健身房。和她見面過不了幾秒，你就會感覺到，她能夠擺平麻煩事。她在拜爾或之前的惠爾浦（Whirlpool）、納貝斯克（Nabisco）都領(lǐng)導(dǎo)過類似的謀求效率的工作。她講起話來，就是習(xí)慣于被人反擊而且不為反擊所動搖的人?！拔伊私庠趺醋鲞@種工作?！彼f。

彼得森正在拼命地將250家公司的各種事項協(xié)調(diào)一致起來，從財務(wù)預(yù)告的時機到員工的用車政策。她說，標準化進程已經(jīng)過半，未來將為公司節(jié)省10億美元。標準化流程的關(guān)鍵在于將公司幾乎全部的數(shù)據(jù)都搬到云端。她表示，會以私密的、合乎健康保險攜帶和責任法案（HIPAA）的方式去做這項工作。到2018年，強生85%的數(shù)據(jù)將被放在云上。

亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（Amazon Web Services）的首席執(zhí)行官安迪·賈西（Andy Jassy）在評論強生的工作時說：“他們越來越進步，創(chuàng)新能力很強，為了做好這項工作，先學(xué)習(xí)了很多東西?！辟Z西認為，對于這類技術(shù)的應(yīng)用，很多公司采取的是保守的走一步看一步的方式，而強生預(yù)先確定了醫(yī)療保健的云端合規(guī)是什么樣子，甚至促使亞馬遜更快地行動。他說：“他們確實推動了我們?nèi)ラ_發(fā)一種產(chǎn)品，以吸引受到嚴密監(jiān)管的行業(yè)?！?/p>

彼得森還促成了強生與谷歌（Google）、蘋果（Apple）和IBM在很多科技項目上的合作關(guān)系。在與我的談話中，她可以隨心所欲地列舉出各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)，比如強生每年發(fā)布450款應(yīng)用，從7分鐘健身（7 Minute Workout）到一種給嬰兒用的床頭應(yīng)用；公司已經(jīng)把全部12萬多名員工挪到了Workday公司的一個單一人力資源數(shù)據(jù)庫；它每天處理的數(shù)據(jù)和eBay一樣多；它儲存了500TB的數(shù)據(jù)，彼得森曾經(jīng)對分析師說，這是美國國稅局（IRS）數(shù)據(jù)庫里的數(shù)據(jù)的2.5倍。

近年來強生的大部分文化轉(zhuǎn)變開始于首席科學(xué)官保羅·斯托菲爾斯（Paul Stoffels），當時戈爾斯基還沒有當上首席執(zhí)行官。2009年，斯托菲爾斯成為強生的全球制藥研發(fā)主管，他接手的業(yè)務(wù)已經(jīng)破產(chǎn)。專利到期讓藥品部門的數(shù)十億美元營業(yè)收入面臨危險。他說：“我們當時別無選擇，要么徹底掉下懸崖，要么掉下去一截，再想辦法爬回來。”

很多分析師認為，這塊業(yè)務(wù)不值得拯救。制藥部門和其他部門一樣權(quán)力分散。相應(yīng)地，強生公司自己形容，對藥物開發(fā)的理念是“多次押寶”。換句話說，就是優(yōu)柔寡斷。強生有7個藥品研發(fā)機構(gòu)，各自完全獨立運作。有時候，多家公司追求同樣的藥物靶標，每家都有自己的體制，去處理臨床開發(fā)或者規(guī)章的制定。各家公司沒有共同的使命感。員工對所在的公司有驕傲的認同感，他們要么是Centocor的人，要么是楊森（Janssen）的人，卻不覺得自己是強生的人。

斯托菲爾斯的第一個舉措是把他負責的部門合并成為一個：楊森研究和開發(fā)公司（Janssen Research and Development）。新的業(yè)務(wù)被分成五大醫(yī)療領(lǐng)域，以11種病癥為靶標。重組是痛苦的：將近7%的強生的全球員工失去了原來的工作崗位。該部門的25處設(shè)施中，有12處被關(guān)閉，將近200個項目被砍掉，但是重組讓業(yè)務(wù)有了重點，還帶來了單一的運營模式。

新的實體擁有了更加流暢的開發(fā)流程、高度協(xié)調(diào)的機制，懂音樂的斯托菲爾斯稱之為“漸速”（Accelerando）機制。研發(fā)工作在這種機制下永不停息：全球團隊—中國的統(tǒng)計者、印度的數(shù)據(jù)經(jīng)理、歐洲的監(jiān)管人員—日夜不停地加速把藥物推向市場。這一組裝線模式將開發(fā)時間削減了數(shù)月，有時候甚至是數(shù)年。斯托菲爾斯認真研究了強生應(yīng)該如何向美國食品與藥物管理局提交申請（他說：“這段時間是我們能夠控制的，我們要做的是更好地利用資源?！保屢徽F隊到賓館里住了一個月，尋找改進辦法，從而將研發(fā)流程又壓縮了兩個月。正是這些努力，使得強生治療多發(fā)性骨髓瘤的藥物Darzalex僅僅經(jīng)過了39個月就從一期試驗走到了臨床試驗，而且在獲批之后的第二天就上市了。據(jù)塔夫茨大學(xué)藥物開發(fā)研究中心（Tufts Center for the Study of Drug Development）估計，與腫瘤藥物的研發(fā)平均時長相比，該藥物的研發(fā)至少縮短了兩年。

從2009年以后，原本處境困難的制藥部門成為了強生的明星。2015年，該部門的營業(yè)收入達到了310億美元，較2009年的低谷時增長了40%。制藥部門如今也隨之成為了強生的老大。楊森的表現(xiàn)還超越了行業(yè)水平，連續(xù)四年成為了IDEA制藥創(chuàng)新指數(shù)（IDEA Pharma Productive Innovation Index）的頭名。一名制藥創(chuàng)新顧問伯納德·穆諾斯（Bernard Munos）說，楊森在10年內(nèi)有17種藥品獲批，令它鶴立雞群。他說：“沒有其他公司能夠接近這一數(shù)字。”行業(yè)平均水平是每年獲批0.8種藥物。

不過，斯托菲爾斯要推動的事情遠不止縮短研發(fā)時間。他已經(jīng)為公司重新定義了藥物探索的流程，給研發(fā)加入了搜索和招標等內(nèi)容。公司不在意新的候選藥物的出處，無論它是由公司內(nèi)部開發(fā)的，由楊森的研究人員發(fā)現(xiàn)的，還是由公司外面的企業(yè)家或者科學(xué)家發(fā)現(xiàn)的。

他在世界各地設(shè)立了4家生物科技創(chuàng)新中心，分別位于馬薩諸塞州的坎布里奇（Cambridge），加利福尼亞州的門洛帕克（Menlo Park），英國的倫敦和中國的上海。在這些地方，科技創(chuàng)業(yè)者們可以與公司自己的藥物和科技搜尋人員互動。中心舉辦定期活動，有專家或者新創(chuàng)企業(yè)的導(dǎo)師參加，任何人都可以通過網(wǎng)絡(luò)、電話甚至親自到活動現(xiàn)場參加交流。他們可以接觸到強生的一些資源，比如法規(guī)專家或者被引見一位潛在的資助伙伴，還可以提出反饋意見。

杰夫·卡爾卡尼奧（Jeff Calcagno）是一名麥肯錫的前顧問、科技創(chuàng)業(yè)家，目前正在與位于門洛帕克市強生創(chuàng)新中心的New Ventures部門合作。他說：“我們想要提供像諾德斯特龍（Nordstrom）那樣的、極為周到的客服。創(chuàng)業(yè)者們對此還不習(xí)慣。他們習(xí)慣了轟他們走的大公司。”

強生還把它的高品質(zhì)服務(wù)延伸到了做交易上。目前擔任強生公司首席科學(xué)官的斯托菲爾斯有過自己創(chuàng)辦生物科技公司的經(jīng)歷（他的公司開發(fā)出了3種重要的艾滋病藥物）。根據(jù)經(jīng)驗，他知道，制藥公司做起交易來容易僵化死板。他認為，這種事情可以做得更加有創(chuàng)造性，形式要多樣化，以便更加適應(yīng)挑剔的合作伙伴。例如，強生可以資助一項實驗，同時不要求對實驗數(shù)據(jù)的所有權(quán)。這種靈活性讓強生更加靈活和隨意地與各公司合作，屬于一項緩解風(fēng)險和發(fā)展關(guān)系的戰(zhàn)略。在2013年至2015年間，強生通過這些中心評估了3,400個機會，選出其中的200個做了交易。

然而，公司做的更加激進的事情是位于美國和加拿大的6個生物科技孵化器，項目名稱是JLABS。在那里，公司代表盡一切可能幫助生命科學(xué)的新創(chuàng)企業(yè)取得成功，無論是給它們介紹強生的科學(xué)家，還是對它開放強生的化合物收藏庫。但在這個“商業(yè)模式”下，強生完全沒有得到回報（除了名義上收些租金）。新創(chuàng)企業(yè)可以過來做它們的科研，在做完之后離開。它們可以邀請金融家（包括強生的競爭對手）前來參觀。強生沒有提過任何的附加條件。

從表面上看來，強生很慷慨，一些觀察家們起初對此大惑不解，還有一些人冷嘲熱諷。但是在斯托菲爾斯看來，公司的收益都在關(guān)系上，強生進入了創(chuàng)新者的圈子，說到底，這個圈子才是好的創(chuàng)意的來源。

JLABS眼下正在孵化140多家公司，每個孵化器都有新的租客在排隊等待進駐。Arcturus是從JLABS走出的灰姑娘，這是一家有三年歷史的生物科技企業(yè)，由兩位大藥企的叛逃者創(chuàng)辦。兩人在2013年辭去了工作，身上只有5萬美元和一個開發(fā)出基于RNA的新藥以治療罕見疾病的夢想。公司在剛創(chuàng)辦時沒有資產(chǎn)、技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，兩年半后卻簽下了將近20億美元的協(xié)議，其中的一份開發(fā)甲肝藥物的協(xié)議價值高達2,400億美元，另一份協(xié)議并不是跟強生

簽的。JLABS的主管梅琳達·里克特（Melinda Richter）說：“這是生命科學(xué)里的科技時刻。這就是我們追求的東西?！?/p>

Arcturus的聯(lián)合創(chuàng)始人約瑟夫·佩恩（Joseph Payne）毫不懷疑，JLABS有利于科學(xué)進步。但是他并不確定，這種戰(zhàn)略能否保證強生的長期成功。他說：“強生無疑在幫助其他公司融資、管理，把科學(xué)帶到一個令人興奮的高度，跟JLABS項目里的公司做交易。但是歸根到底，強生要不要賺錢？要不要把這一創(chuàng)新商業(yè)化？競爭對手會不會插進來，說謝謝確認新技術(shù)的有效性？這是一個極大的疑問?！?/p>

確實，這是一個激進的戰(zhàn)略，商業(yè)模式尚未確定。但對于一家業(yè)務(wù)廣泛的老式綜合性大企業(yè)，你還能夠指望什么呢？（財富中文網(wǎng)）

譯者：天逸