在此，我們特重新刊發(fā)《財(cái)富》雜志2008年9月刊文章《秘密教練》借此緬懷這位硅谷巨匠。

在帕洛阿爾托 Old Pro 體育酒吧，快樂時(shí)光正處于高潮階段。斯坦福的小伙子們一面喝啤酒，一面在觀看電視上的體育比賽。在一面貼滿了舊《體育畫報(bào)》封面的墻壁的旁邊，有人正在舉辦生日聚會(huì)。而在屋子正中間，一群 60 出頭的家伙圍坐在一張圓桌旁，桌上有一塊銅制的銘牌，上面刻“教練角”的字樣，這些老家伙一邊相互碰杯，一邊大口吃比薩餅。一位雙目炯炯有神的灰發(fā)男子正在那里滔滔不絕，他不是熱烈擁抱他的伙伴，就是對(duì)他們罵罵咧咧，抑或兼而有之?！澳闼▼尩模┖喼睗M嘴（廢話）……”他用沙啞的嗓子粗聲粗氣地沖一位朋友大聲吼道。手里舉一杯百威淡?。˙ud Light），嘴巴像連珠炮似地又是講段子、又是大開玩笑的比爾·坎貝爾（Bill Campbell），原本可以成為一位沙龍主人或是橄欖球教練。

實(shí)際上，坎貝爾是 Old Pro 酒吧的投資人，他曾經(jīng)擔(dān)任過哥倫比亞大學(xué)（Columbia University）橄欖球隊(duì)的教練。他每周五定期舉辦的聚會(huì)，不用說非常棒，但是如果碰對(duì)時(shí)候，你很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)它還是世界上最具影響力的智囊大聚會(huì)。事實(shí)上，威廉·坎貝爾是谷歌（Google）的埃里克·施密特（Eric Schmidt）、蘋果（Apple）的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、凱鵬華盈（Kleiner Perkins）的約翰·多爾（John Doerr）以及其他許多硅谷大人物的軍師，其中有些人也是教練角的?？?。

是的，67 歲的坎貝爾在技術(shù)行業(yè)摸爬滾打的 25 年里有許多可圈可點(diǎn)的業(yè)績：隨便舉兩個(gè)例子，他管理過財(cái)捷公司（Intuit，它是 Quicken 和 TurboTax 的生產(chǎn)商），如今他仍然是該公司的董事長，自 1997 年起至今，他一直擔(dān)任蘋果公司的董事。他當(dāng)然也不乏戰(zhàn)利品─他很有錢，擁有一架灣流 4 型（Gulfstream IV）私人飛機(jī)；除此而外，他還是哥倫比亞大學(xué)董事會(huì)主席。但這一切還是很難解釋為什么這么多杰出人物─也有普通人─在談起這個(gè)人時(shí)，就好像他是奧普拉（Oprah）、尤達(dá)大師（Yoda）和喬·帕泰爾諾（Joe Paterno）等人的結(jié)合體?？纯聪旅孢@些評(píng)價(jià)：

埃里克·施密特：“他對(duì)谷歌的貢獻(xiàn)，確切地說是怎么說都不為過。實(shí)際上，是他策劃了公司的組織架構(gòu)。”

風(fēng)險(xiǎn)資本公司 Benchmark Capital 的普通合伙人比爾·格利（Bill Gurley）：“請(qǐng)比爾來給企業(yè)家做指導(dǎo)，就如同玩‘五張抽’撲克時(shí)手里多了張百搭牌?！?/p>

Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德爾（Danny Shader）：“除了我父親外，他是我生活中最重要的男性?！?/p>

史蒂夫·喬布斯：“他很有人情味?！?/p>

哇！

在硅谷，“很有人情味”可不是什么特別常見的品質(zhì)。更為常見的是“很有技術(shù)頭腦”，而這一點(diǎn)坎貝爾肯定不具備。他一生中從未編寫過一行程序代碼。但是，他似乎確有一種超乎尋常的能力，可以點(diǎn)燃人們對(duì)工作的熱情。正是由于這個(gè)原因，人們才成群結(jié)隊(duì)地找坎貝爾指點(diǎn)迷津（所有人都稱他為教練）：他用獨(dú)特的辦法把嚴(yán)厲的愛、勞動(dòng)資本和厚厚一本積累了幾十年硅谷和橄欖球賽場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)術(shù)手冊(cè)有機(jī)結(jié)合到了一起。他的目標(biāo)是創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展的公司，打造所有人都可以自由發(fā)揮所長的組織。他尤其擅長管理那些處于從初創(chuàng)到成熟過渡期的年輕公司。處在這個(gè)階段的公司，需要制定出自上而下一致貫徹的規(guī)章制度、工作重點(diǎn)和責(zé)任義務(wù)。

除非你在硅谷工作，否則你可能從未聽說過坎貝爾，而且他也竭盡全力在保持這種狀態(tài)。他的大部分指導(dǎo)工作不曾在任何正式文件中留有記錄，也從未有哪家主流媒體報(bào)道過他。他在以種種方式對(duì)硅谷產(chǎn)生重要的影響，比如他對(duì)谷歌研究和蘋果產(chǎn)品開發(fā)的深度投入，但是他為什么不愿在其中留下自己的烙印？“人們（多為媒體人）總喜歡贊譽(yù)那些幫助 CEO、創(chuàng)始人們做決策的人。這完全不公平?！笨藏悹栐谝环怆娮余]件中寫道，同時(shí)也順帶解釋了為什么不以這種方式交流，他就不會(huì)接受這次采訪?！白罱K必須作出決定的還是 CEO，而且他們要為這些決定負(fù)責(zé)?！比欢?，這些 CEO 們就像大大咧咧的運(yùn)動(dòng)員一樣，在稱贊坎貝爾時(shí)沒有任何保留。他是吉佩爾（Gipper， 源自上個(gè)世紀(jì) 40 年代的一部美國電影。影片中的橄欖球運(yùn)動(dòng)員 George Gipp 最后因肺炎病逝，臨終前，他在臥床上說：“為了 Gipp 贏一回吧 ”結(jié)果大大提振了球隊(duì)士氣─譯注）。他是技術(shù)天才們的指路明燈。他是教練。所有這些聽起來都像是更衣室里的陳詞濫調(diào)，但是，當(dāng)你看到接受他輔導(dǎo)的人員名單時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中顯然有某種東西在發(fā)揮作用。一個(gè)科技門外漢何以成為一些全球最具影響力的技術(shù)公司爭相求教的對(duì)象？財(cái)捷公司創(chuàng)始人斯科特·庫克（Scott Cook）說：“這是一個(gè)有必要講講的故事?！?/p>

那是 2002 年，本·霍羅威茨（Ben Horowitz）興高采烈。他是 Loudcloud 公司的 CEO，同時(shí)也是公司創(chuàng)始人之一，互聯(lián)網(wǎng)公司泡沫破裂時(shí)，這家受到熱捧的加州網(wǎng)頁托管公司陷入了困境，但霍羅威茨卻躲過了一劫。在瀕臨破產(chǎn)邊緣時(shí)，公司管理層抓住了救命稻草，與電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems，EDS）達(dá)成了交易，EDS 向 Loudcloud 注入資金，但條件是 Loudcloud 必須進(jìn)行全面重組：約 1/3 員工要被辭退，1/3 員工轉(zhuǎn)往 EDS 公司，另外 1/3 員工留在新成立的公司 Opsware。新公司將專門推銷用于管理企業(yè)數(shù)據(jù)中心的軟件。

霍羅威茨定下了飛往紐約在新聞發(fā)布會(huì)上宣布這筆交易的計(jì)劃。然后他和坎貝爾進(jìn)行了一次交談?？藏悹柮恐芙o他做指導(dǎo)，并且提出了一些明智的忠告?！氨葼栒f，‘你宣布這件事的那一刻，公司員工最關(guān)心的就是自己會(huì)去哪兒，除此之外什么都不會(huì)關(guān)心。你必須傳達(dá)出這一信息’?！被袅_威茨說。于是，他取消了行程，和自己的員工一起待在桑尼韋爾，幫助他們應(yīng)對(duì)個(gè)人的前途。“我記得他說，‘全天都要待在那里，幫他們把東西搬上車?！瘜?duì)于那些將要離開和留下的人來說，這都很有意義。我也同時(shí)得以從容面對(duì)新的一天。這成為后來我們所做的每一件事的基礎(chǔ)?！?/p>

當(dāng)時(shí)，坎貝爾影響到的遠(yuǎn)不止是 Opsware 公司員工的士氣。經(jīng)過共同創(chuàng)始人馬克·安德森（Marc Andreessen）和霍羅威茨的再三請(qǐng)求，坎貝爾加入了公司董事會(huì)，為公司提供一些公開的支持。他還參加了關(guān)于是否創(chuàng)立新部門的審議（“本，我想到了一條好制度?！彼麑?duì)霍羅威茨說?！霸谀銊?chuàng)立新部門前，先他（媽的）讓公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來”），并且出席公司每周五舉行的工程設(shè)計(jì)例會(huì)?！八菢幼霾⒉皇且u(píng)估產(chǎn)品，”安德森說。“這是應(yīng)用型指導(dǎo)的一種形式；董事會(huì)成員每周五露面的事實(shí)意味，所有從事產(chǎn)品開發(fā)的人都會(huì)明白這個(gè)工作有多重要?！?/p>

教練讓大家明白了他的一個(gè)核心理念：工程設(shè)計(jì)是所有成功的技術(shù)組織的核心?！斑@是瘋子們?nèi)〉贸删偷牡胤?，在這里工程師的確非常重要?！笨藏悹柸ツ暝诮邮堋尔溈襄a季刊》（The McKinsey Quarterly）采訪時(shí)說?！霸诋a(chǎn)品上，我沒有什么可貢獻(xiàn)的點(diǎn)子。但是，我要做的是確保這間屋子里有合適的人選，就連極端分子也有機(jī)會(huì)做出貢獻(xiàn)?！痹?Opsware 公司的案例中，霍羅威茨說，雖然競爭對(duì)手在網(wǎng)絡(luò)公司危機(jī)爆發(fā)后紛紛關(guān)閉了軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，而且他的投資人也施壓要求他賣掉它，但坎貝爾強(qiáng)烈要求保留這項(xiàng)業(yè)務(wù)?！帮L(fēng)險(xiǎn)資本家們都在說，‘放棄你的知識(shí)產(chǎn)權(quán)吧，我們負(fù)擔(dān)不起了’，但他卻說，‘如果你沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，你就一無所有?！弊罱K挽救 Opsware 公司的正是軟件部門 [2007 年，惠普公司（Hewlett-Packard）以 16 億美元的價(jià)格收購了 Opsware]。

自 2001 年起，坎貝爾在谷歌公司也發(fā)揮了類似的實(shí)際作用。當(dāng)時(shí)，公司聘請(qǐng)埃里克·施密特?fù)?dān)任 CEO，于是凱鵬華盈公司合伙人，同時(shí)也是谷歌風(fēng)險(xiǎn)資本投資人的約翰·多爾建議，施密特也許可以通過與坎貝爾的交談受益。“我的第一反應(yīng)是，‘我不需要任何幫助?！痹?jīng)擔(dān)任過 Novell 公司 CEO 的施密特說。“我不需要教練。”但是，他同意與之會(huì)面，并且向坎貝爾詢問，他想從中得到什么?！八f，‘我是在回報(bào)。生活有恩于我。我現(xiàn)在正在努力幫助所有其他人?！?/p>

坎貝爾首先問施密特，谷歌公司最引人關(guān)注的問題是什么。其中一個(gè)問題是擴(kuò)大高管層隊(duì)伍。于是坎貝爾開始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一參加谷歌公司周一全體高管例會(huì)的外人，此外他還經(jīng)常參加周二的產(chǎn)品推廣會(huì)。他以旁觀者的身份提出的見解，幫助谷歌組建了不會(huì)觸犯到工程師的產(chǎn)品管理集團(tuán)。坎貝爾還與施密特一起應(yīng)對(duì)各種問題，從如何管理員工會(huì)議，在董事會(huì)會(huì)議上該討論哪些話題，到幫助谷歌應(yīng)對(duì)成長中遇到的問題，幾乎無所不包?！拔艺f，‘我們應(yīng)該在會(huì)議上談些什么？’他會(huì)回答說：三件最有趣的事以及公司的基調(diào)?！笔┟芴卣f?！拔覀兊暮献骶拖褚粚?duì)職業(yè)摔角運(yùn)動(dòng)員?！?/p>

谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎貝爾的影響，絕頂聰明并非該公司用人的唯一標(biāo)準(zhǔn)；你還得懂得如何與他人和睦相處?？藏悹栒f話并不多，除非他對(duì)某事持不同觀點(diǎn)。“他很謹(jǐn)慎。”施密特說。“他不會(huì)想壓制管理層。但是如果你問，‘你對(duì)這位候選人怎么看？’他會(huì)回答說，‘嗯……，不行。他的性格有問題。’”施密特說，坎貝爾幫助組建了谷歌公司的董事會(huì) [其中有兩人還是蘋果公司的董事，一位是基因技術(shù)公司（Genentech）的阿瑟·列文森（Arthur Levinson），另一位是施密特]?？藏悹栠€幫助公司化解了內(nèi)部政治矛盾，當(dāng)時(shí)谷歌公司特殊倡議部門前負(fù)責(zé)人克里斯·薩卡（Chris Sacca）與另一位高管發(fā)生了沖突。“他用了不到 15 秒鐘的時(shí)間說出了這樣的話：‘我不想騙你，你不是這個(gè)家伙的偶像?！彼_卡回憶說。后來這兩位高管開始手彌合他們之間的分歧。

事實(shí)上，坎貝爾還是神奇的粘合劑。他幫助施密特拉近了與另外兩位相當(dāng)重要的高管─公司創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）─的關(guān)系，以便讓他們共同做出決策，盡管有時(shí)雙方的看法存在巨大分歧。在他的幫助下，公司制定了一項(xiàng)流程，按照該流程，三個(gè)人私下里尋找問題的解決辦法，隨后團(tuán)結(jié)一致，堅(jiān)定地支持最佳方案。請(qǐng)注意：這并不是促成共識(shí)?！皼]人愿意屈服?！彼_卡說?！八麄冎徊贿^是學(xué)到了這門神奇的決策藝術(shù)，在這個(gè)過程中，你可以表達(dá)不同觀點(diǎn)，相互說服，傾聽所有人的意見，最后再做出決定。毫無疑問，這全是教練的功勞?！弊罱?，坎貝爾總是抽時(shí)間去 YouTube（這是谷歌在 2006 年收購的一家公司），定期與公司 CEO 查德·赫利（Chad Hurley）會(huì)面，幫助該公司在保持自身特點(diǎn)和吸納谷歌的某些辦事方法之間尋求平衡?！八亲罾硐氲娜诉x?！笔┟芴卣f?！肮镜陌l(fā)展勢(shì)頭非常迅猛，而且上下全是年輕的經(jīng)理，這樣的情況他已經(jīng)見過 15 次了。當(dāng)他走進(jìn) YouTube 的辦公室時(shí)，在座的所有人都會(huì)露出微笑。

如果坎貝爾早生 50 年，他也許會(huì)成為一名工程師。他的家鄉(xiāng)賓夕法尼亞州荷姆斯泰德是 19 世紀(jì)末的硅谷。當(dāng)時(shí)，荷姆斯泰德鋼鐵廠（Homestead Steel Works）是世界上生產(chǎn)效率最高、最具創(chuàng)新精神的鋼鐵廠。但是等到坎貝爾出生后，這個(gè)行業(yè)沒落了。賓夕法尼亞西部是橄欖球之鄉(xiāng)，在這里，體育運(yùn)動(dòng)是衡量成功的標(biāo)志。坎貝爾的父親老威廉晚上在鋼鐵廠工作，白天則在高中執(zhí)教，并且擔(dān)任籃球隊(duì)教練，他最終成了那個(gè)校區(qū)的主管。上高中時(shí)，坎貝爾在校橄欖球隊(duì)先后打過護(hù)鋒和線衛(wèi)，因此上大學(xué)時(shí)他選擇了哥倫比亞大學(xué)，因?yàn)樗赣H認(rèn)識(shí)那里的教練，到那里，身高只有 1.79 米多一點(diǎn)的他便可以加入校橄欖球隊(duì)。

雖然坎貝爾體形并不威猛（穿好護(hù)墊后他的體重可以增加 15 磅，達(dá)到 180 磅），但他爆發(fā)力極強(qiáng)。對(duì)此，他的隊(duì)友至今還記憶猶新?！扒蜿?duì)里有個(gè)核心，或者說有個(gè)核反應(yīng)堆，那就是比利?！痹?jīng)同在這支球隊(duì)打球的演員布萊恩·丹尼希（Brian Dennehy）說?！八恢倍及炎约嚎醋鲀?yōu)勝者?！彼材茏屍渌顺蔀閮?yōu)勝者，這在飽受困擾的哥倫比亞大學(xué)橄欖球隊(duì)歷史上實(shí)屬罕見。1961 年，在常青藤盟校（Ivy League）錦標(biāo)賽中，這支球隊(duì)在隊(duì)長坎貝爾的帶領(lǐng)下與哈佛大學(xué)打成了平手。

與他尊敬的父親一樣，坎貝爾似乎注定要做教師和教練。他在哥倫比亞大學(xué)獲得了教育學(xué)碩士學(xué)位，隨后在波士頓大學(xué)（Boston College）擔(dān)任橄欖球助理教練，1974 年升任哥倫比亞大學(xué)橄欖球隊(duì)主教練。“大膽兒”又回來了，大學(xué)期間他因?yàn)榍蝻L(fēng)勇猛而獲得了這個(gè)綽號(hào)。他反復(fù)鞭策、激勵(lì)，但球隊(duì)還是屢遭失敗。等到 1979 賽季辭去教練職務(wù)時(shí)，他的成績是 12 勝、41 平、1 負(fù)。朋友們說，盡管事實(shí)上哥倫比亞大學(xué)在規(guī)模和設(shè)施上還有差距，而且也沒有把在常青藤橄欖球項(xiàng)目中取得名次放在心上，但這仍然是他一生中最慘痛的失利?？藏悹柹踔烈?yàn)樾牧︺俱捕∵M(jìn)了醫(yī)院，對(duì)于那些看見他在酒吧里接待成批崇拜者直到凌晨兩點(diǎn)，隨后又在早晨 8 點(diǎn)主持會(huì)議的人來說，這簡直難以想象。他對(duì)朋友們說，他的致命缺點(diǎn)是：他無法狠下心來要求隊(duì)員把橄欖球擺在第一位。

坎貝爾 38 歲結(jié)婚后，需要尋找一個(gè)新的起點(diǎn)。一位一起打球的朋友通過關(guān)系幫他在 J. Walter Thompson 廣告公司找到了一份工作。在那里，他向客戶柯達(dá)公司（Kodak）展露了自己的銷售和市場(chǎng)營銷才華，這家膠卷公司隨即把他挖了過去。當(dāng)時(shí)，剛剛離開百事公司（Pepsi）的約翰·斯卡利（John Sculley）做上了蘋果公司的 CEO，他的內(nèi)兄和坎貝爾是好友。1983 年，斯卡利讓這名新人草草看了一眼名為 Macintosh 的絕密產(chǎn)品后，勸說坎貝爾加入蘋果公司。

坎貝爾想拋開他的大學(xué)運(yùn)動(dòng)員背景，而不是利用它。但事實(shí)證明，與橄欖球隊(duì)的線衛(wèi)球員相比，他鼓舞士氣的技巧更適合于做銷售員。“在今天看來，聘請(qǐng)橄欖球教練做你的銷售副總裁實(shí)在太不尋常了?！彼箍ɡf?！暗?，當(dāng)時(shí)我要找的是能夠幫助蘋果公司成長為一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的人。那時(shí)我們有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而他同時(shí)贏得了公司內(nèi)部和渠道商的信任。他天生就是做這個(gè)工作的料。”

在蘋果公司的那段日子，坎貝爾最具代表性的時(shí)刻是在幫助公司播出那則著名的“1984 年”廣告時(shí)發(fā)揮的作用，這個(gè)廣告在第 18 屆超級(jí)碗橄欖球大賽（Super Bowl XVIII）期間向觀眾介紹了 Mac 電腦。這是雷德利·斯科特（Ridley Scott）執(zhí)導(dǎo)的一個(gè)豪華廣告，公司里有人擔(dān)心這則廣告成本太高，內(nèi)容太具爭議性，所以他們認(rèn)為蘋果公司應(yīng)該把這個(gè)高價(jià)購得的播出時(shí)段轉(zhuǎn)售出去。時(shí)任蘋果公司銷售與市場(chǎng)營銷執(zhí)行副總裁的弗洛伊德·夸默（E. Floyd Kvamme）笑回憶起當(dāng)時(shí)的情景，一位銷售經(jīng)理跟他和坎貝爾說，她已經(jīng)找到了愿意購買蘋果公司希望甩掉的這 60 秒廣告的人?！拔覀兿嗷タ戳艘谎邸！笨淠f?！叭缓蟊葼栒f‘她在說什么呢？’”二人根本就沒有向董事會(huì)和其他高管提起他們找到了有意購買這一時(shí)段的買家這件事，于是這則廣告播出了。它幫助蘋果公司樹立起了叛逆型的品牌形象，《廣告時(shí)代》雜志（Advertising Age）后來把它定義為有史以來最偉大的商業(yè)廣告。從那時(shí)起，坎貝爾接管了蘋果公司的軟件部門 Claris，把它打造成營業(yè)額幾近 1 億美元的公司，并且成為唐娜·杜賓斯基（Donna Dubinsky）、布魯斯·奇曾（Bruce Chizen）等人的導(dǎo)師，前者日后與他人共同創(chuàng)辦了 Palm 和 Handspring 公司，而后者則是阿多比系統(tǒng)公司（Adobe Systems）后來的 CEO。

坎貝爾的下一份工作，成功地抬高了他的聲望，盡管這份工作最后以失敗告終。Go 公司（Go Corp.）相當(dāng)于當(dāng)時(shí)的 Betamax，上世紀(jì) 90 年代初，Go 是第一個(gè)進(jìn)入活躍的筆式計(jì)算（pen-computing）市場(chǎng)的公司。創(chuàng)始人杰瑞·卡普蘭（Jerry Kaplan）意識(shí)到，公司需要“職業(yè)”CEO，而當(dāng)時(shí)以風(fēng)險(xiǎn)資本家的身份支持 Go 的約翰·多爾建議使用教練?！拔沂莻€(gè)非常注重分析的人?！笨ㄆ仗m說?！拔遥◤目藏悹柲抢铮┝私獾?，試圖通過理性辯論解決問題，實(shí)際上并不是鞭策員工的最好辦法?！盙o 的技術(shù)并不穩(wěn)定，而且還得和財(cái)大氣粗的微軟（Microsoft）、蘋果競爭。但是這并不重要：公司員工在以坎貝爾式的熱情工作。為了尋找投資人，他去日本出差 30 多次，其中有一次是在他遭遇自行車事故并摔斷 12 根肋骨的兩天之后。他的這些舉動(dòng)，為公司定下了基調(diào)。不過，當(dāng)公司的失敗已經(jīng)顯而易見的時(shí)候，坎貝爾經(jīng)過一番策劃，把公司賣給了 AT&T，從而也為一些人保住了工作?！按蟾旁谝荒昵拔覀兙妥⒍ㄒ×?。”時(shí)任產(chǎn)品經(jīng)理的丹尼·沙德爾說?！暗俏覀兌紙?jiān)持到了最后。比爾讓所有人相信，他們參與其中是為了實(shí)現(xiàn)比自己更重要的目標(biāo)?！盙o 公司是一次火車失事，但火車失事正是硅谷神話的一個(gè)組成部分。如果說它有什么意義的話，那就是這次經(jīng)歷擴(kuò)大了坎貝爾崇拜者的隊(duì)伍，Go 公司出來的人獲得了一段難忘的經(jīng)歷，他們后來紛紛成為 VeriSign、網(wǎng)景（Netscape）以及 LucasArts Entertainment 等公司的負(fù)責(zé)人。“當(dāng)我們?cè)?Go 的日子每況愈下時(shí)，比爾正處于他的巔峰時(shí)刻?！倍酄栒f。“他做的最重要的事情是，讓我們照顧好大家，讓他們帶尊嚴(yán)離開公司。”

坎貝爾也從中學(xué)到了許多：除了懂得如何關(guān)閉一家公司之外，他還成了與創(chuàng)始人密切合作的專家。正是這一背景，促使財(cái)捷公司創(chuàng)始人斯科特·庫克在 1994 年聘請(qǐng)坎貝爾擔(dān)任 CEO，他也是財(cái)捷的第一位“空降兵”。而且，這一次教練得分了。在坎貝爾擔(dān)任 CEO 的四年里，財(cái)捷成功完成了對(duì)競爭對(duì)手的兼并，公司營業(yè)額從 2.1 億美元增長到 5.62 億美元，公司還成功擺脫了微軟公司的收購企圖，并成為《財(cái)富》雜志最佳雇主排行榜上的?？?。當(dāng)坎貝爾在 1998 年從 CEO 職位上退下來時(shí)，身為公司創(chuàng)始人的庫克做出了大膽的舉動(dòng)，把董事長的職位讓予坎貝爾，以便讓他繼續(xù)在公司保留正式頭銜?！拔蚁胱屗c公司保持密切聯(lián)系?！彼f?，F(xiàn)任 CEO 布拉德·史密斯（Brad Smith）回憶起了三年前教練向工程師發(fā)表的鼓舞人心的演講，坎貝爾仍然要求發(fā)揮運(yùn)動(dòng)員精神，當(dāng)時(shí)微軟殺進(jìn)小型企業(yè)市場(chǎng)，財(cái)捷必須立即做出反應(yīng)?！爱?dāng)我們必須點(diǎn)比薩餅的時(shí)候，他會(huì)談起過去的美好時(shí)光，談起戰(zhàn)爭年代和和平年代，讓大家覺得并不是在夜以繼日地工作?！笔访芩拱压こ處焸兊臒崆楦邼q完全歸功于教練，他們不僅準(zhǔn)時(shí)開發(fā)出了新產(chǎn)品，而且還為之增添了八項(xiàng)額外的功能。

坎貝爾教學(xué)中的一個(gè)重要元素，就是他開發(fā)出的一套員工評(píng)價(jià)體系，許多接受過他輔導(dǎo)的高級(jí)經(jīng)理現(xiàn)在仍在使用該體系?？藏悹柌⒉皇侵魂P(guān)注經(jīng)理是否完成財(cái)務(wù)目標(biāo)─這會(huì)導(dǎo)致短視思維─而是均衡考慮四個(gè)方面。第一個(gè)方面屬于傳統(tǒng)范疇：業(yè)績達(dá)到預(yù)期。但是接下來，他審視的是管理技巧、與同事的合作關(guān)系及創(chuàng)新。如果不能在這幾個(gè)方面全都做得好，你就不稱職。“他教導(dǎo)我說，你可能增加了運(yùn)營收益，卻沒有為研發(fā)活動(dòng)提供資金?！監(jiān)psware 公司的霍羅威茨說?！澳阋苍S可以實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，但你卻有可能是個(gè)蠢貨，所有依賴你的人沒一個(gè)能實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。比爾對(duì)此想出了解決辦法?！?/p>

對(duì)施密特和其他人來說，他們的肩膀上站一個(gè)滿嘴粗話的天使─他不是公司的正式員工，也沒有任何明顯的政治企圖─便是美夢(mèng)成真?！八矚g大家，而且他喜歡培養(yǎng)大家?！眴滩妓拐f?！八麖霓r(nóng)場(chǎng)里的一根優(yōu)質(zhì)玉米稈變成了一個(gè)種玉米的人?！笨藏悹柌粌H是蘋果公司的董事，還是喬布斯的朋友，周日兩人經(jīng)常在帕洛阿爾托住地附近的街道上散步。喬布斯說，他們?cè)谀抢镉懻摗拔覔?dān)心的事以及我還沒有想明白的事”。尤其讓喬布斯感興趣的是坎貝爾的市場(chǎng)營銷背景，以及他對(duì)下屬的神奇影響?！八麑W(xué)會(huì)了如何讓大家拿出好成績?！眴滩妓拐f。“蘋果公司并不生產(chǎn)價(jià)值 40 億美元的半導(dǎo)體。蘋果有的只是思想，而只有人才有思想。”一位與他們都很熟的高級(jí)經(jīng)理說，喬布斯完全信任坎貝爾。“比爾不是那種咄咄逼人的人?！彼f。

沒有人會(huì)抱怨坎貝爾的顧問費(fèi)。通常，他會(huì)盡量拒絕對(duì)方的報(bào)酬，他說他不想讓別人把他看作商人。坎貝爾在 Opsware 公司沒有領(lǐng)取分文報(bào)酬，直到安德森威脅說要把這筆錢捐給共和黨（坎貝爾是民主黨人），他才改變主意。他最終接受了股票期權(quán)，但條件是歸入家族基金名下。無論怎樣，坎貝爾干得都不錯(cuò)：他的身價(jià)至少有 2 億美元，這一定程度上是根據(jù)他所持有的蘋果公司和財(cái)捷公司的股票數(shù)量估算出來的。施密特不愿談?wù)摽藏悹栐诠雀韫镜男匠?，但他的確有一個(gè)令人羨慕的停車位。

球隊(duì)隊(duì)長 在哥倫比亞大學(xué)獅隊(duì)，坎貝爾（左起第二人）是隊(duì)長，在1961年的聯(lián)盟錦標(biāo)賽中該隊(duì)與哈佛大學(xué)隊(duì)打成平手，這是一次大冷門。他的綽號(hào)是“大膽兒”

所有的證言都把坎貝爾描述成了硅谷一位準(zhǔn)宗教式的與人為善的奇人，那么是否他親近而隱秘的關(guān)系網(wǎng)會(huì)營造出一種對(duì)于股東而言并非總是足夠透明的俱樂部式氛圍呢？公正起見，有此一問也無可厚非。以谷歌為例，在那里他是個(gè)自由人，不對(duì)任何人承擔(dān)義務(wù)，除 CEO 和公司創(chuàng)始人以外，他掌握的戰(zhàn)略情報(bào)幾乎比任何人都要多，而且他是唯一一位定期參加董事會(huì)會(huì)議的外人。據(jù)施密特說，坎貝爾知道有位重要員工身患重病，這個(gè)消息他隱瞞了一年，一直沒有告訴施密特。（這位員工現(xiàn)在已經(jīng)康復(fù)。）對(duì)此施密特一笑了之，他認(rèn)為坎貝爾尊重這位員工隱私的決定是正確的?！八俏易钣H密的知己?！笔┟芴卣f?！耙?yàn)樗褪切湃蔚拇~?！笨藏悹柾瑫r(shí)與其他多位硅谷重量級(jí)人物有聯(lián)系的事實(shí)，讓人們產(chǎn)生了另一個(gè)擔(dān)憂，那就是有可能威脅到公司機(jī)密。不過，他的同事把他的關(guān)系網(wǎng)視為一大優(yōu)勢(shì)。財(cái)捷公司的庫克說：“有什么能比身邊有一個(gè)對(duì)谷歌這樣炙手可熱的公司有深刻認(rèn)識(shí)的人更好的呢？”

坎貝爾并沒有坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，他喜歡在吵吵鬧鬧的環(huán)境下傳播智慧。Jasper Wireless 公司的沙德爾喜歡開玩笑說，坎貝爾對(duì)“侮辱式管理”的藝術(shù)已經(jīng)得心應(yīng)手，不過說它是“百威淡啤式”管理也許更合適。當(dāng)朋友們最終全都喝起啤酒的時(shí)候，坎貝爾一邊傾聽一邊從中學(xué)習(xí)。“他用一杯百威淡啤闡述出的一長串道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想象?！睅炜苏f。

今晚是在紐約市的老城鎮(zhèn)酒吧（Old Town，看起來，冒險(xiǎn)時(shí)他喜歡找新地方，消磨時(shí)間時(shí)他喜歡去老地方），他多年來一直在資助這家有 116 年歷史的酒館。中途在這兒歇腳，是為了跟幾位老球友喝上幾杯。他一進(jìn)酒吧，侍者立刻滿臉堆笑。熱烈擁抱，吆五喝六，接下來便是各種粗話。今晚，硅谷強(qiáng)人里吉斯·麥肯納（Regis McKenna）所形容的“無盡能量”得到了全面展示，做過兩次髖關(guān)節(jié)更換手術(shù)并且長年在東西海岸之間不斷穿梭的他無所畏懼。事實(shí)上，坎貝爾的一天始于昨天：他先是帶幾位朋友去看舊金山巨人隊(duì)（San Francisco Giants）的比賽，然后直飛紐約，參加哥倫比亞大學(xué)的校董會(huì)議。接下來他參加了哥倫比亞大學(xué)籃球隊(duì)的晚宴并發(fā)表主旨演講，隨后來到老城鎮(zhèn)酒吧。睡四個(gè)小時(shí)之后，他要飛回西海岸參加谷歌公司董事會(huì)會(huì)議，第二天又要折回紐約，參加哥倫比亞大學(xué)評(píng)議會(huì)的會(huì)議。

2003 年，哥倫比亞大學(xué)校長李·博林杰（Lee Bollinger）邀請(qǐng)坎貝爾加入哥大董事會(huì)，兩年后，董事會(huì)選舉他接替大衛(wèi)·斯特恩（David Stern）擔(dān)任董事會(huì)主席，大衛(wèi)是 NBA 的負(fù)責(zé)人。教練的注意力自然會(huì)集中在運(yùn)動(dòng)員身上，但同時(shí)他也在關(guān)注哥倫比亞大學(xué)雄心勃勃的擴(kuò)張舉措。而且，為了更深入地參與其中，他還成功地網(wǎng)羅到了像羅伯特·克拉夫特（Robert Kraft）這樣的人?？死蛱厥切掠⒏裉m愛國者隊(duì)（New England Patriots）的老板，也是當(dāng)年和他一起在哥大打球的隊(duì)友。“要想對(duì)他說不，實(shí)在太難了?！笨死蛱卣f。

坎貝爾也沒有放棄橄欖球：在過去 15 年時(shí)間里，有九年 [從他兒子吉姆（Jim）上初中起。吉姆現(xiàn)在已經(jīng)獲得哥大的碩士學(xué)位，女兒梅根（Megan）即將升入高中] 的時(shí)間，每到秋季，周一至周六每天他都會(huì)抽出一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間指導(dǎo)圣約瑟夫圣心學(xué)校（St. Joseph's School of the Sacred Heart）的八年級(jí)孩子打橄欖球。早年間的失敗給他留下了深刻印象，因此他似乎下定決心絕不重蹈覆轍?！八麡O其嚴(yán)格?！睂W(xué)校運(yùn)動(dòng)隊(duì)主管杰夫·雷諾茲（Jeff Reynolds）說。“如果他不喜歡孩子們的做法，他會(huì)當(dāng)面糾正，孩子們也會(huì)做出回應(yīng)?！笨藏悹栆呀?jīng)贏得了六次錦標(biāo)賽冠軍。

坎貝爾不停地奔波，讓你覺得他是害怕停下來。他還有更多的擁抱要給出，有更多的臟話要罵，還有更多的建議要提供。兩年前，他的弟弟死于腦癌，而他最好的朋友同時(shí)也是 Old Pro 酒吧投資人的麥克·荷馬（Mike Homer）也突患重病去世，于是他的緊迫感更強(qiáng)烈了。荷馬曾是網(wǎng)景公司的高級(jí)經(jīng)理、Opsware 公司的董事，他所患的是一種叫作庫賈氏癥（Creutzfeldt-Jakob）的罕見神經(jīng)退化性疾病。荷馬確診后，坎貝爾倡議發(fā)起一場(chǎng)抗庫賈氏癥的運(yùn)動(dòng)，他與天使投資人朗·康威（Ron Conway）共同主持了有 300 人參加的籌款大會(huì)，為研究該疾病募集到 700 萬美元的資金?？藏悹柮恐埽ㄉ踔粮l繁）都去探望荷馬和他的三個(gè)孩子。

“他是怎樣營造出這樣一種友好關(guān)系的？找到比爾的人都會(huì)覺得，他把他們放在第一位?！眲P鵬華盈公司合伙人，同時(shí)也在若干家公司與坎貝爾合作過的蘭迪·科米薩爾（Randy Komisar）好奇地問?！氨葼柕挠绊懥ψ罱K很難衡量，但它確實(shí)重要。它不會(huì)出現(xiàn)在通用電氣（GE）的公司遺產(chǎn)中，它不會(huì)以傳統(tǒng)方式加到記分牌上，當(dāng)那些受到他感染的人手去做偉大的事情時(shí)，你會(huì)看到它的存在?！比ニ麐尩膫ゴ蟮氖拢叹殨?huì)這樣說。

譯者：蕭艾