《財富》（中文版）：中國是茶文化的故鄉(xiāng)，沒有喝咖啡的傳統(tǒng)。你怎么看星巴克和咖啡文化在中國的前景？

霍華德·舒爾茨：自1999年進入中國以來，要說我們有成功的秘訣，那么我想是：星巴克能夠真實地與顧客建立情感上的連接。5年以前，我們在中國的大多數(shù)顧客是由外國人或是旅行者構成的。但如今的情況恰恰相反，每天在我們門店進進出出的，都是中國顧客。 我知道很多年以前，在中國或者其他亞洲國家，人們從來不會在路上邊走邊吃東西，因為那樣做會令他們覺得沒有面子。但如今，人們邊走在路上，邊拿著星巴克咖啡，已經成為了一種標志。我們的挑戰(zhàn)在于需要在不斷發(fā)展壯大的同時，確保能夠一如既往地獲得顧客對我們的認可與尊重。盡管每周有240萬名顧客訪問我們在中國的門店，在過去15年我們的品牌一直受到顧客的擁護，但對此我們仍要保持謙遜的態(tài)度。

問：作為一家標志性的國際品牌，你們在中國如何應對來自于本土和海外的激烈競爭？

答：首先，我認為中國市場非常大。隨著星巴克在中國的不斷擴大，我們在某種程度上正在為將來的發(fā)展創(chuàng)造更多的機遇。其實，我們所關注的重點并非是競爭，而是我們的顧客和我們的伙伴。我們深信只要能照顧好我們的顧客和伙伴，就能持續(xù)獲得成功。成功并非取決于我們開了多少家門店，成功在于我們是否能夠贏得顧客的心和認可。

問：星巴克對那些新興的四線、五線城市的市場機遇有何看法？

答：我們?yōu)橹袊奈寰€新興城市的潛在機遇感到十分興奮。當前星巴克門店的設立主要仍然位于北京、上海、廣州這樣的大城市以及主要的省會城市。當然最主要的是，我們會不斷聆聽顧客的聲音和需求，來選擇在恰當?shù)臅r間進入新的市場。

問：部分跨國公司高層私下或在公開場合抱怨：相比10~20年前，現(xiàn)在的中國市場變得更復雜和挑戰(zhàn)重重了。你是否有同感？

答：我們尊重中國的經濟與政策環(huán)境。我們在中國現(xiàn)在所擁有的門店數(shù)量，包括我們所服務的顧客數(shù)量，也處于歷史上的一個高點。截至2014年年底，中國將成為星巴克在美國以外的最大市場，同時在2015年年底，我們將在中國擁有超過1,500家門店。更重要的是，憑借星巴克在中國市場的領先地位，我們能夠充分利用我們超過1,200家門店、2萬名出色伙伴的獨特平臺，激發(fā)并孕育人文精神，以實際行動支持我們所在的社區(qū)。僅僅在過去三年，我們已經在中國創(chuàng)造了14,000個新增就業(yè)崗位，而在2015年年底之前，我們將再創(chuàng)造1萬個新崗位。我相信，現(xiàn)在我們有更多的機會和更大的發(fā)展空間。

問：你認為星巴克在中國成功的原因，有哪些與經營模式或策略上的調整有關？

答：我相信中國的顧客想要純正的星巴克體驗，但同時又要貼近及融匯本地文化。我們在上海建立了研發(fā)中心，開發(fā)滿足本土需求的產品，如星巴克如意桃花紅茶拿鐵和福滿栗香瑪奇朵等產品。但對我們來講，本土化不僅僅停留在研發(fā)這個層面。我們在每一家門店，透過每人、每杯、每天和我們的顧客交流，都是為了滿足甚至超越我們客戶在本土化的需求。

同時，星巴克也擁有獨特的社交媒體工具，以應對消費者行為的巨大變化。我們的目標是將店內體驗和“第四空間”無縫整合。中國是全球智能手機用戶最多的國家，截至2013年年底就擁有超過7億的智能手機活躍用戶。星巴克在數(shù)字領域擁有許多獨特工具，包括移動應用，社交傳媒互動與獎勵等，極大地補充了我們傳統(tǒng)的營銷方式。

問：未來五年，在中國市場可能制約營收和利潤的最大挑戰(zhàn)是什么？

答：我們運營的成本，像分銷、材料和大宗商品的支出，總是會影響我們業(yè)務的總體增長。然而我們了解到，我們的顧客對我們的期望很高，我們必須日復一日地努力以贏得他們的信任和忠誠。在未來五年甚至更久的時間內，我們在發(fā)展業(yè)務的同時，仍將專注于提供最高質量的星巴克體驗，留住中國顧客15年以來對我們的喜愛。

問：你個人有成功的榜樣或是偶像嗎？

答：我一直非常喜歡美國棒球，我的體育偶像有紐約揚基隊的傳奇人物米基·曼特爾（Mickey Mantle）、洛杉磯道奇隊的山迪·柯法斯（Sandy Koufax）和現(xiàn)在的紐約揚基隊的英雄人物德瑞克·基特（Derek Jeter）。在商業(yè)領域，我非常敬佩領導藝術的指導者，組織發(fā)展理論創(chuàng)始人沃倫·本尼斯（Warren Bennis）。（財富中文網）